爱立信中国HR总监张远志谈员工的归属感和成就感.docx

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爱立信中国HR总监张远志谈员工的归属感和成就感张远志：因为今天咱们的人不多，所以我希望咱们多一些互动。在我正式讲题目之前，做一个小小的调查。今天在座的各位有多少人和人力资源管理和培训管理有关的一些人士和同仁。太好了还是占多数。这就好办了，这样大家可以说一个差不多共同的语言。还有一个问题，在这个板子上有一些英文的单词，有多少人认为这里面的单词有一半以上都认识的。今天我讲的题目叫员工的归属感和成就感。为什么讲这个问题呢？因为去年我们讲了爱立信公司的管理模式，用这个主题讲了大概四十五分钟左右。其实这个能力管理是我特别喜好讲的话题。而且我们对一些咱们其他的公司和国内企业值得借鉴的一套体系。这是去年所讲的内容，今年也会稍稍重复一下。在去年中央电视台的年度经济大典的时候有这么一个栏目，选出了中国十大最佳雇主。很荣幸爱立信中国公司不说名列榜首吧，也在前十名之内。而且在对高效大学生调查中，我们是得票数最高的。还有一个调查，是我们企业做了一些实地的调查，随机挑选了企业200名员工。到我们那以后，发一个通讯，进行了一些调查。最后调查结果表明，在所有参加2005年度最佳雇主竞评的公司里面爱立信公司给员工的归属感是最强的。首先要介绍一下爱立信公司，如果你不了解爱立信公司，很难理解爱立信为什么这么做，不那么做。为什么爱立信公司给员工的归属感是最重要的。提起爱立信，大家就会说不是前几年做手机做得很火，被索尼吞并的那家公司吗。其实不是这样的。手机是这样的，我们手机这部分跟索尼合并了。成立了一家新的公司。我们的鼻祖是1878年成立了爱立信公司。我们都知道电话是在1876年，贝尔先生，说人类有史以来第一句话通过线缆，媒介的形式，非空气的形式传播出去。这句话宣告了所谓的电话的正式诞生。电话诞生以后，因为电话里面是传真机应用最典范的设备。我们知道现在网络，互联网现象，跟电话的现象也差不多。比方说在传真机里面，说第一台传真机被发明的时候价格非常的昂贵，费用可能又非常高，但是它的价值是多少？第一台传真机的价值是零。因为只有一台传真机。第二台传真机发明的时候，它的价值就会明显一些。因为可以传递这种信息了。电话其实是传真机应用里面应用最为广泛的设备。有电话，又就电话的交换机，有在越来越多的区域内进行使用。在1878年的时候，电话公司进入瑞典的时候，爱立信公司当时也成立了，它是1876年成立的，当时成立的时候是修电报的公司。后来有了电话，又开始修电话。进而制造电话。我们都知道，两个电话之间不能直接进行通话，必须经过其中的交换设备。后来爱立信逐渐把自己的业务集中在交换机的业务上。同时生产电话。可以说这家公司从1876年诞生，一直到现在，2006年成立了130年左右的历史。在人类电信发展史上刻下了非常多的痕迹。如果说不是规范了电信行业技术规范的标准，那就是非常深刻影响的行业技术的基准。有一个实际情况，跟大家分享一下。目前在世界上有超过40%的设备是通过爱立信的设备进行通话的。这是一家瑞典公司。瑞典是一个比较小的国家，只有差不多一千万的人口。但是瑞典出了很多有名的大公司，像沃尔沃，利乐包装，像蒙牛一些牛奶都是用它的包装。还有还有伊莱克斯等等，有很多大的公司是从瑞典产生的。为什么这样？瑞典的国家领土并不是不很小，但是很多地方不太适合人的居住。单靠本国的产业发展远远不够人口的生存和发展。从很早这个国家就推行了国际化的战略。中国的业务，1892年，我们说第一代业务从1892年和中国进行了交易。有人说，爱立信中国的业务属于1894年，因为订单是1892年签的。后来1894年运抵到了上海。我们再看看爱立信在中国的里程碑。有几个方面需要强调一下，比方说1987年第一套移动通讯系统开通，做得非常成功。为什么？一个瑞典的公司在中国能够取得这么大得成功，目前我们公司在全球大概有5万多人，在中国差不多有四千多人。因为在中国直接是我们的雇员，在中国从事一些生产、经营、研发活动所带来的产业链超过了5万人。回到这个问题，为什么瑞典能够在中国成功，是不是说瑞典的一些做法，管理模式非常适合中国的一些发展。现在有这么一个数据，可以跟大家说一下，爱立信公司在过去若干年内，一直是我们高科技产业员工流失率平均数的一半左右。比如去年我们高科技产业大概是14%左右，我们的爱立信员工流失率在7%8%左右。是什么原因让员工喜欢在这家公司生活、工作、娶妻生子或者是嫁人呢。有这么一个故事跟大家分享一下。一个瑞典的企业家到中国来了。这是一个斯德哥尔摩大学的教授在聊天的时候讲的。这个人当时在瑞典做了一套非常好的地理信息管理系统。非常先进、非常好，在北欧地区卖得非常好。后来他说中国是非常有前景的一个市场。到中国来销售，坐飞机来了。我们某个地区的领导约见了他，领导见了他以后，问他，你认识我吗，有你认识的人我认识吗？有我认识的人你认识吗？回答都说没有。领导又问那你为什么来找我。他说你们的业务非常得成功，可以带来什么样的效益，做了很多的演示。做完以后，领导说了，不错，这样吧，我们研究研究。这个瑞典人特别高兴就回去了。他说我将来会在中国做一笔生意。因为他说他要研究研究。当然我们知道我们所说的研究研究，在中国的含义。但是在西方国家，尤其在北欧，对于文化的定义，和中国企业文化的差异是蛮大的。这是豪夫斯太迪的跨文化理论。就是权利差距的问题。在北欧很近，因为它组织的比较平滑一些。中国相对很远，个人主义和集体主义对不确定的规避程度，男权化和女权化，差别很大。而且这个教授当时说了一句话：文化差异不仅不能发挥协同作用，反而会成为冲突的源泉，文化差异是很大的麻烦，甚至是灾难。其实这是咱们荷兰学者做的这么一个定义。有差异，就有矛盾，但是如何克服这些差异。我不知道在座有多少来自于跨国公司或者是其他背景文化的公司。有一个问题必须考虑，你在全球的管理模式，在本国的管理模式，在中国的市场状况下是不是能行得通。究竟什么是问题？其实对文化的定义非常多。我欣赏的还是豪斯太这个教授的定义。他认为文化是一个人群的成员赖以区别另外一个人群成员的共同思维模式。其实文化可以这么形象的比喻说一下。如果鱼游在水中，如果你问鱼什么是水，他可能说不不出来。但是离开水它就活不了了。所以可以把文化做这么一个比喻。文化从表层到深层有不同的东西，表层是一些符号，再深层次是有一些共同的语言，再深有一些规范，行为，和价值还有一些假设。假设和价值一旦行为最难被改变的。其实对文化的话题，研究者做过很多的研究，很多学者也发表过很多的文章。今天我非常的感兴趣，我对这些学者的研究表示认同。第一个，文化是自生的，不是后天学到的。像新浪，不是说创立的时候就也一个现成的企业文化。像爱立信成立的时候就有一个文化，这也不太可能。这都是后来慢慢积累沉淀的。还有一个文化是多个方面的集成体。它受很多地域也好，民族也好，男女比例构成也好，像今天这个房间女士多一些。这种文化形成的集成品都会有所区别和差异。还有一点文化是共享的，文化不可能是特别有个性的个体的表现，而是一种分享。比方说美国人喜欢的一种思维，如果有X，那一定有Y。那么对其他的人，如果说不是这么想的，他一定贴一个标签，说这个人是另类。所以美国人形成的文化，做法，可以说美国人都文化有非常鲜明的民族的特点。这样非常鲜明的表现之一。为了进一步说明这个问题，把豪斯太对文化的定义进行分层的话，可以分为三个层次。最基本的层次就是所谓人性。人性是有共性的东西。它是天生的。比如说我们人都需要吃饭，都需要喝水，那么在这个基础之上，形成了一些文化，文化的公式是有群体特性的，是后面培养的。是学习的过程。再往上就是在文化基础之上，有个人的，它有一些个性，存在一些个性的特点。我们看一看在对于任何公司来说，由于它的员工对于业务的需求，企业所形成的文化也可能不一样。但是有一点，有一个东西，人性都是一样的。如果说人性一样的话，任何国家的文化，比方说爱立信公司，一个瑞典的文化到中国来做生意，有些东西可以寻求，可以探究，因为有些东西相互需求是相通的。我们看一看人性的差异和共性。比如对成功的见解。一个非常重视家庭生活的人，绝对不会认为一个高管，整天出差，他不会认为他是成功的。高管的人他自己很成功，但是重视家庭的人，也许到了四、五十岁六十岁的时候，喜欢冒险。比如银行家，他绝对不会认为一些和水泥的建筑工人是成功的。但是和水泥的人多少年之后看到他造的大桥还巍然屹立，他感到自己是成功的。所以不同的人对成功的定义是不同的。但有些是有共性的。比方说，持久的成功感的共性首先是快乐的，取得成绩超过了别人苦苦追求的类似目标，感觉自己对所关心的人产生积极影响的，这也是可以谈到成功的。还有一句话可以写入爱立信的不成文的现章。我们说是一种矛盾的说法。我们认为如果对员工保留的最佳途径是让他们非常有魅力，任何时候让他们“跳槽”找到新的工作。这是两个教授对全球大概有四百多个人才进行的调研。高级管理人才，所谓的什么是公司忠诚的人的概念进行的调查。最后得出的这么一个结论。如果你想留住最好的管理人才，那么就培养他们另谋高就的能力，什么是对公司忠诚呢？我在公司有强烈的归属感等等。那么“员工忠诚”的五大驱动因素是什么呢？当时对中国外资企业，比如美资的、瑞典的、加拿大的外资企业进行了调查，其中五大因素分别是：被公平对待，拥有先进的关爱的雇主，有成就感，以工作为乐，为有着优秀声誉的公司服务。大家问，在里面有没有工资啊？如果爱立信每个月付我五百块钱工资，我肯定不干。其实被公平对待这里面有很多的内容。是不是这个人的薪酬水平能够和市场相匹配，和职位相匹配。还有一点非常关键的拥有充满关爱的雇主。什么是关爱？其实爱立信公司的名字很有意思。当年在八五年，重新进入中国市场时候，一提爱立信很多人不知道。有人听到爱立信公司说，好象是婚姻介绍所。到底什么是关爱？其实员工认为如果在一家公司能够真正被照顾，有一点必须让他们生活感到有意义，不会对他们的饭碗感到有危机感。这是对他们关爱的解释。比如讲到爱立信怎么来做关爱的。等会儿我会具体地来讲。那么这里就涉及到新的雇佣哲学。如果公司能为我职业发展添上丰富的色彩，我将愿意在公司工作。给我学习机会，我要更新我的知识。公司就想，如果你能应用这些知识来提高公司的竞争力，我们将非常愿意给你提供这样的机会。这张图是非常老的图，我大概十二年前开始从事这个管理工作的，刚开始叫助理。在98年接触这个说法，当时给我们爱立信在上海的公司做一个项目，就涉及到这个图片。这里面涉及到的问题就是员工所追求的其实好多时候，就是被雇佣的能力。这里包括很多方面。我就不太细说了。因为一提到被雇佣能力，大家可能都会明白。也就是说在这家公司，在随着自己工作年限增加，是不是我在劳动力市场上价值逐渐在降低。是不是我在这家公司工作两年、三年以后出去找不到工作了，还是说在这家公司工作时间越长，我的市场价值越高。那么在工作中，有一部分是研究心理契约的应用框架。现在跟大家稍微说一些心理契约应约的框架是怎么应用的？我们来说，一个个人来公司工作，有一些个人的因素，他的年龄多大，性别什么，受过什么样的教育，工作中的级别什么样的，工作的性质什么样的，工作时间，签了什么样的工作合同，实际工作年限多少，过去收入多少，这些方方面面可以说给员工的个人，打下了这么一个基础。他有这么一个背景因素。那么组织这些因素，比如这个公司的规模多大，战略是什么，将来发展的方向是什么？这样在公司运作当中会有很多的政策和实践。我看在座有很多是我的同行。我说人力资源部，我们同时开玩笑说HR。这就是我们为什么问大家有多少人认识这个单词的原因。我们在过去给中国移动讲HR的时候，总提到HR，等会议结束的时候，有人问我，HR是什么。（笑）其实这些政策和实践形成的基础，就会协调领导的氛围，会形成公司的资源环境。其实会通过对政策的执行，影响公司的方方面面的工作。HR汉语拼音的简写是坏人，那么我们说好人也是HR。这个很难说。进一步形成所谓的心理契约是什么概念呢？是一种互惠互利的思维关系，是一种权利和义务。公司给我提供了什么，公司对员工来说，这种契约并不是写在劳动合同中，劳动合同中只是写明了职位、报酬，这是基本的信息。具体的工作描述里面是没有的。但是里面所谓的心理契约必须有一些互惠的程度。还有互惠的表述，通过员工与员工之间的交换，让员工感觉到公平。就是公司给我提供的平台、环境、教育、培训，还有工资、福利待遇等等，和我反馈给公司的业绩、行动所协助公司达到的目标，这是一种公平的交易。这样形成了最后的状态，就是信赖。这就是心理契约的基础。那么信赖，这种信赖最直接影响员工的态度。这种态度很大程度转换成行为，而且这种信赖直接影响行为。我们知道其实也不完全这样，由于心理契约之外还有固定的劳动合同，一些书面的商务契约。比如我现在非常需要钱，这家公司每个月能给我五万块钱的工作，虽然我不是很喜欢这份工作，但是我会努力做这份工作，因为我需要这些钱。如果没有这些钱我就什么都做不了了。还有一个研究心理契约比较有名的教授，他提出这么一个概念，就是Idiosyncrtic，就是有特指的，就是每个员工都有特点。如果说这种契约，我们看左边的三角。过去的时候，比方说对一个和员工之间的契约，我们可以通过劳动合同约束，同时加上对一些标准的要求，职位的要求，还有心理上相互互惠的要求，形成这么一个模型。现在随着时间的推移，上面的部分在逐渐的增大。这是一些大的公司表现的特点。我们再看看认同。我在今天的演讲第一章我写了所谓的对员工的归属感。比如说必须在一家公司工作，他们会有一种投入，有一种认同。那么我们看认同其实有两个维度。第一个对公司的认同，或低或高。还有一种对工作的认同。这里面有一个上线。我们最希望对公司认同最高，对工作认同最高，这是我们最希望达到的境界。但是我们不能否定在其他的几个线上都会有一些人。那我们该怎么做？如果说对公司认同也非常低的，对工作认同也非常低的，这些人怎么办？大家都知道。如果说对公司认同很高，对工作认同很低的。这些人怎么办？就是这家公司是好公司，但是这门工作我不太喜欢，而且这个人是能人，我肯定给他调工作。另外一个维度的，对工作认同度高，对公司认同不是很高。觉得这个公司不太好，不喜欢瑞典文化。不喜欢在这个公司工作。那我们尽可能把公司好的方面展现给他，多一些团队的认识，能够能够形成良好的氛围。进而达到对公司认同和工作认同都很高的程度。我们再谈一谈员工的满意度。这是去年日本对全球做的员工满意度的报告。他认为影响员工满意度最主要的因素，包括与直接经理的关系，然后是工作表现的认同，是不是给我奖励了，薪酬，然后福利，员工与管理者的沟通，生活与工作的平衡。这是人力资源管理者对于员工满意度的认同。那我们再看一看员工怎么想？员工也有很大的差异。我们人力资源管理者都认为，对薪酬和福利要次于与直接经理人的关系与工作表现的认同。我们的调查结果，福利和薪酬占第一位和第二位。这里有一个认识的差距。所以不要想当然的认为我人力资源部，作为人力资源管理的角色和定义，我作为员工的代言人肯定对员工最了解。其实不尽然。其实爱立信每年都在做对员工满意度的调查。而且会对员工满意度做一些公布。的确有很多方面是出乎我们意料的。这样我们有一些提高的过程，逐渐把不满意的，变成比较满意的，再到满意的。那么是什么留住了员工？其实我们看到员工满意度，说福利，薪酬，员工调查的时候，说他们比较关键的一些因素。但是，是不是说薪酬和福利就一定能决定员工或去或留。因为员工的流动，我们知道一个人在一个公司里面工作，有多方面条件。首先一点他如果在这工作是不是满意，再一个他外围的环境，有没有去流通的可能。我们看一看影响员工的三大变量，从就业市场，公司特性，员工特性三大元素缺一不可。现在我们看员工流失率的时候，不要认为我们的满意度很高，流失率很低，就认为我们没有风险。必须看一看外界我们的市场是不是很激烈。比方说现在我很放心，为什么？因为外面的市场对有些电信行业不是特别好，为什么？因为有第三代通讯的问题，还有目前很多大公司大企业正在进行并购，诺基亚、西门子的技术设施部合并了，爱立信又收购了马肯尼。但是我要看公司的特性和员工的特性相互之间能够迈出非常好。持续时间长一些，这是我所目前关注的。过些时间我再看看外界，很多公司以某个新的技术出现了，来取代了我们有可能出现的第三代技术。新公司出现了，付了很高的薪水和承诺，这样我就要对这个市场有一个警惕了。再看另外一个维度。满意度和努力度。不满意的员工不见得工作不努力。满意的员工也不见得工作努力或者不努力。那么我们把它进行条块化的分析。这是在去年的一个数据。做的员工满意度的调查。我们知道如果说他努力度很低，对公司的满意度也很低。他所处于的状态是疏离的状态。还有一个工作满意度很低，但是满意度很高。为什么？因为他对工作有很多的意见，但是还是努力工作，这里面很多心理学的背景和东西，比方说我的天性由于希望把事儿做得很完美，目前因为我现在的老板对我特别好，对我有恩，所以我必须把他的事当成我的事来做。很多想法可能形成一种现象。还有一类人，工作满意度很高，但是不是很努力。这家非常好的公司对我照顾很好，每天十点钟上班，三点钟就下班了。我可以很高兴的工作。那么工作满意度高、工作努力度也很高的层面，需要工作做如何把沮丧的员工变成积极的员工。如何做？我们在座的经理应该想一想如何转变，让他们积极和努力。当然还有一些满意的员工，我们是不是说在我看来，努力度很低，工作满意度或高或低我认为并不是公司所希望能保留的一些对象。所以说我们看一看，是不是需要改变重心。一个员工保留，另外一个员工敬业度的问题。是不是把重心依然放在保留重心上，还是把重心转移，转移到员工的满意度方面。重新思考留人的策略，首先，是市场，而不是你的公司，将最终决定员工的流动。市场的吸引力无法消除，员工不可能被隔离，新的目标：人力资源管理要控制的是让谁离开以及在何时离开。看这张图，让谁离开，在什么时间，是不是有很多人已经到了积极的维度去了。这是商学院人力管理中心的主任，他的比喻觉得过去人力资源管理像固定的积水的水坝，现在的管理像管理的一条流动的河流，我们要做的不是控制喝水的流动，是要控制喝水的流向。我们再看看员工的敬业度。比如说公司的文化、目标，薪金实力，经理的领导能力，因为他在你们工作工作，对生活质量的要求，以及将来的发展机会，对员工的敬业度都有影响。这些方面我们做得事儿可以有很多。文化方面有哪些，新近福利方面，领导能力培养方面。都是我们人力资源部可以做的东西。生活质量，比如在爱立信我们有这么一个口号。叫有工作，不能放弃生活，工作是生活的一部分，生活也是工作的一部分。我们需要工作并快乐着。这是我们所倡导的。这三个S也是非常老的概念。也是来自于翰威特的。是在去年的时候，发现对他的一些注解和解释有了更深一层次的变化。STAY，不仅是渴望留任，而且是强烈希望留在公司中，SAY，不仅是积极评价，而且不断向同事，潜在同事高度赞扬公司，SERVE不仅是服务，而是竭尽所能的服务。再看看对公司的认同结果。这种认同感是包括持久性的，主人翁精神，还有工作表现。前几天，在我接受中外管理采访的时候，他感觉到比较奇怪，现在国企和民企都不再提主人翁精神了。为什么你们跨国企业却在提主人翁精神，这是一个法宝，也是一个关键。其实我们人力资源会、管理资源会也好，都是非常热情的一件事情。我们知道，认同感，自豪感，自律，良好的主人翁精神，最后的结果就是更高的生产效率。再看看我们爱立信公司所标榜的，我们的成功之路。我们有我们的愿景。因为我们的公司创始人在成立公司的时候，对公司的愿景，就是要构建一个无处不在的沟通的人类世界。我们希望对人类的沟通做出我们的贡献。这样有我们的价值观。价值观对我们员工的价值很大的。员工要明白他到底为谁工作，是为老板工作，还是为薪水工作，还是为个人目标工作，还是为价值的实现工作，还是为某些政党工作等等。有一点我们到处都在讲，公司非常相信个人的力量。但是有一点我们并不是否认团队，但是我们相信员工的力量。每个人都渴望成功。如果公司能够提供平台，那么公司和员工都是非常受益的。那么公司为员工提供全球多元化的背景，创新的环境，对能力发展的投资，以绩效为导向的职业生涯，充分的授权，明确的预期与目标。公司期待员工能够认同公司的核心价值管，具备商业价值等等。我们再来看看爱立信工作怎么定义能力的，能力是指对知识、技能和经验的获取、使用、发展和分享。这不仅仅是留存于知识的技能和经验的层面上。而且不只是使用，而且可以发扬光大，赞扬它。这是所谓能力的形成。我们看一看能力的核心，一些精髓的东西。首先一点它必须有所谓的形成。它有这种更狭义的能力，但是也要有一种意愿，希望能把这种能力转化成生产力和技能，能够实现出来。这是我们对能力的定义。那么企业为什么要有能力管理的概念呢？对企业来说，支持企业的核心战略，全面提升企业和员工的能力水平，对企业的价值链产生积极影响等等。那么员工知识生命周期的缩短，岗位转换的可能性，就职安全性的要求，终生学习不断追求自我实现的需求等等。这是很多公司都要考虑的问题。但是有一点，大家一定要注意，能力其实不能确保高绩效的实现，但是能力是一个推动器。为什么这么说？如果说有一个能力，但是不把它是用在合适的位置上，这种高绩效是不能出现的。但是如果你有了能力，就可以是高绩效能力的基础。那我们看一看核心能力。其实对一个组织来说，谈到核心能力的概念，其是这种哈佛商业评论企业核心能力当中的定义。这是1990年发表的，从90年到2000年之间，学术界对能力，核心能力，企业能力研究非常多，2000年以后，他们已经认为，能力管理是所执行层面的问题，而不是学术方面的问题。的确我们非常认同，如何去执行它。我们看一看，组织核心能力与人力资源管理的相互关系。我们看，我们把公司看作一个房子的话，我们看到房顶上有一个公司的大帽子，就是公司可持续发展的能力，能可持续发展就是它的竞争优势。那么对于外部，行业，它的竞争、机遇挑战的把握，对内部来说，对资源的把握，内部能力的把握，已变革和创新的一些把握等等，对企业核心能力，其实是对房子的基础支持竞争优势的实