如何成为一个职业经理人.doc

天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632如何成为一个职业经理人成功经营术：职业经理人的激励方案 与“监督机制”相比，“激励机制”是一种积极的管理手段，它在促使职业经理积极工作的同时，也会激励职业经理把股东（企业）的目标作为自己内在的追求。无论是对职业经理，还是对企业来说，这都是一个令他们满意的结果，是一种双赢策略。 以公司制为主的现代企业的典型特征是企业所有权和经营权相分离，与企业有着直接利益关系的企业所有人不再直接参与企业的经营管理，企业的经营权由董事会聘任的经理来行使。企业治理模式的这一重大变革促使一个新的社会阶层职业经理的产生，在职业经理推动企业管理科学化、规范化的同时，又带来了新的问题，如职业经理行为上的“逆向选择”、“败德行为”以及企业治理上的“内部人控制”等等。这些问题的根源在于：作为“经济人”的职业经理的利益和行为目标在很大程度上与企业所有人的利益和行为目标存在着偏差。企业所有人股东追求的是股东（企业）价值最大化，而职业经理有着自己追求的目标，比如提高工资及福利待遇、扩大在职消费等。这种偏差的存在使得职业经理可能采取有利于自己而有损于企业所有人的行为。可以说，对职业经理的管理是一个普遍性的难题，这也是委托代理理论研究的一个主要领域。 对职业经理进行监督是确保其按照企业所有人目标行使经营权的一种管理措施，但对职业经理来说，“监督机制”是被动的约束，并不能从根本上促使他努力工作；并且由于管理活动本身具有一定程度的不可监督性，付出高昂的监督成本不一定会收到满意的效果。 美国企业一贯以激励作为重要手段来调动管理者的积极性和创造性，其公司治理模式发展演变到今天，逐步形成了以下几种行之有效的管理层激励方案。 一、股票期权 股票期权就是未来购买公司股票的权力。一般来说，管理者是以该权力被给予时的价格，在期权到期时购买公司股票的。该期权的年限一般是年，也就是说持有该权力的管理者在持续经营企业一段时间后，才能行使该权力。如果该期权到期时的股票价格高于授权时的股票价格，说明他保证了公司资本和企业市值的不断升值，这是符合股东利益的。对管理者来说，在期权到期时行使该权利的结果将为他带来丰厚的收入。年，美国迪斯尼公司总裁仅期权一项的收益就是亿美元；可口可乐公司总裁的期权收益是亿美金。当然，如果期权到期时的股票价格低于授权时的价格，管理者不但享受不到该期权的收益，而且还意味着他是一个失败的管理者。 在美国，大部分上市公司都给予广大雇员股票期权，包括大部分高级和中级管理人员。然而，这项激励方案对于低层雇员的激励是有限的，因为低层雇员对公司股票价格的影响力太小了。 二、股票升值权 股票升值权是由股票期权变化而来的。该权利的持有者可以获得权力授予时的股票价格与行使权利时的股票价格之间的价差补偿。这种补偿通常是以现金形式支付的。与股票期权相比，股票升值权一般不给予管理者接受股票或分红的权力，也不要求他按照行使股票升值权时的价格，支付相应数量的现金来购买公司的股票。 与其他以股权为基础的管理层激励方案不同，股票升值权方案不要求公司扩充资本，增发股票，但股票升值权要求公司在股票升值权到期时以支付现金的形式，奖励有经营业绩的管理人员。 三、限制股票 大部分上市公司的限制股票激励方案是对管理人员直接赠送股份，并允许其以持有的股份参与公司利润的分配；在一定期限后，管理人员持有的股票还可以上市流通，以此来激励公司雇员努力工作。通常，管理人员不需要对限制股票奖励支付什么，除非这种奖励是以名义价格出售的形式进行。如果在该奖励规定的期限到期之前管理人员离开公司，公司将收回奖励给管理者的股份，或者公司有权以雇员购买时的价格购回这些股份。为了起到效果，这种限制股票奖励的规模必须足够大，如果奖励不够大而只相当于管理人员的工资和其他收入，限制股票奖励是不会对管理者产生有效激励的，这个方案也就没有太大的意义了。 四、延期股票发行 延期股票发行方案与限制股票非常相似，这种激励方案的内容是：给管理者规定在公司连续服务的工作年限，并设定工作年限内的经营目标；在经营年限内或是在经营年限到期时，若管理者的经营业绩达到了原先设定的目标，则给他以股票或其他形式的奖励。有时，延期股票发行奖励是以现金代替股票的形式奖励管理者的，或是由管理者在二者中任选其一，或是以两者不同的组合奖励管理者。 五、员工持股计划 员工持股计划是一种广为人知的激励方案，指由企业内部员工出资认购本公司部分股份，然后委托员工持股会作为社团法人托管运作，集中管理；员工持股会作为社会法人进入公司董事会参与公司分红的一种公司治理模式。 近年来，美国企业管理层激励方案的广泛推行，给管理者带来了丰厚的收入，同时也改变了美国总经理的报酬形式。美国强生公司总裁年的总收入是万美元，其中期权收益为万美元，占其总收入的；美国通用电气公司总裁年的总收入超过亿美元，其中期权收益占以上，工资和奖金两项合计所占的比例还不到。哈佛管理学院的白里安贺尔与肯迪尼学院的杰佛利利比曼合作，采用期权估价的方式，对美国年代以及年代的总经理的报酬形式与家大型股份公司股价之间的关系进行了测试分析，得出的结论是：股票和期权的赠送与股东利益之间存在的密切关系，大大超出了传统的工资奖金的报酬形式与股东权益之间的关系。也就是说，美国企业的管理层激励方案不但改变了经理阶层的报酬形式，而且还让管理者意识到实现企业的经营目标也是个人利益之所在。贺尔指出：对总经理报酬形式与公司业绩之间的关系所做的研究表明：总经理报酬的是来自所持有的公司股票和期权的价值发生的变化。因此，为了让总经理为股东谋利，赠送股票和期权是一个极有效的激励方法。可见，美国企业管理层激励方案所 带来的新型报酬形式改变了管理者与股东之间的关系，管理者和股东站在了同一条战线上，管理者与公司融为一体，风雨同舟，并对公司的未来充满信心。总部设在加州的人民软件公司在聘用雇员时就给以股权，年，该公司在股票一度狂跌，员工们不但不对公司的前景灰心丧气，反而认为这是买进公司股票的大好时机。 从以上美国企业常用的管理层激励方案可以看出，管理层激励方案的实施反映了公司权利逐渐由所有者向管理层转移的趋势，管理者也把自己置身于如同拥有企业一样的地位，从而与企业所有人结成了利益共同体。这是美国管理层激励方案给我们的重要启示。晋升经理人前你必须知道 许多上班族非常努力，梦想总有一天可以成为小主管，更进一步，甚至成为专业经理人。然而，在转换到你梦寐以求的职位前，上班族必须知道，主管和专业经理人，可不是一个好当的职位。 随着时代的变迁，主管和专业经理人必须早日开始学习所谓的有效的面对面管理方式。学习的方式不外是观察你所景仰的管理者，及阅读坊间的管理杂志及书籍，吸收到足够的智慧后，你才能在这个职位上游刃有馀。 首先，是管理人员的问题。 主管和专业经理人必须知道，在管理人员方面不向过去一样容易。曾经主管至上的时代，早就也已经不在了！对员工要求严格的经理人，目前要面临从未有过的考验。过去，如果经理人如果无法解决员工表现不佳的问题，顶多请他走路；但是在今天开除一个员工，很可能会遭受到员工的示威抗议，人身攻击及甚或生命威胁。这是因为社会上不再尊重权威、对别人的尊重也明显下降！现在那些教室里不懂得尊师重道的学生，就是你将来会遇到的难以控制的顽劣员工。 由于科技的进步，主管和专业经理人犯错的机会也随之增加！例如，按错了一个电脑按键，错发一封e-mail，都可能造成极大的错误。由于现代企业内的资讯传输速度实在太快，如果主管等到员工向他报告犯下错误时，早就回天乏术了。这种压力比过去那个时代大许多！ 由此可见，有至于要成为主管和专业经理人，你必须早日开始学习所谓员工管理方法，做事也必须更加小心。上班族往上爬原本就是天经地义的事情，不过，当你获得某种成就时，随之付出代价！ 谁阻碍我“升迁”？ 纵然你年龄不大，可在其他同事面前已算得上“老资格”了。眼看着后来者扶摇直上，你可能会责怪自己在上司心目中的位置不如他们，一种沮丧之感油然而生。这是什么原因？看来，人生如棋局，开局不妙，后患无穷。回顾昨日，你或许会发现自己错就错在 总认为“人微言亦轻”。初到一个单位，保持一定的矜持是必要的，但这并不意味着大小事情都要保持低调。有时上司为某事征询下属意见，你总是“论资排辈”等人家说完后你再随便附和几句；碰到棘手的事，你本来可以一个人解决，但你怕人家说你自作主张，总是左请示，右汇报。长此以往，上司就会把你看成可有可无的角色。 自以为“功夫在诗外”。尽管很少有人能把年轻时选择的第一份工作干到老，但对于自己正在从事的职业，没有理由不把它干好。有些人在从事自己“驾轻就熟”的工作时，总是“吃着碗里望着锅里”，文件夹下放着股市指南，写调查报告的思路常常被某个小小说的素材所打乱。殊不知任何事情都是易学难精，你能完成单位的既定任务，并不意味着你就是这方面的行家里手。更有甚者，为显示自己的社交才能，总是把单位的电话当作交友热线，并常以“某领导找我有事”为荣。 忽视身边的“小领导”。虽然“小领导”不能最终决定你的命运，但他毕竟是你的“顶头上司”，与你朝夕相处，对你知根知底。在分工日益精细、操作更加程序化的现代社会，“大老板”不可能事事和底层员工发生联系，那些“小领导”可能在一定程度上左右你的前途。 好在“棋”还未走完，为了不至于“中盘认输”，你有必要调整好自己的思路，做到 相信“一朝天子两朝臣”。说你“做作”也罢，“易变”也罢，你大可不必以此视为晋升路上的“人言铁网”，更不能把同事或上司流露出的对你暂时不利的看法当作彻底的不信任，千万不要把“反正我在他（她）手里是没戏了”作为自己工作敷衍的托词。要相信“一朝天子两朝臣”，尽力把本职工作做好。 主动给自己“加压”。到单位第一年，你可能是个毛头小伙，那第二年、第三年呢？要想增加自身“资格”的含金量，非得主动加压不可。比如初到报社，你或许只能干干校对或者给读者回回信的工作，但随着上司对你工作的认可，为什么不多写些稿子，朝记者的方向发展呢？情况熟了，“版面”广了，为什么不以版面编辑的职责来严格要求自己呢？主动给自己加压，任何努力都有回报，或许在你默默地、光明磊落地“表现自己”的时候，你的上司已在一旁微笑着注意你了。 增加“感觉的重量”。王先生和周先生都是搞新闻报道的记者。他们都能完成既定任务，王先生的上稿量甚至比周先生还多。但王先生平时一天到晚很难有个笑脸，对于领导分配的工作虽然能够完成，但答应起来总不那么爽快，平日牢骚发了不少。而周先生则工作主动，还能给领导提出有建设性的意见，为人乐观、爽快，乐于助人，很得领导的赏识，群众的拥护，因此在晋升室主任的竞争中，周sir无可争议地成为“独立候选人”。你会沟通吗，职业经理人？ 职业经理人几乎每时每刻都要面临沟通的问题，与客户、上司、同僚、下属各色人等，通过口头或书面交流占据了他们的大部分工作时间。更为重要的是，商业社会的运转离不开有针对性的和高效率的沟通。企业对所处宏观环境和竞争对手的了解、战略决策的制定执行、顾客满意度的提高都直接取决于沟通的质量。因此沟通技巧的高低往往决定了一名经理人职业生涯最终能达到的境界。那么，作为未来的职业经理人，MBA们对于沟通技巧的问题是怎么看的，在学习和实践中，他们又是怎样去有意识地提高自己的沟通技巧的呢？笔者就此采访了几位复旦-麻省理工国际MBA的学生，他们对这一问题的共同观点是：太重要了，再怎么强调都不算过分！同样是研究生水平的教育，MBA更加注重实际操作能力的培养。这也是麻省理工斯隆管理学院在为我们项目设计课程时，特地把管理沟通作为六大核心课程之一的良苦用心所在。 暑期在世界顶级的制药公司Schering-Plough实习的周志良告诉记者，尽管沟通是通过口头或书面的方式进行的， 但并不简单地等于语言能力或是写作能力。我觉得更多地，它是一种心态或是处世之道，不是以自我为中心而是以沟通对象为中心，不是漫无目的、信手拈来，而是针对沟通目的，精心设计沟通策略。这也就是为什么一个英文很好的人，并不能保证一定就能和老外沟通得很好的原因所在。一个经理人的专业素质与职业精神，很大程度是由他是否具有乐于沟通的心态和善于沟通的技巧来体现的。有了良好的心态之后，技巧就成为关键因素。欲速则不达，在商界沟通中并非罕见。关键是要学会倾听，在就读MBA的业余时间里，还任一家网站的创建人兼CEO的张启东对此很有感慨，在一个团队中工作，特别是在创业阶段，有不同意见甚至是比较大的分歧是正常的，MBA教育给我的最大启发就是要在沟通中学会做一个好听众，惟其如此，你的意见和观点才会有针对性和说服力。而在英斯克网络公司实习的吴婉琳在两个月的实践中对此有了更深的认识：因为负责市场业务拓展的关系，我有很多机会和我们的合作伙伴进行业务交流，开展商务谈判。很自然地，我就会用MBA教给我的思考框架去分析沟通的目的，选择合适的方法。那些学过的沟通前的准备、沟通中的准确把握对方心理和及时应变以及沟通后的跟踪回访等方面的注意事项，一一在工作中得到了应用。曾经参加过上海市和全亚洲地区MBA创业大赛的成晓红十分认同吴婉琳的观点：知与行的关系在MBA的教育中是相互统一的。如果没有复旦-麻省理工国际MBA项目对培养我们沟通技巧方面的所花的大量心血，我们不会知道怎样才能在很短的时间内向创业大赛的评委，展示出我们创业项目的巨大潜力和现实可操作性。反过来，就在我们不断参与的各种社会实践中，教授们和经典教材中所传授的沟通技巧得到实际验证和进一步的升华。在香港实习的张伟伟身体力行，通过与所在公司高层的不断沟通，他为即将举行的复旦-麻省理工国际MBA聚劲2000活动争取到了香港知名地产商恒隆集团赞助。他认为，我们举办这次聚劲2000活动的意义，就在于使中美两所名校的这一合作项目加强与社会各界特别是企业界的沟通，让MBA能够实现与社会的互动，也让新一届的国际MBA们加强沟通意识，提升沟通技能。据悉，作为聚劲2000活动的一个重要组成模块，沟通技能的培训计划已经确定。如何在公众场合作商业讲演、如何成为一个好的谈判者以及如何构建和扩展职业社交网络将成为该模块的三大中心议题。如何塑造职业经理人？ 职业经理这个词对中国的多数企业来说，还是有点陌生。其实，这在国外己经很普遍了。麦当劳遍布全球的70,000多个分店就是由几十万个职业经理管理着。所谓职业经理，就是专门从事企业的管理，以经理为职业的人。 现在大家在扩充企业的时候，或者在想搞好企业的时候，都想找到一个好经理。比如我接收了一个企业，或者我扩展了我的企业，建立了一个分公司，当然，就想找到一个好经理，但大家都有一个共同的感觉，就是难，非常难。 其实，职业经理是能够通过大规模的培训，甚至在学校里培训出来的。当然完全的学校培训是不行的，还要有实践经验，但是有两三年就够了。我们所要的经理是天才经理、全才经理、能人经理，而这是学校培训不出来的。因为学校永远培训不出威信来，不可能培训经验、魅力，学校也不可能培训想象力、灵活性，于是我们就找不到经理。当然，这里有一个重要的原因，就是我们的企业是否模式化了。在一个已经建立管理模式的企业里，就有可能培训大批的职业经理。 一、职业经理必须具备的条件 第一个条件是要具备基本素质。这包括他本人的情况，身体条件，外貌条件和受教育的程度，比如，高中、大学这样的普通教育。当然，他要有培养前途，他本人想当经理，这就有基本素质了。第二，他必须掌握企业行政这个专业。企业行政就是怎么当经理，怎么行使手中的权利。第三，要有一定的专业知识。比如是一个卷烟厂的经理，至少要知道制作卷烟的基本知识;一个饭店的经理，要知道饭店是怎么一回事。具备这几个条件，我认为我们就可以培养他成为职业经理。 一，职业经理的12种企业行政工作能力职业经理最重要的是要有企业行政工作能力。A管理模式把它分成12种能力。 (一)市场观念 我们必须改变以往对市场经济空洞的、狭隘的理解，建立正确的市场经济观念。市场经济观念其实涉及许多方面的深刻、独特的认识和判定。比如，怎样理解人治和法治，企业能人管理和模式化管理，契约及契约道德的问题。我们讲忠诚，对谁忠诚?是对企业忠诚，还是对个人忠诚。在市场经济中，要求忠于契约，什么是契约?书面叫合同，口头叫承诺。一个市场中能当经理的人，必须是-个忠于契约的人。又比如理解竞争与适应，竞争与公平的问题。一个人追求什么?是中庸之道，还是有雄心壮志，这也是市场中需要的观念，一个没有雄心的人，是不能当经理的。还有，在市场经济中，是追求公平还是追求适应?市场给每个人的条件是很不同的，他的公平是规则上的公平，而不是条件上的公平。比如我们参加体育比赛，我们只能说规则是公平的，但是运动员自身的素质，运动员的训练条件，本身是不可能做到完全一样的。这只能说大家是不同的，有不同的条件，但是规则一致，然后竞争。在这里，如果你过多地要求公平，就会陷入无限的痛苦之中，就不能自拔。我们要求一个经理有迅速适应环境的能力，他要追求自己的自身价值。这个价值是什么?就是雇佣价值、使用价值和商品价值。因为他知道，他说的一切充其量不过是雇佣价值，还要问问自己对企业有没有用，对上级有没有用。有使用价值以后，还不能埋怨别人不了解他，要使自己有商品价值、市场价值，就得表现自己、保护自己，或者说保护自己、表现自己。我刚才说的是市场观点，是一个现代经理所必需的。 (二)预算控制企业的能力 换句话说，脑子里要有数字，得能懂经济、懂财务，能知道他要为上级完成哪些利润指标，而这些利润指标如何分解。换句话说，企业要能做出一个适用的预算，而且懂得如何用这个预算来控制他的下属。也就是经理脑子里要时时刻刻有一本账，这本账就是预算。每天要对着账本看，自己完成了多少，下属完成了多少，怎么跟上级交代，这是用预算控制的。 (三)组织能力 一个经理必须懂得接受任务以后，或接受一个部门以后，或接受一个企业以后，如何建立一个科学的、既无重叠又无空白的机构。要做出机构安排，完成科学的部门设置。他要为每个部门设计出部门职能，他要为每个部门充填岗位，要为每个岗位写出一篇完整的、准确的岗位描述。他还要知道如何述职，通过述职把岗位上所有的工作交给企业的每个人，如何通过定期述职来评价每个下属的工作，如何通过特别述职调整下属的工作。 另外要会经营。建立经营部门，知道谁来进行科研，谁来进行设计，谁来生产，谁来卖东西，搞好营销，还要知道谁为企业搞好服务，建立好总务、保安、工程维修等等。知道这些模式，然后他为自己企业建立起一个科学的组织系统。今后这个组织系统时时刻刻为他服务。 (四)市场操作能力 一个企业的经理必须懂得如何把产品卖出去。怎么卖?要参与市场竞争，怎么竞争?那就是特色。特色，必须来源于企业文化。那么，要使他的产品具有功能上的、使用上的、花色品种上的、包装上的、销售上的特色，就必须会抓住一个核心问题，那就是品牌，有塑造品牌的能力。当然，中国的企业目前还没有世界品牌，这是我们所遗憾的。如果我们的经理己经开始知道如何塑造品牌，那么，五年，十年，二十年以后，一定会在世界上出现大批中国的品牌。要能够建设自己的企业文化，并很好地总结自己企业的历史，从历史中、从文化中找到塑造品牌的资源、力量和方向。 (五)指挥能力 职业经理必须知道如何指挥他的千军万马，而不是一个人。要懂得指挥原则，要知道如何下命令，如何建立督办系统，如何建立复命系统，要会主持开会，要能在二十分钟解决两三个具有实质性的问题，要能够很好地处理公文。 (六)要有控制程序的能力 要有设计程序和使用程序的能力。企业运作不完全靠指挥，企业最基本的运作是靠自动化程序。如果一个总经理只懂得下命令，企业不会自己运转，那这个总经理就会越当越累。所以要知道解决什么问题，建立什么程序，然后能推动这些程序转起来，还要检查这些程序是否落实，并在运转中调整这些程序，让程序为自己服务。 (七)检查能力 不是单纯的检查，要有建立检查网的能力。要建立起不同的检查系统，包括行政检查、职能检查、专职检查等。要善于利用企业外部检查，主动争取政府有关部门的检查，让政府帮助自己运作，帮助自己发展企业。他有通过这个检查网分析数据的能力，还要有让这个检查网不断工作下去的能力。 (八)用人的能力 有识别人的能力，要能跟不同类型的人打交道。要容忍不同类型的人，包括能耐大小不同的人，性格特点不同的人，知识结构不同的人。要能把这些不同的人组合在一起，并把他们放到合适的位置上，使企业形成一个生机勃勃、有活力的集体。 (九)培训能力 有授课的能力。他本身就是培训师，要把他知道的技术、知识，把交给别人的任务，能通过培训课讲清楚，让下属清楚地理解他的意图。要让下属把他看作老师，而不是一个冷冰冰的上级;要让下属把他看成教练，他随时能让他的下属有所提高;还要能组织起整个企业的培训。如果一个经理能让企业的每一个人都有当老师的机会，企业员工的积极性一定非常高。他还要让他的下属认识到，在这个企业工作能学到东西，有前途，能提高自身的价值。这个企业不只是在用人，也在培养人。 (十)激励能力 他是一团火，他是火车头，能推，能拉，能让整个企业的人发挥出自己的潜能往前跑。怎么样做到?首先，他要懂心理学，要理解他的下属，知道什么是他下属所期望的，要会设计和控制下属的期望值，要能通过不断满足，不断提出新的期望值使企业不断向前进。其次，他要理解职工的思想动态，会用现在世界上比较流行的互动系统做好思想工作。最后，要教会企业每一个干部如何跟员工谈话，要知道如何保护和保持职工的自尊心。他的目的一定是让下级更好地发挥自己，为企业做出贡献。 经理还知道如何设计出他的报酬系统。但是在设计报酬系统的时候，要受很多控制，受人力成本的控制、资金的控制。如何用有限的资金，使更多的人发挥更大的作用，这是一门学问，要给他的下属创造更多奋斗和提升的机会。他是一个元帅，指挥着千军万马，让士兵能够不要命地往前冲;他又是一面旗帜，带着所有人向希望前进。激励的能力还包括知道润滑的作用。企业不断地发生摩擦需要润滑，但是企业又需要摩擦来控制，堵住漏洞。他要知道这个分寸，他要设计好一整套解决摩擦、发现摩擦、缓解摩擦、释放摩擦的办法。 （十一）法律观念一个不懂法律的经理不是一个现代经理。职业经理必须懂得与企业有关的法律，如公司法、劳动法、税法、台资企业法和经济法等。依法经营，用法律保护自己。 （十二）电脑知识职业经理必须懂得电脑基本知识，会使用电脑软件。像A管理模式电脑控制软件，就让经理用一个手指来提取他所需要的所有资料，用电脑控制企业。 有了以上所说的12项能力，加上以前具备的对企业忠诚，以及他的基础教育等基本条件，他应该是一个职业经理了。 二、职业经理的培训 当然可以送出去培训，去学MBA，在外国企业里做两三年回来。这种方法很好，但是，远水解不了近渴，而且培养的数量相对有限。有一个很好的办法，就是岗上培训。现在我们的领导干部，他们对企业忠诚程度和他们的工作能力，经验、本身的素质、威信都很高，这时候，你只要在上面加上刚才说的12项能力，他就应该能成为一个比较优秀的职业经理了。今天的领导干部就是明天的职业经理。 怎样才能在岗上培养职业经理呢？专业训练！这l2项能力可以委托专业公司，通过300个小时的面授、700个小时的函授，共1000个小时左右就能培训出来，而且脱产的时间相对比较短，因为只有300个小时是面授的。目前专业公司所举办的职业经理培训班，是用什么办法来培训的呢?是知识课和训练课并重，是知识和能力并重。这12种能力的每一种都分知识课和能力课。知识课教得相对比较少，有大量的介绍和建议书目，由他今后找时间琢磨，知识的丰富是永无止境的。然后把能力的训练作为重点，像刚才说的12项能力，要通过示范、自己的练习、模拟、岗上实际操作，甚至于加上做游戏等等各种手段，使他在短时间内达到目的。当然这种训练，我们还可以反复进行，因为训练对能力的提高，不是说进行过一次就够了。能力的提高是无止境的，有一个在几年内逐步提高的过程，当然在短期内也可以解燃眉之急。 总之，能够在一个相对的时间内，培养出你所需要的有基本能力的职业经理，而且还可以成批培训。我们企业需要的不是一个两个职业经理，至少需要一个职业经理群，才能搞好企业。还有一点，一旦职业经理培训出来以后，本身就成为培训师了，更能培养出更多的职业经理。在一个不长的时间内，我们国家会出现一大批非常优秀的企业集团和一个非常强有力的职业经理队伍。这正是我们所希望的。经营：等待职业经理人 这一段时间以来，国内企业高层变动频繁。8848网站请来微软的谭智，搜狐挖来甲骨文公司的李文谦，3721网站高薪聘请两位哈佛MBA，网易更换首席执行官。相对于网络公司的人来人往，一些传统的企业也不甘落后，科龙集团招揽了营销专家屈云波和管理专家宋新雨，华帝集团七股东“下台”，外请了姚吉庆担任总经理。对于这些企业重量级人物的变动，一些传媒认为国内已经出现职业经理人阶层，职业经理人已经活跃在管理前台。其实从整个企业大环境看，职业经理人并没有真正出现，我们仍需等待。 职业经理人，是一种市场化的资源，在企业层面，是一种商品，是有价并可交换和流通的商品。近期，一项名为“职业企业经理人任职资格考证指数体系”的课题研究通过了北京某组织的鉴定。该课题研究负责人称，职业经理人要有强烈的创新意识、冒险精神和坚忍不拔的精神，要有预见性、洞察能力、决策能力、组织协调能力和知人善任的用人能力；从知识方面看，职业经理人要具备硬知识(指某一学科方面的知识，如工程技术等等)、软知识(指经营管理决策知识)和社会知识(指要有比较丰富的社会阅历)。上面是对职业经理人通常的要求，从实践派的观点看，职业经理人是以企业经营管理为职业的社会阶层，一般具有六方面特性。其一有良好的职业操守，能达到职业道德和专业规范的要求；其二为成熟的职业心态，能较好地把工作热情和务实作风结合；其三为明确的专业分工，能够拥有专业优势；其四为受薪阶层，通过自己的管理经验与技能参与社会交换，获得报酬；其五为可变动性或可替代性，即能够进入人力资源市场并合理流动；其六为良好的职业能力，能够把经受的教育培训和职业经验恰如其分地发挥在职业过程之中。就目前国内企业界而言，真正意义上的职业经理人阶层并没有出现。我国多数国有企业的负责人都存在着年龄偏大、学历偏低、专业偏向(与管理相去甚远)、任职时间偏长等特点。我国私营企业目前也不具备职业经理人的条件。据1999年全国私营企业抽样调查结果显示，私营企业主平均年龄40.5岁；家族式管理很普遍；企业主或主要投资人的文化水平，初中为31.4%，高中为41.7%，大专与大学为19.9%，文化程度偏低。他们之中，40%看不懂财务报表，10%的企业没有任何文字章程，55%的企业没有自己的研发人员。除这些企业管理者在素质上的差距外，我国还没有形成职业经理人的评估机制，没有形成真正意义上的职业经理人市场。职业经理人必须在市场化程度较高的地方才能取得合理的价格和功用，而当市场受到很多非经济因素的制约不能充分行使市场职能时，职业经理人的作用就比较小了。职业经理人的职业意识和能力也在很大程度上影响着这个市场的规范化运营和发展，如果职业经理人普遍素质较差，又缺乏相应的环境约束，那么就谈不上真正的职业经理人。竞争力的核心是建立职业经理人制度我想对于企业竞争力的课题研究，目的性应是很明确的，即希望通过研究，最终对企业有指导的意义。如果要想对企业有所指导，需要课题研究更着重于微观领域，当然宏观层面的研究也是有意义的。 实际在中国的市场背景下，一个企业有没有竞争力除了自身以外，与政府的所作所为也很有关系。课题研究最终可以定位为两个：第一通过宏观层的研究，对政府在政策制定、制度安排方面有指导意义，这方面做得好，也能促进企业竞争力的增强；第二是怎么给企业以启示和帮助。企业之间的竞争，通常我们都讲是人才之间的竞争，实际这只是一个表象，企业之间的竞争归根到底是企业制度的竞争，特别是在现实的社会。你有先进的企业制度就能凝聚人才，能够引进人才，稳定人才，表面上企业之间的竞争是人才的竞争，但是根本上是企业制度之间的竞争。从目前情况来讲，企业竞争力的核心是职业经理人，中国最缺乏的是职业经理人这个阶层。这和我们整个社会政治体制改革进程都有很大的关系。严重制约中国企业自身竞争力提高的一个非常普遍的原因，是中国企业管理者的非职业化。作为企业的管理者应该体现职业性，但是非职业化是中国目前的一个普遍现象。国有企业搞不好，或者国有企业改革有那么多困难，原因很多，但是有一个因素是不可忽视的：大多数国有企业一把手都把自己看成是官或者都想当官，干着商场，盯着官场，如此必然要错位。如果我们研究企业竞争力问题，在无数个影响企业的因素中，怎么抓住重点，能够确实有一种示范指导意义，这对推进课题研究过程非常有益。别有一种误解，好象理论界对这个问题的关注已经胜于企业界的关注，其实不然，任何企业都在关心自身竞争力的问题，作为我们上市公司来讲，追求的是企业的成长性，企业的可持续发展靠什么？靠的就是竞争力。企业竞争力是一个非常敏感的课题，也是大家共同关注的，在这个问题上也不妨以此为契机，使理论研究和企业实际运作方面能够更好地沟通。如果最终我们出台的研究成果就是一些完全理论化的东西，还不如有案例性的，可能对企业更有意义一些。职业经理体制的建立随着市场经济第二阶段的到来，人，作为一种特殊商品进入市场，从而形成商品经济市场的又一特征。每年七、八月份，是人才市场最具活力时期，大批大、中专毕业生的到来，为各地人才市场注入了大量新鲜血液。他们除专业知识丰富外，还具有年龄的优势，精力充沛，且涉世未深易于雕琢。诸多大中小型国营企业的解体，迫使一大批原来的国家干部来到同一领地，同他们的儿辈、后生进行职业争夺。他们阅历丰富、经验老到，社会活动能力强而性格沉稳，他们的介入，真正地增强了求职人群的内涵，使得原本浮躁的人才市场平添了几分凝重。一个稳定的、高素质的、专业性的、具有活力的人才市场，是职业经理体制形成与赖以生存发展的社会基础。企业基础职业经理，是相对企业经理而言的。企业经理是市场经济第一阶段的产物，在其发展过程中，曾先后历经三个阶段。第一阶段为行政经理阶段，行政经理由政府委任，从高一级国家干部中产生，受命负责企业的管理责任，同时对企业的党务工作直接参与其中或进行全权监控。第二阶段为技术经理阶段，技术经理选自企业高、中级专业技术岗位，由知识精英向权力精英转化。第三阶段为销售经理阶段，销售经理的出现是企业经营目的进一步明确的必然结果。市场经济第一阶段发展后期，商品市场达至无差别竞争状态，规模经济效益在市场竞争中占主导地位，企业的规模大小决定其营利水平。人力成本概念的提出，决定了人事管理在企业经营中占有举足轻重的地位。最优化的职位编制、透明的人力资源组合、合理的工资福利体系，需要一个相对完美的人事政策系统的支撑。大型的企业规模、完美的领导艺术、完善的人事政策系统，是职业经理体制建立与藉以顺利实施的企业基础。聘任考核职业经理的聘任，不存在优先级别的概念。职业经理体制的用人体系，是一个市场化的开放体系。企业人事管理部门根据职位系列编制表，发布空缺职位信息及职位工作要求，面向社会进行公开招聘，招聘组织部门必须掌握的选人方针为：在不违反市场化原则的前提下，在企业能够承受的范围内，为每一个职业经理空缺职位找到最合适的（而非通常所谓最佳的）人选并成交。职业经理人，视其职业前途如生命。企业有责任对其进行大量的在职培训，为其提供学习提高的机会，以保证其在正常状态下的职业业绩的累积增长，保障其在社会中人力商品性的保值、升值。对职业经理的考核，是一种层级把控的人性考察，是一种贯穿其任职期间始终的过程控制。他的考核指标只有一个，即其任职资格。职业经理的任期，一般来讲为一至三年不等，俟其任职期满，即视为自行解职。而无论其在任职期间工作效果如何，均要求其参与下一轮的职位竞争，对其任职资格进行重新评估。授权机制职业经理体制，是一种有效的授权管理机制。企业领导人根据人事管理部门提交的职位编制说明系列表的要求，授权就任的职业经理在其规定的职能管理部门或业务领域内进行业务与人员的全权把控。职业经理则根据本部门的工作目标，自行调动资源，进行合理化的任务分劈，对其下属工作人员进行二次授权管理，并要求其对任务完成的情况负责；同时，职业经理负有对其下属的培训指导责任，通过适量的交流、沟通、工作指导及大量的在职培训，有效激励部门员工的工作热情，保证部门整体水平的提升。职业经理体制的授权机制，是一种有限授权机制。职业经理受命在其业务范围内享有相对管理权力，具有一定的灵活性，但其权力的发挥程度以不违反企业制度规章、不偏离企业经营方向、不损害企业利益、绝对服从企业人事政策部门的管理、保证企业第一决策人的威信为前提。职业经理体制的授权机制，是一种压力授权机制。职业经理人在接手尚方宝剑的同时，达摩克里斯利长剑高高悬挂于其头顶。职业经理体制下的职业经理，称之为经理、主任、主管，属于企业中、初级管理人员，听命于企业决策管理层，负责组织企业基层员工，直接从事企业经营。有人曾形象地喻之为“汉堡包中的牛肉饼”，是企业中压力最大，同时也是最为宝贵的一个企业工薪阶层。工资体系职业经理是受薪阶层，他通过自己专业技能与管理经验的付出从企业获得相应报酬，职业经理与投资人存在着相对意义上的劳资对立问题。职业经理体制下的工资体系具有两个特性，其一为企业性，其二为市场性。由于企业性质、用人标准、经营效益的不同，不同企业间的工资体系定级标准是不可比较的，各企业根据自身的企业特性与其独立化程度，分别设定本企业的职业经理工资体系，职业经理的工薪标准最大意义上取决于其所服务企业的经营效益与其所从事岗位的工作权重。职业经理的工资薪金，对企业而言是其生产经营成本的一部分，其工资体系定级标准最终取决于人才市场中同类型人员供求关系。人才市场形势的变化，必然决定其薪酬支付标准的不同。这也正是职业经理工资体系中最具特色之处。 职业经理人=市场意识+技术情节也不知道我算不算一个职业经理人，现在是北京银立企业集团的副总经理，主要负责市场和产品的研发。说起如何成为职业经理人，我倒有点自己独特的体会。 职业经理人肯定不是生而有之的，他总是经历各种磨难和锻炼才成长起来的。英雄莫问来路，他们的成长道路似乎应该迥然不同，正所谓八仙过海，各显神通。但是，我几年前曾经看到有个非常权威的统计报告，具体的名字现在想不起来了，但结果我还记得非常清楚，这个报告说，现在的职业经理人，65以上的人曾经从事过营销工作，58的人所学的专业为工科或理科，从事技术出身。当然，他们中的许多人拥有一个非常时髦的MBA学历，但那一般都是在他们成为了职业经理人，功成名就之后，锦上添花的结果。也许许多人对这个结果表示怀疑，但我对大部分职业经理人出生营销这种现象，却非常理解，因为我自己就是这么走过来的。我1962年生人，今年38岁，1981年从上海一所大学的纺织系大专毕业，然后在北京一家设计院工作了几年。由于对单位上僵化的管理体制和经济收入不满意，我决心重新充电，给自己一个新的机会。1986年，我又考研回到母校，攻读硕士学位，1989年顺利毕业，又回到北京，在一个政府部门从事科技管理工作。大家都说，我性格外向、能言善辩，一点也不像是枯燥、严谨的工科出身，倒像是一个文科的高材生，思维敏捷、言语中充满鼓动性，是个当官的料儿。可是这些素质却并没有能使我在仕途上顺利地发展，主要是我实在不能适应政府部门里的游戏规则，平时直来直去、看什么不顺眼就发议论的他自然不会得到上面的重视。我很快就意识到自己陷入了两难境地：一方面，我被日常无休止的事务性工作所包围，却又在仕途上毫无进展，另一方面，自己的专业优势却在无声无息地折旧，一天比一天更多地失去自己的立身之本。1992年5月，报着要发挥自己专业优势的信念，我义无反顾地辞职了，置办公室主任要许诺提拔我为付科长于不顾，进了今天这家销售和生产太空棉的银立公司。我是抱着从事技术工作的想法跳槽的，但公司里面看中的却不仅仅是我的技术背景，他们更需要一个精通专业的高级营销人员。在经历了两个月的试用期后，我被委任为销售部主任，全力开拓市场。这个任命让我始料不及，也哭笑不得，要知道，这个部门是全公司的烫手山芋，主任换了几茬，业绩也没出现起色。我还是决定勇敢地接受这个挑战。因为从单位上辞职，我心里就憋了一口气，要干出个模样，我需要一个机会证明自己，虽然这个机会和我想象中的不太一样。如何面对挑战？技术出身的我开始自学管理和营销方面的教材，以弥补自己知识结构的不足。三个月后，我就带队到东北做销售工作，在那里一呆就是5个多月，在见识了东北客户的惊人酒量的同时，也终于对市场和营销有了一个比较深入的了解。后面，我又陆续到上海和西安、成都等地督战，在全国各地的市场中来回颠簸的过程中，要对销售部门工作进行改革的想法也出现在我的脑子里。1994年3月，我终于把改革的方案考虑成熟了，中旬，从上海回到总公司，我就打报告提出要改革销售部的工作，并提出了我的方案。总经理看了以后，欣然应允，鼓励我大胆做。于是，我开始对销售部大动手术，把原来的单一的代销的销售策略转变为因地制宜的寻求独家经销、设立办事处、包销和代销相结合的多元销售策略。同时，我还针对不同的地区，采取了不同的广告策略，针对不同的消费群体，拿出产品的不同诉求点。我充分利用管理学上的激励和约束的原理，加大了对员工的奖惩力度。为了解决驻外地销售人员和当地企业串通吃回扣的问题，我首先提高了那些优秀销售人员的奖励标准，提出努力干别人干不了的事，拿别人挣不到的钱的口号，让销售人员凭自己的才能光明正大地赚钱，再也不用担心自己会被不公平地对待。对于那些有舞弊行为的人，坚决辞退，毫不姑息。由于措施得当，我们公司的员工、代理商的士气都开始高涨了，原来一直停滞不前的销售工作一下打开了局面。1994年8月，我也因为出色的表现，被任命为公司的副总经理。现在，我不仅要负责产品的市场开拓，还要负责新产品的开发，阴错阳差，我又开始和技术打上了交道，这也是我始料不及的。不过，我今天看待技术的眼光和原来有根本的不同，其中，最重要的便是多了无时不在的市场意识。现在反思起来，我今天能成为一个还算合格的经理人，或者说是管理者，和当初被任命为销售部主任大有关系。一个好的经理人不能没有市场意识，市场是产品生产和研发的出发点，在产品销售的工程中可以学到很多的知识。这也许就是为什么，在美国，许多的超级富豪都是从推销员起家的。现在，我们银立集团基本上形成了这么一个传统，那就是，凡是准备提拔的高层干部，必须要有在销售部，我们现在叫市场部，工作过的经历，目的就是要培养他的市场意识。说起市场意识，这和许多与我一样技术出身的经理人身上的技术情节是有矛盾的。平时我也非常注意防止自己的这种倾向，时刻牢记一切从市场出发，从消费者的需求出发。美国通用公司的老总韦尔奇的话很让我受启发：我们决不推出一个不是站在顾客角度考虑的产品，无论这个产品在技术上多么成熟。和很多技术出身的职业经理人一样，我从营销完成了自己的角色换位。我觉着从事技术工作的人有一种严谨性，思维逻辑清晰，看问题深刻、精辟，作为职业经理人，这些素质肯定大有裨益，但他们比较循规蹈矩，往往冒险精神不足，不善于把握机会，要知道，机会和风险是同时存在的。因此，技术人才要想作一个成功的职业经理人，还必须克服自己的弱点，重新学习。从跳槽看职业经理人的尴尬现实（一） 在刚刚过去的一年里，国内某些行业因高级经理人跳槽引发的公司危机已经变成企业最头疼的事情。原微软中国总经理吴士宏去职后一本逆风飞扬兜出了IBM和微软的老底，使企业一度陷入尴尬；而科龙年初引进的空降兵副总李国明的出走则让其主子无法面对媒体；创维原中国区营销总经理陆强华率众出走，通过媒介攻击则致创维老板非常被动。北京大学光华管理学院副院长张维迎在接受本报记者采访时表示，未来中国企业能否发展壮大，在很大程度上取决于职业经理人队伍的建设，职业经理人队伍的建设将是中国企业继产权改革之后又一重大难题。中国应该建立怎样的职业经理人队伍？职业经理人自身应具备怎样的素质？老板应该怎样面对职业经理人？建立职业经理人队伍所需要的法律和制度环境应该由谁来维护？新闻媒体应该怎样使用“第四种权力”？12月30日首都经济学界部分权威和主要媒体的负责人在京进行了研讨。经理人要有职业道德张维迎(北京大学光华管理学院副院长)考虑职业经理人的问题可以从一个家庭出发，我们知道一个家庭里面如果有矛盾不满意自然就分开，当然分开的时候肯定有一些恩恩怨怨，离婚之后，你怎么表现，非常重要。我们会看到有一类人，离婚之后把隐私、家底抖了个稀巴烂。另外一类人，分开以后就去追求他自己新的生活。我们希望大家在企业里面很好的协同工作，如果不能很好的协同工作，就要分开。分开怎么办？这就涉及到职业经理人职业道德问题。这不光是中国的问题，就是全世界的企业家在创业的时候，都面临着同样的问题。就是说他有了一种资