《银行核心竞争力》word版.doc

银行核心竞争力作者：黄承昱一、 前言： 在现今多元化、科技化、便利化的金融服务市场，每家银行业者莫不想找到能给予客户最便利服务的通路，加强与客户间之互动，藉由创新的工具提升服务品质，创造客户满意度。由于电子科技的快速发展，传统的银行业务推展方式已开始面临科技化服务的巨大挑战，计算机与电话系统的整合（Computer Telephony Integration）创造了一种全新的服务通路，过去需要客户亲临银行办理的业务，现今只需要一支行动电话（call phone）或手提电脑（notebook）与几个输入的动作，弹指之间即能获得银行周全的服务，因此，未来的银行经营规模与良窳已不是取决于分行家数的多寡、业务人员的数量，而是谁能充分应用计算机科技的优势，创造银行核心竞争力，并提供最适切之服务给客户，创造极大化的银行服务价值。 国外银行服务通路之发展，其实早在十年前就已相当成熟，以电话银行为例，英国的First Direct Bank在1989年10月正式开始营运，它完全改变过去人们对银行的看法，对今日的英国人而言，透过电话与银行来往是再稀松平常不过的事，电话银行对它们而言代表一年365天、一天24小时，全时段的人对人（person to person）银行服务，First Direct Bank自成立以来已经营十个年头，成立的目的除了打破传统银行的不便利性之外，多样化的金融商品、优惠之利率条件、便利化的交易管道等，都能藉此创造银行与客户间高度互动，除能获得新客户认同外，更能藉由双向之客服关系管理（Consumer Relation-ship Management）提高客户之忠诚度，稳定银行获利来源。 二、电话理财中心发展趋势： 电话理财中心（Call Center）之发展，随金融机构应用科技能力与日俱增，近几年有许多突破性的变革，电话理财中心在企业中之定位更由过去支持性质的成本中心（Co- st Center）、利润中心（Profit Center）、价值创造中心（Value Creator）到现今的核心处理程序（Core Process）中心，现今电话银行发展趋势主要是希望能藉由电话、计算机科技整合（CTI Computer Telephony Integration）的技术，帮助金融机构将过去后端作业（Back Office Operation）的服务机制整合至前端，以提升对客户之服务品质，并建立良好客户互动，维持长期客户忠诚度。 由于电话银行各发展阶段都有许多值得讨论之处，以下我们分别依电话服务中心最新发展之四个阶段，分别针对其特性（Characteristics）进行说明，并将发展过程汇总于附表。 （一）传统阶段（Traditional）： 传统阶段电话中心主要是藉由自动化话务分配系统（A CD）与在线实时数据传递（O LTP），帮助客户于在线解决问题，故此阶段的银行后端信息系统并未整合至前端，此阶段主要目的是希望透过集中客户服务之方式，降低作业成本。 （二）先进阶段（Advanced）： 先进阶段电话中心除以上之功能外，它还加入智能电话排程（Intelligent Call Routing）与交互式语音回复系统（IVR System），因此能有效解决客户平常对金融服务之疑问外，更可藉由交互式语音回复系统作为客户之交易通路创造服务便利性。除了客户服务问题解决（Customer Problem Resolution）之主功能外，本阶段还强调计算机电话整合（CTI）技术之应用，藉由系统整合之综效（ Synergy），客户可轻松的在银行电话服务系统中选择语音或专人服务、同时银行也可藉由客户区隔来进行促销，以达到极大化之系统效能。 （三）顾客导向中心阶段（Customer Care Center）： 顾客导向电话中心已进行电子通路全面整合，举凡电话语音服务、专员服务、传真服务与网络银行服务皆可由顾客导向服务中心进行处理，并于系统中设置数据仓储（Data Warehouse），将帐务数据、往来交易数据储存于数据仓储系统中，以提高客户数据传输效率及客户回馈数据之使用方便性。由于本阶段之经营方向在于电话银行之整体价值创造，因此举凡客户对内（In-bond）或银行对外（Out-bond）之电话往来，都需搜集交易数据（data），并透过统计分析之过程萃取有价值之信息（inform-ation），分析消费者行为，以期设计最适合客户之金融服务。 （四）科技强化客户关系管理阶段（Technology En-abled RelationshipMan-agement）： 客户关系管理是公司创造获利的保证，在今日竞争激烈的金融环境中，维持现有客户比创造新客户成本要低许多，因此为确保获利，防止同业竞争争取本身客户，进行客户关系管理实为银行业在竞争的金融环境中最该实行的工作，因此本阶段整合重点在于利用电话银行之科技来提高客户关系管理之效能。本阶段最重要的改变是强调信息价值的再利用（Lever-aging Knowledge）与核心处理程序（Core Process），信息价值再利用首重数据取得的及时与方便性，因此本阶段导入数据攫取（Data Mining）之技术，能方便数据分析人员取得数据，并进行统计分析；核心处理程序强调所有客服管理都统一由电话中心来进行，以维持客服水准，中心可由电话、计算机、传真等各种服务通路进行整合性服务，以创造最大的客户服务满意度。 三、客户层面探讨电话银行之服务： 在竞争的金融服务产业中，透过服务差异化来提高外部客户的认同，并藉由多样化通路的服务手法来满足内部客户的服务需求实为一种双赢的手法。从客户的角度来探讨金融服务通路多样化对消费行为的影响，对消费者而言，与银行往来取决因素除了产品本身的商品力外，交易便利性也是一项重要的指标，尤其在现今工商忙碌的社会中，每个人都希望能够有最便利的方式获得银行服务，因此电话银行等藉由科技创造的金融新通路实能满足现今的消费趋势。 尤其在信息爆炸的数字时代，行动电话、传真与网络等新兴媒体势力获得新世代族群的认同，新世代对银行的服务期许已不是如同过去般，取而代之的是随手可及、便利、快速、省时的服务，电话银行正是符合这群新世代的金融服务需求，因此想要获取新世代对银行的认同，我们必须善于应用科技，并创造一种便利化、实时化、个性化、不受地域限制的服务机制，如此才能藉由科技创造银行本身的核心竞争力。 四、经营层面探讨电话银行之策略研拟： 不同的银行对电话银行有不同的需求与认知，因此需要的软硬件也不同，投资的金额当然也不同，但电话银行的需求还是须回归到银行本身对业务发展策略，电话银行的发展是一种渐进的过程，需要随着银行业务发展与推行进行升级，才不会造成客户服务品质降低或造成浪费情形。Michael E.Poter 将策略形成精简成三种良好的类型，成本领导策略（Overall Cost Lea-dership）、差异化策略（Differ-entiation）、集中策略（Focus ），我们可以分别将电话银行的服务功能性质以上述三种策略进行说明。 （一）成本领导策略（Overall Cost Leadership）： 电话银行能降低银行人力作业成本，若以成本领导策略作为电话银行发展方向，应该加强交易作业性的电话银行机制，如：电话银行的语音回复系统（IVR）或网络银行等，并加强教育客户使用，如此可降低分行人力负荷，间接可降低分行人力需求。 （二）差异化策略（Differen-tiation）： 要藉由电话银行来达成差异化的策略，则需考虑如何使电话银行之服务与众不同，藉由CTI系统整合的方式，电话银行可透过服务专员做到除领取现金之外的大多数银行业务，因此特别能符合都会上班族的需求，也因此能达到与其它银行服务差异的策略。 （三）集中策略（Focus）： 电话银行需针对特定族群进行促销活动，以市场区隔的角度来看，常会用电话银行进行交易的族群大都属年轻、高知识水准、上班族等，因此若要提高电话银行使用效能，创造电话银行实质贡献，应该正确掌握消费者行为，以提高电话银行使用效率。 五、结语： 科技发展引导我们进入信息革命，在二十一世纪数字科技时代什么都必须以快来决胜负，电话银行就是在这种时代背景下诞生。从银行角度而言，电话银行创造新型交易通路、节省人力成本、解决客户抱怨问题、集中客户管理甚至能分析数据创造有价值之信息，从消费者角度而言电话银行代表便利、无地理限制、无时间限制等，都代表应用科技创造的银行新通路时代俨然已来临。若想在未来金融市场占有一席之地，电话银行是取得经营竞争优势重要一环，尤其在未来各项电子金融服务都渐渐整合的趋势下，未来的电话银行会将通讯与网络等各种服务接口加以整合，因此谁能先作到愈多元化的客户服务谁就能最先获得青睐。 掌握科技、创造未来是金融服务业进入二十一世纪重要的经营方针，电话银行只是这波金融科技战的开始，未来会有更多的电子交易服务机制会出现，想要在科技金融战中拔得头筹，唯有多方面搜集电子金融发展趋势、增强自身科技