人力资源管理体系诊断10-25.ppt

湖南大学工商管理学院MBA课程,人力资源管理体系诊断,主讲人：王乐平 教授 湖 南 大 学 工商管理学院 MBA 兼职教授 湖 南 农 业 大 学 客座教授 长沙中大畅想管理咨询有限公司 总 经 理 电话E-mail：,（1）如何识人是基础 （2）如何选人是先导 （3）如何用人是核心 （4）如何育人是动力 （5）如何留人是本质,主题思维1 人力资源管理的理念模型,1、企业的可持续发展、竞争优势和核心能力,企业生存和发展的核心命题：可持续发展 企业的可持续成长与发展，从根本上来讲取决于企业的竞争优势。 如何获取竞争优势？ 企业竞争优势的获取有两条完全不同的途径,第一条是外部途径：,即企业可以通过准确的行业选择和定位，使企业的成长与发展能够依托一个具有巨大市场空间和高速成长机会的行业平台，并通过对外部行业机会的把握和对外部威胁的防御来使企业具备竞争优势。,第二条则是内部途径：,即企业可以依靠对组织内部资源的整合来提升企业的竞争能力，通过能力提升来建立企业的竞争优势。 在实践中必然是外部途径和内部途径的统一，一方面需要理性的外部行业选择和对行业竞争要点进行准确的把握，另一方面，又需要依靠不断苦练内功来提升企业的竞争能力。,2、什么是企业的核心能力,核心能力概念的四个基本特征： 一、价值性 价值=收益/成本，即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1，否则企业得不偿失。收益成本之比越高，它对企业核心能力的贡献也就越高。因此“价值”标准位列四个标准之首。 二、独特性 一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的，即其他企业所不具备的（至少暂时不具备），是企业成功的关键因素。核心能力的独特性决定了企业之间的异质性和效率差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因。,三、难模仿性 核心能力是在企业长期的生产经营活动过程中积累形成的，深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，其他企业难以模仿，至少在短期内难以模仿。 四、组织化 核心能力不是组织拥有的某一单一要素、资源或者技术，而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。任何一项要素要成为企业核心能力的源泉，除了要具备前面的几个特征之外，还必须深度融入到企业的组织之中，通过与其他要素的系统整合来发挥作用。,在四个关键特征的基础上，将核心能力界定为： 组织自主拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。 问题：企业核心能力的来源？,、企业核心能力的来源智力资本,所谓智力资本，是指一个公司两种无形资产的经济价值；组织资本和人力资本。 如何定义组织资本？人力资本？,组织资本是组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的、能够为组织创造价值的资本形式，它值根于企业的价值观体系、组织结构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中。典型的组织资本包括： 部分编码化或者全部编码化的组织共享的知识、信息和数据； 制造流程与方法、分销模式与体系、研发模式与体系； 组织的愿景与核心价值观、组织运行机制、典型人物与案例、报酬与激励系统； 与顾客、供应商、合作伙伴、社区、政府以及其他利益相关者之间的关系； 商标、专利、品牌知名度、客户关系和客户忠诚度。,人力资本是指蕴藏于组织中，能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各种因素的集合。典型的人力资本主要包括： 个人的知识、经验和技能； 个性品质、态度、可靠性和组织忠诚感等； 内驱力，如分享信息的渴望，对团队的参与和对组织目标的关注； 学习力与创造性。,企业的核心能力来源于企业的智力资本，包括：人力资本、组织资本和社会资本。 而人力资本、社会资本和组织资本又来源于哪里？来源于组织中的知识、技术、关系和流程四个方面的资源。其中，知识主要包括：顾客知识、技术知识、运营知识和管理知识。 技术主要是指企业员工所掌握的，能够在组织中进行分享、传播和增值的核心技术。,关系是指组织所建立和维持的各类社会关系所形成的一种资源，比如：客户的熟悉程度、顶尖的专家顾问、与供应商的合作关系、员工参与等。 流程指内部运作的业务流程和管理流程，主要包括：客户细分、准时生产、模块用户化、以订单为核心的生产系统等。 上述四个方面的要素，任何一个都无法单独形成企业的核心能力，而必须通过相互整合、共同支撑企业的竞争优势。,、什么是人力资源管理？,企业的核心能力来源于企业的智力资本（人力资本、组织资本、社会资本），而人力资本、社会资本和组织资本来源于组织中的知识、技术、关系和客户四个方面的资源。 而知识与技术更多地储藏于员工个体之中，而关系和流程更多的存在于组织系统之中。,因此，企业必须通过人与组织系统的有机整合，形成企业的人力资本、社会资本和组织资本，进而形成企业核心能力的源泉。 那么，人力资源及其管理就是企业惟一重要的持续竞争优势的源泉。许多实证研究证明，人力资源及其管理实践与企业绩效成强正相关关系。,那么，为什么说人力资源及其管理是企业惟一重要的持续竞争优势源泉呢？因为一个企业的人力资源具有其他竞争者不可轻易模仿、不可轻易转移和不能被完全替代的知识和技能，即人力资本。 所以，更确切地说，人力资本才是企业持续竞争优势垢真正源泉，人力资本及其管理与企业的绩效成强正相关关系。,因此：人力资源及其管理是企业唯一重要的持续竞争优势的源泉。人力资源及其管理实践与企业绩效成强正相关关系。,人力资源管理要求人力资本的配置和利用要以员工的知识、技能和能力为依据，根据企业所需要的知识、技能和能力确定人力资本的发展战略；确定人力资本的需求数量、质量和专业方向。根据对人力资本的价值量大小和专业方向确定企业人力资本的价值计量；确定对人力资本所有者的激励；确定企业的人力资本投资大小和专业方向；确定企业人力资本绩效评价标准和具体的评价体系；确定人力资本管理自组织监督的结构框架、监督的内容和方法；确定企业集团跨地域经营人力资本管理的有关问题。,定义，什么是人力资源管理,人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力资本这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。,案例： 构建卓越人力资源管理体系 衡钢集团人力资源管理诊断,1项目背景 2衡钢集团人力资源管理现状 3对衡钢集团人力资源管理问题的分析思路 4对衡钢集团人力资源管理改善项目的建议 5主要工作的技术路线,目 录,1 项目背景,衡钢集团始建于1958年，现占地200万m2，员工6200人，其中各类专业技术人员1400人。现有总资产62.5亿元，具备年产100万吨管、35万吨钢的生产能力，年销售收入38亿元以上，实现利税超4亿元。现系全国第五大无缝钢管生产企业、第二大专业化无缝钢管生产企业、中南地区最大的钢管生产基地。 2000年，衡钢集团在湖南省工业企业中率先组织实施管理信息工程，通过业务流程重组（BPR）和企业资源计划（ERP）系统的建设，建立了面向流程、精干高效的管理模式和扁平型组织结构，实现了资金流、物流、信息流的集中动态一体化管理，为实现企业管理与国际接轨奠定了坚实基础。 2003年衡钢集团启动二次创业。二次创业核心在于加快发展，关键在于结构调整，目标在于建成世界一流的专业化无缝钢管生产企业。目前已全面建成大无缝、大管坯、管加工三大项目 衡钢集团的战略目标分为三步走：第一步是在2005年全面建成大无缝、大管坯、管加工三大项目，形成“112”（100万吨钢管、100万吨钢、20万吨管加工）世界级专业化无缝钢管生产企业的产能，年实现销售收入达30亿元，利税3.5亿元，专用管比例50%，出口20%，这一步已经提前超额完成。第二步是2007年实现“112”规模目标，全面建成世界级专业化无缝钢管生产企业，专用管比例达到50%以上，出口比例达20%以上，年实现销售收入达50亿元，利税7亿元第三步是2007年以后向建设世界一流的专业化无缝钢管生产企业进军，实现“绿色衡钢集团、数字衡钢集团、百年衡钢集团”三大战略目标。 近年来随着衡钢的快速发展，企业在装备，技术上的投入很大，但在人力资源的投入不足，人力资源管理水平，人员结构，人员素质的提升跟不上企业发展的速度，与世界级企业的差距较大，因此为有效实现公司战略目标，进行人力资源管理体系的变革已成为衡钢集团的必然选择！,2 衡钢集团人力资源管理现状,衡钢集团现行人力资源管理模式,衡钢集团目前人力资源管理的模式是沿用了十年的“以包代管”模式，这种模式运用的初期对于增强部门和分厂员工积极性、提高人事管理效率是起到了促进作用的，但是这种“以块为主”的管理模式在今天看来过于粗放，与以“战略导向，精细管理”为特征的现代人力资源管理模式不相符合。,随着衡钢集团采用基于信息技术的自动化流程，相应的管理中心必须下移，必须掌握全厂员工尤其是一线工人的状况进行统一的精细化管理，而“以包代管”的模式使得集团的人力资源管理无法向下渗透，集团人力资源管理从“传统的劳资管理”演变成了今天的“人力资源统计”，而没有成长为“对全厂人力资源的统筹管理”，这一缺陷大大削弱了自动化流程的运行效果。,3 对衡钢集团人力资源管理问题的分析思路,（1）如何界定造成这些问题的原因以及如何确定解决问题的思路。 （2）目前存在的问题很多，依据什么原则来确定其内在机理？ （3）构建现代人力资源管理体系的基础工作是什么？,（1）对衡钢集团人力资源管理问题的深层次思考,衡钢集团从传统的老国企发展至今，走上了快速发展的道路。我们认为衡钢集团目前所面临的问题是企业发展到这一阶段所必须面对的问题，是过去与未来的冲突问题，是过去适用的方式现在不再适用的问题。衡钢集团在新的决策层领导下进行人力资源管理体系变革工作是开创未来的工作，是依据未来设计现在和将来的创举。,如何界定造成这些问题的原因以及如何确定解决问题的思路？,“造成问题的原因是由于历史的沉淀； 解决问题的办法要面向未来去寻找”,问题,内因分析,答案,（2）对衡钢集团人力资源管理问题的深层次思考,如前所述，衡钢集团的人力资源问题根源是历史的沉淀，其基本的管理模式和管理原则不再适用于今天的企业和企业所处的环境。过去那种粗放管理的思想渗透到了人力资源管理的各个方面，造成了今天的众多问题。那么我们应该分析从前的思想的弊端，面向未来制定出对应的新的原则以指导管理实践。,目前存在的问题很多，依据什么原则来确定其内在机理？,“统一规范是管理的前提” “分类是管理的基础” “能度量什么才能改进什么”,问题,内因分析,答案,打破原有的粗放管理的模式，面向未来构建统一的管理结构和精细化的管理模式是一项长期的系统工程。这项工程第一步的基础性工作非常关键，必须是构筑一个能够完全体现上述原则和精神的管理平台。然后再以这个平台为基础发展出全套的管理体系和管理制度。,依据上述原则构建现代人力资源管理体系的基础工作是什么？,“统一、规范、科学的岗位族和职位序列”,问题,内因分析,答案,（3）对衡钢集团人力资源管理问题的深层次思考,4 对衡钢集团人力资源管理改善项目的建议,（1）项目实施的原则 （2）项目的关键切入点 （3）项目的整体规划 （4）项目的实施计划,（1）项目实施的原则,（2）项目的关键切入点,岗位族与职务序列,中层管理体系,培训体系,解决人员 归类，归位问题,解决管理骨干问题 也就是解决执行力的源头问题,解决人才的培养问题 即企业持续发展的问题,岗位价值评估,解决内部公平性问题 也是解决人员积极性的问题,人力资源管理的基础平台,人力资源管理体系的重点,夯实管理基础 保证企业长期成功,模块0,公司战略,模块1,岗位体系,模块3,绩效管理 体系,模块2,素质模型,模块4,薪酬管理 体系,模块5,职业发展与 培训体系,薪酬策略 薪酬结构 薪酬水平 薪酬套改办法,平衡计分卡 绩效指标 考核办法 考核结果应用,岗位分析 岗位族 职务序列 岗位价值评价 岗位任职资格,公司战略描述 核心价值分析 关键流程分析 人力资源战略,职称评定体系 晋升通道 晋升淘汰机制 培训课程体系 培训管理办法,能力标准 行为标准,基于战略的调研,岗位和能力管理平台,基于岗位和能力管理平台的管理体系,（3）项目的整体规划： 构建基于岗位和能力的卓越人力资源管理体系,（4）项目的实施计划,全厂岗位调研整理 中层岗位分析 全厂岗位族 全厂职务序列 中层管理岗位价值评价 中层任职资格,模块1,岗位体系,全厂岗位分析 全厂岗位族 全厂职务序列 全厂管理岗位价值评价 全厂任职资格,第一阶段工作,第二阶段工作,平衡计分卡 中层绩效指标 中层考核办法 中层考核结果的应用,模块3,绩效管理 体系,全厂员工绩效指标 全厂员工考核办法 全厂员工考核结果应用,第一阶段工作,第二阶段工作,公司战略描述 核心价值分析 关键流程分析 人力资源战略分析,模块0,公司战略,工作,全厂薪酬策略 中层薪酬结构 中层薪酬额度 中层薪酬套改办法,模块4,薪酬管理 体系,全厂薪酬结构 全厂薪酬额度 全厂薪酬套改办法,第一阶段工作,第二阶段工作,中层能力标准 中层行为标准,模块2,素质模型,全厂员工能力标准 全厂员工行为标准,第一阶段工作,第二阶段工作,全厂员工晋升通道规划 中层晋升与淘汰机制 全厂课程体系规划 全厂培训管理办法,模块5,职业发展与 培训体系,全厂员工晋升通道设计 全厂员工晋升淘汰机制 全厂培训课程体系设计,第一阶段工作,第二阶段工作,5、主要工作技术路线,（1）岗位族与职务体系设计的主要技术路线 （2）岗位价值评估体系设计的主要技术路线 （3）绩效管理体系设计的主要技术路线 （4）薪酬管理体系设计的主要技术路线 （5）培训体系设计的主要技术路线,衡钢集团岗位族设定与构成 衡钢集团职务序列编成表,子项目设计程式,分析衡钢集团核心业务流程进行，初步确定岗位族划分依据。,通过对衡钢发展战略对人力资源管理的要求分析，拟订职务序列的深度和宽度。,对衡钢集团现有岗位的设定依据、职责内容、运行状况进行全面的调研。,参考借鉴国内外标杆钢铁企业岗位族及职务序列设计思路与成果。,子 项 目 成 果,子 项 目 实 施 程 式,子 项 目 设 计 程 式,（1）主要工作技术路线岗位族与职务体系设计,衡钢集团岗位族,管理类,专业类,经营类,党群类,政工类,职员类,技工类,研发类,集团总经理 集团常务副总 集团副总 ,集团党委书记 集团党副书记 ,宣传干事 纪检专员 组织员 ,成本会计 劳资员 出纳 ,矫正机调整工 轧机成品工 切割工 ,研发中心主任 研究所所长 研究员 ,岗位族设计成果示例,高,低,经营类,党群类,政工类,职员类,技工类,技术类,研发类,管理族,专业族,基础管理人员,中级管理人员,高级管理人员,决策管理人员,支部管理层,支部决策层,党委管理层,党委决策层,实习员工,初级职员,中级职员,高级职员,专员,中级专员,高级专员,资深级专员,实习工,普通技工,中级技工,高级技工,技师,中级技师,高级技师,资深技师,实习生,普通技术员,中级技术员,高级技术员,技术专家,见习研究员,助理研究员,普通研究员,中级研究员,高级研究员,职务序列设计成果示例,岗位职级对照表,政工类,研发类,技工类,技术类,岗位职级对照示例,衡钢集团岗位价值评估体系 衡钢集团岗位价值评估报告,子项目设计程式,提炼对衡钢集团未来发展目标构成影响的核心要素。,分析衡钢集团关键能力，找出对企业发展起决定性的重要因素。,了解衡钢集团现有岗位数量、职责跨度等岗位设置特点。,子 项 目 成 果,子 项 目 实 施 程 式,子 项 目 设 计 程 式,对衡钢集团核心价值的孕育、形成过程进行分析。,进行基于流程的工作分析，对各岗位工作内容进行系统理解。,（2）主要工作技术路线岗位价值评估体系设计,专业高层次人员与中层管理者的价值相同,同一岗位族类，因工作难度的不同，薪资水平也应拉开差距,岗位价值评估成果示例,岗位价值评估成果示例岗位评分汇总表,岗位价值评估成果示例岗位职级对照表,衡钢集团绩效管理体系设计报告,子项目设计程式,基于核心价值分析公司关键流程，明确各部门对于创造核心价值所应承担的责任,通过平衡计分卡将这些责任分解成各部门的多个层面的绩效指标,分析不同的岗位族和不同岗位的考核要点,子 项 目 成 果,子 项 目 实 施 程 式,子 项 目 设 计 程 式,通过分析衡钢现今和将来赖以创造价值的竞争优势明确公司的核心价值所在,分析考核结果在不同的岗位族和不同岗位的应用要点,（3）主要工作技术路线绩效管理体系设计,公司近期战略、年度经营管理目标的要点归纳,确定实现公司战略与年度经营管理目标的策略性目标,公司部门的定位、职责要点梳理,根据公司策略性目标、部门职责，确定部门策略目标,将部门策略目标转化为部门绩效指标，形成部门绩效指标库,从与公司策略目标相关性、部门内工作比重、可控性、改进空间大小及考核的成本或难度等五个方面对各指标进行分析，最终确定部门关键绩效考核指标（K