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供应链管理技术结课论文 通过沃尔玛运营管理浅谈供应链管理技术 摘要：随着世界500强之首沃尔玛在中国大陆市场的迅速扩张，越来越多的人把眼光聚焦与沃尔玛成功的秘诀上。人们通常把快速转运、VMI、EDLP当作沃尔玛成功的三大法宝，其中商品的快速转运往往被认为是沃尔玛的核心竞争力。沃尔玛取得成功的原因之一在于他们努力践行着那句口号“天天平价，始终如一”。为实现这一口号，沃尔玛严格控制供应链每一环节，从而可以低价格出售商品，争取到尽可能多的消费者。在供应链的管理过程中，沃尔玛的战略恰恰应了中国的一句老话“磨刀不误砍柴工”。它不是将物流环节视为企业的成本中心尽力缩减投入，而是将其视为利润中心，采用全方位的电子系统控制、最先进的技术以及对供应商的高标准要求，从而实现供应链高效运转。 1、 沃尔玛供应链模式案例分析 早在上世纪80年代初，沃尔玛便采用电子化的快速供应这一现代化供应链管理模式，并且不断将更新的技术融入其中。这一模式使沃尔玛将销售信息、库存信息、成本信息等与合作伙伴交流分享。可以说，这是供应链管理由企业内部向企业间合作的一个飞跃。1、供应链的库存水平最小化沃尔玛具体做法是：通过EDI（电子数据交换）系统把POS（销售时点信息管理）数据传给供应方，供应方可以及时了解沃尔玛的销售状况，把握商品需求动向，及时调整生产计划和材料采购计划。供应方利用EDI系统在发货前向沃尔玛传送ASN（预先发货清单），这样沃尔玛可以做好进货准备，同时省去货物数据的输入作业，使商品检验作业更有效率。 沃尔玛在接收货物时，用扫描仪读取货物的条码信息，与进货清单核对，判断到货和发货清单是否一致，利用电子支付系统向供应方支付货款，并把ASN和POS数据比较，迅速知道商品库存的信息。沃尔玛把商品进货和库存管理职能移交给供应方，供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品销售和沃尔玛的库存动向。在此基础上，供应方决定什么时间、把什么商品、以什么方式发送，发货信息预先以ASN形式传送给沃尔玛，以多频度小数量进行CRP（连续库存补充）。如此运作，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少沃尔玛的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。对于沃尔玛来说，省去了商品进货业务，节约了成本，能够集中精力于销售活动，并且能够事先得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低价格进货。2、沃尔玛RFID技术的应用目前沃尔玛对其供应链管理系统还融入了无线射频识别技术RFID。采用这一技术旨在监督和跟踪控制每一个产品，控制物流环节中的产品缺失与质量监督。这一技术的应用最初在供应商那里反响并不好，大部分供应商反对采用这一技术。因为这不是一次简单地在商品包装上贴标签的措施，而是对于整个供应链上游的技术性整合，这方面的成本投入与工作方式的转变都是巨大的。但由于沃尔玛的坚持，随着时间的推移，越来越多的供应商采用了这一技术。从强制性采用RFID这一技术可以看出，沃尔玛对于供应商要求之严格，并且其对供应商严格要求的标准也被多家企业借鉴。我们从沃尔玛官方网站就可以看出其对于供应商的要求严格之程度：供应商对当地法律的遵守情况；供应商对其雇工制定的劳动时间、是否存在种族歧视；供应商的工作环境尤其是环保要求；与沃尔玛合作的商业机密保密情况等均做了明确严格的要求。不仅如此，沃尔玛每年还为其供应商进行相应的培训，并且将培训的结果公之于众。从上世纪80年代物流管理理念的创新，到当今作为RFID的主力倡导者，可以说，沃尔玛不是将物流管理一味地作为成本中心加以缩减，而是将其不断改造更新成为企业的核心竞争力，最终成为企业的重要利润来源。向供应商采购3、 沃尔玛配送形式订单处理 存货低于标准拣货发货 送货 储存 进货 搬运 搬运 搬运 搬运 搬运 运输补货盘点客户 图.配送中心的基本作业流程沃沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：第一种是“干货”配送中心；第二种是食品中心；第三种是山姆会员店配送中心；第四种是服装配送中心；第五种是进口商品配送中心；第六种是退货配送中心。其配送中心的基本流程是:供应商将上铺送到配送中心后，经过核对采购计划、惊醒商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。门店提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。整包装的商品直接在货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上，一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送到。沃尔玛正式通过信息流对物流、资金流的整合，优化和及时处理，实现了有效的物流成本控制。从采购原材料开始到制成最终产品，最后由小手网络将产品送到消费者手中的过程变的高效而有序，实现商业活动的标准化、专业化、统一化、单纯化，从而达到实现规模效益的目的。二、供应链以及供应链管理的整合通过对沃尔玛公司的运营模式分析不难得出：所谓供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。 所谓供应链管理，就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。 首先，供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。不过，实际上在供应链分析中，有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客，因为它们对供应链的业绩也是有影响的。 其次，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。第三，供应链管理是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机结合成一体这个问题来展开的，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略层次、战术层次和作业层次等。 尽管在实际的物流管理中，只有通过供应链的有机整合，企业才能显著地降低成本和提高服务水平，但是在实践中供应链的整合是非常困难的，这是因为：首先，供应链中的不同成员存在着不同的、相互冲突的目标。比如，供应商一般希望制造商进行稳定数量的大量采购，而交货期可以灵活变动；与供应商愿望相反，尽管大多数制造商愿意实施长期生产运转，但它们必须顾及顾客的需求及其变化并作出积极响应，这就要求制造商灵活地选择采购策略。因此，供应商的目标与制造商追求灵活性的目标之间就不可避免地存在矛盾。 其次，供应链是一个动态的系统，随时间而不断地变化。事实上，不仅顾客需求和供应商能力随时间而变化，而且供应链成员之间的关系也会随时间而变化。比如，随着顾客购买力的提高，供应商和制造商均面临着更大的压力来生产更多品种更具个性化的高质量产品，进而最终生产定制化的产品。3、 供应链管理的整合的必要性 供应链管理：它从战略层次和整体的角度把握最终用户的需求，通过企业之间有效的合作，获得从成本、时间、效率、柔性等最佳效果。包括从原材料到最终用户的所有活动，是对整个链的过程管理。SCM（供应链管理）是使企业更好地采购制造产品和提供服务所需原材料、生产产品和服务并将其递送给客户的艺术和科学的结合。供应链管理包括五大基本内容。计划：这是SCM的策略性部分。你需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品的需求。好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。采购：选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。制造：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。配送：很多圈内人称之为物流，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。退货：这是供应链中的问题处理部分。建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持。研究表明，有效的供应链管理总是能够使供应链上的企业获得并保持稳定持久的竞争优势，进而提高供应链的整体竞争力。统计数据显示，供应链管理的有效实施可以使企业总成本下降20%左右，供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上，订货到生产的周期时间缩短20%30%，供应链上的节点企业生产率增值提高15%以上。越来越多的企业已经认识到实施供应链管理所带来的巨大好处，比如HP、IBM、DELL等在供应链管理实践中取得的显著成绩就是明证。4、 沃尔玛公司的供应链管理对我国零售业的启示供应链管理是一种新的企业管理模式。它以现代信息技术为支撑，以合作为核心，把供应链上的各个企业(供应商、制造商、分销商、客户)集成起来作为一个不可分割的整体使供应链上各企业分担的采购、生产、销售的职能成为一个协调发展的有机整体，从而增加整个供应链的效率和效益。沃尔玛公司的成功也正是运用了供应链管理，降低了企业整体的经营费用，为其实施物美价廉的销售策略提供丁保障。这种新的管理模式必将走向中国，我国零售业要做强做大，参与国际竞争，笔者认为以下几个方面值得探讨。1.整合企业内部和外部的信息系统，实现信息的及时、准确传递供应链管理的基础是供应链上各企业之间信息的高度集成与共享，实现这一点的关键是要有一个基于IT的良好的信息技术支撑体系。随着Intemet的出现，使得基于Intementmnet的供应链管理信息支撑体系成为发展的主流和方向。供应链上的每个成员企业有自己的Intt(企业内部网)， 并在Intranet上建有相应的管理信息系统(如ERP)、电子商务交易系统。成员企业的Intranet通过Intemet实现互联形成xtranet(企业外部网)。供应链上的所有成员企业最大程度地共享各自的内部资源，相互之间交易的所有过程(包括下订单、订单处理等)全部实现网络化、自动化。这就要求供应链上所有企业要有一定的信息化基础，才能保证供应链管理的实现。我国零售业要做强做大，各销售终端与总部信息传递要及时、准确，否则造成企业对市场缺乏了解，决策的及时性和准确性会受到影响，如果各地的分销商和加盟店的需求不能经常及时得到满足，原有的市场份额就会流失。所以，零售业应该及早考虑在现有基础信息系统之上，建立强大的总部数据管理中心，建立强大的中央结算和结算体系，并面向零售终端体系、供应商(分销商)体系、物流服务体系实施信息一体化建设。但供应商、物流公司等企业信息化水平往往参差不齐，对于信息化基础好的，信息的共享和集成比较容易实现；对于信息化基础差的合作伙伴，可以帮助或引导其进行信息化的建设或者考虑予以淘汰。此外，在选择合作伙伴时，还要深入研究供应链体系中每个成员自身的管理水平和竞争力水平。2.转变观念，建立新型的相互合作、共生共荣的伙伴关系供应链管理追求的是总成本的最低化和整个链的高效率，有的企业自己基本上做到了零库存，而它的供应商库存却堆积如山；有的企业自己的反应速度很快，而他的供应商却跟不t这种节奏。现代供应链理论则认为：除非最终消费者付钱，否则供应链上没有一家企业真正赚到钱。供应链上的合作伙伴必须达成浚共识，去除企、Ip之间的障碍，密切合作，不能只顾及自己，而忽略r与自己密切相关的伙伴的利益，否则会导致链条断裂。伙伴之间应以诚相待，信息共享。零饵业帮助供应商了解市场，了解消费者的需求。供应商根据市场需求调整自己的生产计划。有了这方面的坦诚合作，接下来还要与供应商发展在信息系统、流仓储体系、客户