重庆协信控股集团公司薪酬设计.ppt

重庆协信（控股）集团公司 中期报告 （讨论稿） 凯捷中 国 2004年12月9日 低价转让: 超低价转让3800元买回的管理咨询资 料,有兴趣的朋友请联系. mail: qq: 282148179 “咨询全案资料完整版” 与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同 与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同! 此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际 知名 咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年 期间的咨询 项目资料及相关方法、工具及成果。 “咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论 对于您本 人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。 对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行 业知识库、 建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。 “咨询全案资料”列表请查阅附件。 为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资 料详尽目录， 在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给 您，方便您进行 资料品质的校验。 4 本次项目中人力资源体系设计的重点是协信的薪酬激励体系、中长期 激励计划建议和绩效管理体系设计，在本次报告里凯捷将提示设计原 则方法及框架性建议 协信发展战略理解 协信现状审视 管控模式、定位 总部定位 管控模式 战略支撑体系设计 组 织 架 构 运 营 系 统 人 力 资 源 gemini - All rights reserved 5 薪酬激励体系设计 q薪酬激励体系设计 薪酬诊断 职位评估 薪酬水平设计 薪酬结构设计 中长期激励计划建议 q绩效管理体系设计 gemini - All rights reserved 6 协信薪酬体系的设计可以从薪酬水平和薪酬结构两个方面来展开 协信集团的整体薪酬水平应在重庆同行业 中的位置。 各职位薪酬在协信集团中的相对水平。 协信员工薪的组成部分。 各薪酬结构组成部分之间的比例关系 。确定原则？ 薪酬水平 薪酬结构 薪酬体系 gemini - All rights reserved 7 设计协信整体薪酬水平时，需综合考虑外部竞争性和内部公平性 确定薪资水平的两维准则 强 内部公平性 外部竞争性 高 低 弱 合理的薪资 体系 凯捷通过前期访谈得 知，协信目前整体薪 酬水平在重庆同行业 中处于中等水平。 在项目第二阶段，协 信需明确集团薪酬水 平整体定位，并提供 重庆当地同行业的薪 酬数据，为设计薪酬 水平提供参考，以保 证协信薪酬水平的外 部竞争性。 通过前期访谈和资料分析初步得知，协信内部职位薪 酬存在差异，但是缺乏判断职位之间重要性差异的客 观依据，部分员工认为多劳多得的原则没能体现。 凯捷建议通过职位评估建立协信内部职位价值体系， 对中高层進行职级薪酬规划，规范中位值、级差和职 级跨度，建立内部公平性。 薪酬水平 gemini - All rights reserved 8 职位评估的目的是帮助协信集团评定各职位在公司里的相对价值，同 时建立与市场职位比较的有机关系 职位评估 可以解决的 问题 内部管理 实现部门内外部职位 的价值平衡 建立薪资级别的基础 作为薪酬支付政策的 依据 外部比较 建立与市场同类型职 位挂钩的纽带 提供与外部职位薪酬 比较的依据 薪酬水平 gemini - All rights reserved 9 影响沟通 创新知识 性质 对象 创新的本质 复杂性 知识的深度 团队的角色 贡献 性质 组织规模 应用宽度 凯捷建议采取国际职位评估系统，该系统采用四因素、十维度进行评 估 在项目第二阶段，凯 捷将将组织职位评估 专题培训，并指导协 信对集团职位进行评 估 薪酬水平 gemini - All rights reserved 10 评估前评估后 总裁 副总/总监 经理 以此确定职位价值，作为一个公平的薪酬等级的基础 汇报关系 职位价值 通过职位评估 引发价值观的改变 提供了专业人员的发展空间 总分数 590 485 470 445 410 380 330 260 职位级别 62 58 57 56 55 54 52 49 薪酬水平 gemini - All rights reserved 11 在项目第二阶段，凯捷将与协信共同工作，对集团中高层职位进行评 估 凯捷客户举例： 云南某大型房地产公司职位评估结查 薪酬水平 gemini - All rights reserved 12 在明确集团薪酬整体定位的前提下，结合外部薪酬调研结果，设计集 团整体年收入（基本工资绩效工资）水平规划，重点关注集团总部 和主要业务板块的中高层 凯捷客户举例：某房地产公司年收入规划 职级年收入曲线 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 年收入（元） 在具体实施时，如果出现集团部分员工目前收入与年收入规划设计存在较大 差异时，凯捷将建议相关解决方案。 薪酬水平 gemini - All rights reserved 13 在薪酬水平确定的基础下，进一步完善由基本工资、绩效工资和福利 构成的年收入规划 年收入规划基本工资绩效工资福利 注：此处的“福利”包括法定福利，如社保、医保、住房公积金等，也包括补充福利，如住房补贴、各种 津贴及带薪休假等 基 本 工 资 绩 效 工 资 福 利 中 长 期 激 励 集团员 工年收 入规划 内容， 本次项 目的重 点 主要面对 集团中高 层及核心 员工，本 次项目内 容，在后 面提及 确定依据和方法 职位职级 所属职位系列 外部薪酬水平 知识和经验 职位职级 职位职级 所属职位系列 外部薪酬水平 实际影响因素 出勤 出勤 公司利润 项目利润 个人绩效 职位职级 国家和公司政策 个人绩效 组织绩效 主要特点 福利主要是解决员工 的后顾之忧 保障任职该职位员工的 基本生活并与其社会地 位相匹配的基本收入 对员工即期的绩效表现 给予及时反馈和回报， 达到奖优惩劣的目的 将员工利益和公司利益 结合，对关键员工实施 中长期激励和约束，促 进公司价值最大化 整 体 薪 酬 薪酬结构 gemini - All rights reserved 14 薪酬构成要素的比例设计时需要考虑职位影响程度和职位弹性两个关 键因素 职位弹性 职位影响 职位影响 该职位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响 职位影响大的职位应采用较高的绩效工资比例 职位弹性 职位由于任职者的能力等不同而导致职位绩效 产出的可能差异 职位弹性大的也应采用较高的绩效工资比例 象限： 职位影响和职位弹性都大 通常为管理系列、核心部门（较多承担关键 绩效目标的部门）的关键职位等 薪酬结构中绩效工资应该占较大比例 象限： 职位弹性大，职位影响小 通常为专业系列支持性职能部门（较少承担 关键绩效目标的部门）的关键职位 薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例 象限： 职位弹性和职位影响皆小 通常为非核心部门的低层职位 薪酬结构中绩效工资应该占最小 象限： 职位弹性小而职位影响大 通常为核心部门的一般职位 薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例 薪酬结构 gemini - All rights reserved 15 设计中高层的中长期激励主要采取三种类型，凯捷建议协信采取利润 分享类的中长期激励方式， 利润分享计划是国外大企业运 用最广泛的一种奖金支付方法 ，企业通常会在其税前利润中 提取一小部分放在一个基金中 ，依据每一员工的基本薪资进 行分配。利润分享计划通常一 年实施一次 在实际运用中，利润分享计划 在成熟型企业中显得更为有效 。它的好处是：它将员工的利 益在同一计划中体现，使全体 员工都关注公司的利润，公司 利润的大小直接影响员工的收 益。 股票类 期权类 股票期权是指在一定时间内， 以约定价格购买一定数量公司 股份的权利。它是面向公司高 级管理人员的一种长期激励计 划 股票期权的激励作用来自于这 样的假定：即企业的股票价格 在一定程度上受企业获利能力 和利润增长的影响，而公司高 级管理人员在相当程度上可以 影响这些因素 这一类补充激励方式包括股票 期权、员工持股、管理层收购 等。 利润分享类 稳定的核心团队 给予雇员可以以特定价格购 买公司股票的权利 公司有可能为雇员提供贷款 ，允许雇员分期返还 为鼓励雇员购买公司股票， 公司也许会提供购买股票的 折扣，或给予相应的股票红 利等奖励措施 对鼓励长期持股无效，因为 股票也许会立刻被卖掉，从 而锁定收益。 具体中长期激励方案将在项目 第二阶段提交。 中长期激励 gemini - All rights reserved 16 绩效管理体系由绩效目标的制定、绩效合同签定、绩效辅导、绩效考 评四个环节组成，其中绩效指标制订和绩效考评是其中的难点 q薪酬激励体系设计中长期激励计划建议 q绩效管理体系设计 绩效管理诊断 制订绩效目标 签订绩效合同 绩效考评及结果的运用 gemini - All rights reserved 17 绩效管理体系是实现战略目标的有效工具，而绩效指标则是协信集团 战略目标的层层分解 公司战略和远景 适合战略的组织 部门职责 岗位职责 公司月度目标 部门月度目标 员工月度目标目标实施 月度绩效考核 指标分解 指标分解 公司年度目标 部门年度目标 职位年度目标 指标分解 指标分解 年度绩效考核 考核结果运用 年度绩效指标一方面反 应员工全年工作业绩， 同时与公司整体经营情 况挂钩 月度绩效指标是年度 目标的细化分解，更 注重考核员工个人工 作业绩情况 gemini - All rights reserved 18 关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映 关键业绩指标是.关键业绩指标能. 对公司战略目标、年度目标的分 解，并随公司战略的演化而被修 正 分定量指标和定性指标两大部分 。其中定量指标部分包括效益指 标和运营指标。定性指标包括与 业务发展战略相一致的工作目标 等 对关键重点经营行动的反映，而 不是对所有操作的反映 由高层领导决定并被考核者认同 的 使高层领导清晰了解对公司价 值最关键的经营操作的情况 使经营管理者集中精力于对业 绩有最大驱动力的经营方面 使管理者能及时诊断经营中的 问题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟 通提供一个客观基础 gemini - All rights reserved 19 凯捷将通过三大步骤确定关键业绩指标 第二步： 找出有重大影响的关键业绩指标 第三步： 确定各岗位关键业绩指标 价值体系有重大影响的指标项目岗位关键业绩指标 重要性：对年度目标影响重大 紧迫性：迫切需要改善 改善空间：与最佳做法之间的差距较高 可以投资回报率为分析 起点 重要性紧迫性 改善空间 第一步： 确定业务价值树 总裁指标 部门经理指标 员工指标 部门经理指标 员工指标员工指标 gemini - All rights reserved 20 在制定绩效考评指标时，需考虑在此次集团组织结构调整的基础上， 集团、下属公司、项目三层不同各自的定位和特点 财务人力资源总裁办研发策划项目营运客服 协信集团 长信城建中成联物业商务发展购物中心 项目A项目B项目C项目XX 定位 费用中心 有条件的 利润中心 成本中心 管理支持部门业务支持部门 gemini - All rights reserved 21 因此，集团、公司、项目部的绩效指标体系上也需相应有不同侧重 指 标 体 系 原 则 财务指标：费用预算 控制指标 运营指标：业务运营 管理指标 管理改进指标：当期 重点管理改善工作目 标，如财务中心可以 在半年内推行计划预 算作为指标 部门评议指标 员工发展指标 集团管理支持部门集团业务支持部门下属公司项目部 财务指标：费用预算控制 指标。 运营指标：与项目成果挂 钩，如研发中心可用项目 定位成功率、项目收益率 等指标 管理改进指标：当期重点 管理改善工作目标，如研 发策划中心以推行标准化 作为指标。 员工发展指标 财务指标：费用预算控 制指标和降本指标，收 入确认采取预分配的方 式。 运营指标：项目计划完 成率，安全指标、质量 指标 管理改进指标 员工发展指标 财务指标：有条件的 收入、利润、成本指 标。 运营指标：业务运营 管理指标 管理改进指标：当期 重点管理改善工作目 标 员工发展指标 . 供讨论 根据年度经营目标，找出实现的关键驱动因素，根据部门职责分解到各个部门，形成各部门的关 键绩效指标。 本次项目凯捷重点关注集团和子公司 中高层的绩效指标体系 gemini - All rights reserved 22 在此基础上签定业绩合同 受约人姓名：发约人姓名：权重类别 部门：发约人职位： 财务类指标： 运营指标： 管理改进类指标： 部门评议类指标： 员工培养指指标： 合同有效期：签署日期： 受约人签字：发约人签字： 关键绩效指标目标权重（%） 财务指标 部门经理 及以上人 员权重合 计占85% 一般员工 权重占 90% 运营指标 管理改进指 标 部门评议指 标 10% 员工发展指 标 部门经理 及以上人 员 5% 凯捷客户举例： gemini - All rig