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第三章 企业外部环境分析 1 本章提纲 l战略制定中环境分析的作用 l行业和竞争分析的方法： 行业主要经济特征 行业的竞争力量 行业变化的驱动力 对手的竞争地位 对手的竞争行动 关键成功因素 结论: 总体行业的吸引力 l从事行业和竞争分析 2 什么是环境分析? l两种考虑： 企业的外部环境 l宏观环境 l行业和竞争环境 企业的内部环境 l它的资源、能力 、竞争力 3 环境分析是制定战略的前提 1. 行业的主要经济特征 2.竞争的特征和竞争力量的强弱 3. 行业变化的驱动力量 4. 对手的竞争地位 5. 对手的战略行动 6. 关键成功因素 7. 行业吸引力的总结 评价行业和竞争条件 1. 评价企业的现有战略 2. 优势与劣势、机遇与威胁 3. 企业相对于对手的成本地位 4.企业竞争地位的强弱 5. 需要解决的战略性问题 评价企业条件 识别企业 的战略选 择方案 选择最佳 的战略 4 外部环境的主要方面 宏观环境 竞争力量及每种 力量的强弱 行业的主要经济 特征及变化原因 预测竞争对手的 行动 关键成功因素 总结：行业总体 吸引力 5 问题 1: 何为宏观环境分析? l经济环境宏观经济的周期性、市场规模、 通货膨胀率、要素市场的完善程度、基础设施 l政治和法律环境政治体制、政局稳定性、 国际关系、法律政策体系 l技术环境技术发展水平、技术变化速度 l社会文化教育水平、人口变动趋势、文化 传统、社会心理 6 问题 2: 行业的主要经济特征及变化原因 行业的主要经济特征： l市场规模和增长率 l竞争性敌对关系的范围 l竞争对手的数量及其相对规模 l后向/前向一体化的程度 l进入/退出壁垒 l技术变化的特征和速度 l产品和顾客的特征 l规模经济性和经验曲线效果 l生产能力的利用和资源要求 l行业获利能力 7 行业变化的原因： l行业的变化是由于驱动力量使得行业 参与者改变了行动 l驱动力量 是改变行业和竞争条件的主 要因素 l这些因素在未来1-3年内会对行业产生 有利或不利影响 8 常见的行业变化驱动力量 l新的政策法规出台 l购买者需求的变化 l社会观念、生活方式的变化 l技术变化、技术扩散 l产品创新、管理创新 l主要企业的进入或退出 l行业国际化程度不断提高 l成本和效率的变化 9 问题3: 竞争状况如何? l识别： 竞争力量的主要来源 竞争力量的强弱对比 l主要的分析工具： 五种竞争力量模型 目标 10 五种竞争力量模型 Substitute Products (of firms in other industries) Rivalry Among Competing Sellers Potential New Entrants Suppliers of Key Inputs Buyers 替代品 竞争对手间的竞争 潜在加入者 主要投入品的 供应商 买方 11 如何分析五种竞争力量 l评价每种竞争力量的强弱 竞争对手间的竞争程度 替代品 潜在加入者 供应商的议价能力 买方的议价能力 l解释每种竞争力量如何带来竞争压力 l判断整个竞争状况的激烈程度 12 竞争对手间的竞争状态 l通常是五种力量中的最强的力量 l检查竞争对手最常用的竞争方法： 价格 质量 提供产品的性能特征 顾客服务 保证/担保 广告/促销 经销商网络 产品创新 13 导致对手间竞争激烈的因素 l大量势均力敌的企业 l市场增长缓慢 l顾客转移成本较低 l退出行业的成本高 l固定费用高和库存 l生产能力的大量扩张 14 潜在加入者的竞争力量 l威胁的严重性取决于： 进入壁垒大小 现有企业对进入者的反击强度 15 常见的进入壁垒 l规模经济 l产品差异化 l资金和其它特殊资源的需求 l转移成本高 l难以获得分销渠道 l学习/经验曲线效应 l强烈的品牌偏好和顾客忠诚度 l政策法规的限制 16 学习/经验曲线效果(Experience Curve Effect) l经验曲线存在于单位成本随着累积 产量的增加而下降，因为： 积累生产诀窍 对技术掌握程度的增加 l经验曲线效果越大，较高累积产量 的企业的成本优势越明显 17 不同经验曲线的成本优势 $1 $1 .90 .80 .70 .81 .64 .49 .729 .512 .343 10% 的 成本降低 20% 的成本降低 30%的成本降低 1 百万 单位 2 百万 单位 4 百万 单位 8 百万 单位 单位成本 18 替代品的竞争力量 替代品是能够满足相同用户同一需求的其 他产品或服务。 概念 4眼镜与隐形眼镜 4食糖与阿斯巴甜 4塑料与玻璃与金属 4报纸与电视与互联网 例子 19 如何判断替代品竞争力量的强弱 l替代品的盈利能力 l生产替代品 的企业所采 取的经营战略 l用户的转移成本 20 买方的竞争力量 l买方讨价还价力量的大小取决于： 买方的集中度相对于供应商的集中度 大 产品的标准化程度大 买方的转移成本 买方形成后向一体化的可能性 买方拥有的信息大小 21 供应商的竞争力量 l供应商的力量强弱取决于： 供应者的集中程度相对于本行业的集中程度 大小 供应商产品的被替代的可能性 供应商产品的差异化程度 买方转移成本大小 供应者的产品对本行业生产的重要性 供应商前向一体化的可能性 22 五种竞争力量的战略意义 l了解本行业基本竞争力量的强弱 对比，得出竞争环境是有利还是不 利 l发现本企业的优势和劣势 l目标是设计一个战略，使企业免 受竞争力量的影响，并建立可持 续的竞争优势 23 问题 4: 企业的竞争地位强弱对比如何？ l用来揭示行业内竞争对手间不同竞争 地位的方法称为战略集团图 l一个战略集团是由一个行业中具有相 似的竞争方法的竞争对手组成 24 战略集团图 l位于同一战略集团中的企业具有以下一种或 多种共同的竞争特征： 以相同的价格/质量进行销售 覆盖相同的地理区域 纵向整合程度相同 具有相同的产品线宽度 强调同类型的销售渠道 提供相似的服务 使用相同的技术方法 25 建立战略集团图的程序 步骤 1: 识别使企业区别于其他企业的竞争特 征 步骤 2: 使用这些差异化特征绘制两个变量的 地图 步骤 3: 把具有相同战略特征的企业分配到相 同的战略集团空间中 步骤 4: 在每个集团周围画圆，圆的大小与各 集团所占行业的销售份额成比例 26 零售珠宝行业的战略集团地图 价格 / 质量 /形象 高 低 中 产品线 / 商品组合 专业珠宝商综合珠宝商少品种的零售商 多品种的零售商 折扣店 购物广场的出租柜台零售商 全国的、区域的或地 方的行会的“精细珠宝 ”商店 全国的珠宝连 锁店 地方珠宝商 信用珠宝 商 目录陈列 小的独立的行会 珠宝商 著名的分部 式的零售商 高档的 百货商店 连锁店 27 战略集团图的指导方针 l变量应具较低的相关性 l变量应体现对手竞争方式的巨大差异 l变量不必定量或具连续性 l按照同一战略集团的总销售的比例来画 圆圈的大小，可以反映每个战略集团的相 对规模 l如果可以用两个以上的竞争变量，就可 以绘制几张地图 28 战略集团图的战略意义 l行业变化的驱动力量和竞争压力经常有 利于某些战略集团而不利于其他集团 l不同集团的利润潜力由于每个战略集团 的市场地位的强弱而不同 l战略集团在地图中的距离越接近，它们 的成员企业之间的竞争强度也越大 29 问题 5: 竞争对手将采取何种战略行动 ？ l企业自身的战略行动受到以下因素影响 ： 竞争对手的目前战略 竞争对手的预期行动 l分析主要的竞争对手： 目前的市场地位及战略 受到驱动力量和竞争压力的影响程度 战略目标 资源优势和劣势及各种能力强弱 基本竞争方法及预期战略行动 30 对手的战略目标和战略分类 竞争范围战略意图市场份额目标竞争地位 战略姿态 竞争战略 地方 成为占优势的 领导者 通过收购和自 我发展积极扩张 更强、不断行 动 极具进攻性 区域 赶上行业领导 者 很好的防御极具防御性 全国 成为行业领导 成员之一 通过内部发展 而扩张 处于中等水平 进攻与防御的 结合 多国 成为前10位 通过收购扩张 追求不同的地 位 积极的冒险者 全球 争取排名的提 前 保持目前份额 竞争或失去地 位 保守的跟随者 保持目前地位 放弃目前份额 获得短期利润 退居防御地位 只提供服务 力争低成本领 先 主要集中于利 基市场 追求差异化基 于： 质量 服务 技术先进 产品线宽度 形象和信誉 物超所值 其他特征 31 问题 6: 什么是竞争成功的关键因素 l关键成功因素（KSFs）是影响每个行 业成员在行业中成功的关键因素： 特殊的战略因素 产品属性 资源 能力 竞争能力 lKSFs 导致： 盈利或亏损 成功或失败 32 识别行业的关键成功因素 l在说明KSFs需要回答以下三个问题： 顾客选择不同品牌销售商的基础是什么？ 销售商需要什么资源和能力才能成功? 销售商如何实现可持续竞争优势？ lKSFs 由 3 - 5 种决定行业中财务和竞争 成功的因素组成 33 关键成功因素的常见类型 技术相关的 生产相关的 销售相关的 营销相关的 技能相关的 组织能力 其他类型 科学研究技能;产品创新能力; 在某种技术方面的技能; 使用互联网从事各种 经营活动的能力 低成本生产效率; 生产质量; 固定资产的充分利用; 低成本的工厂区位; 高劳 动生产率; 低成本的产品设计; 生产多种产品的灵活性 完善的批发和零售商网络; 在零售商货架获得巨大空间; 具有企业自身的零售 商店; 低销售成本; 快速运输 迅速、准确的技术支持; 有礼貌的顾客服务; 准确处理客户定单; 产品线宽度 ; 推销技巧; 有吸引力的式样; 担保承诺; 明智的广告 工人技能高; 质量控制的诀窍; 设计技能; 在某项技术上的技能; 开发创新型 产品的能力; 迅速向市场推广新产品的能力 先进的信息系统; 迅速对市场变化作出反应；使用互练网从事经营的卓越能 力; 更多的经验和管理技能 有利的形象/声誉；整体的低成本；便利的区位； 接近资本市场； 有礼貌的 员工； 专利保护 34 啤酒行业的 KSFs l利用生产能力保持生产的低成本 l有利的批发商网络获得零售渠道 l明智的广告促使喝啤酒的人购买某 种品牌 35 服装业的KSFs l时髦的设计创造顾客吸 引力 l低成本的生产效率保持 销售价格具有竞争力 36 问题 7: 行业是否具有吸引力？ 评价行业吸引力的考虑因素： l行业的市场规模和增长潜力 l竞争条件是否有利于提高或降低行业赢利水平 l竞争力量变强或变弱 l行业将受到驱动力量的有利或不利影响 l主要企业进入/退出的可能性 l需求的稳定性/可靠性 l行业面临的问题的严重性 l行业未来的风险和不确定程度 37 外部因素评价矩阵 l列出外部环境中的关键战略要素1020个 l为每一要素规定权重（01）使所有因素的权重 总和为1 l用评分值1、2、3、4分别代表企业的主要威胁 、一般威胁、一般机会和主要机会 l将每一要素权重与相应评分值相乘，从而得到 各要素的加权得分值 l加总，求得企业外部机会与威胁的综合加权评 分值 38 关键键外部因素权重评分加权分值 1、中国加入世贸组织0.2010.20 2、居民收入增长0.3041.20 3、证券市场运行良好0.1030.30 4、美国征收新关税0.2030.60 5、政府对企业的支持下 降 0.1020.20 6、失业率上升0.1010.10 总加权分值1.002.60 外部因素评价矩阵示例 39 竞争态势矩阵 l由战略决策者识别行业中的关键战略要素 l确定各个要素的权重 l对各个竞争者在每个关键要素上所表现的力量 ，相对强弱进行评价，评分值取1、2、3、4，依 次表示最弱、较弱、较强、最强 l将各关键要素的评价值与权重相乘，得出各竞 争者在相应的战略要素上的相对力量，对各加权