ERP系统各层计划的制定方法.ppt

第四章 ERP系统各层计划的制定方法 4.1 物料需求计划(MRP)的制定 4.2 能力需求计划(CRP)的制定 4.3 主生产计划(MPS)的制定 4.1物料需求计划(MRP)的制定 lMRP的工作原理: 根据产品的生产量，自动地计算出构成这 些产品的零部件与材料的需求及时间； 根据物料需求的时间和生产（订货）周期 确定各零部件的生产订货时间。 lMRP的目标： 保证按时供应用户所需的产品，及时取得 生产所需要的原材料及零部件； 保证尽可能低的库存水平； 计划生产活动、交货进度与采购活动，使 各车间生产的零部件外购配套件与装配的要 求在时间和数量上精确衔接。 4.1物料需求计划(MRP)的制定 l4.1.1 物料需求计划(MRP)的输入 MRP的输入信息系统有三种输入信息: 主生产计划、库存状态和产品结构信息。 1、主生产计划 将计划时间内（年、季、月）每一时间周期（ 月、旬、周）最终产品的计划产量制定出主生 产计划，它表明计划需求每种成品（产品）的 数量和时间，是企业生产什么和什么时候生产 的权威文件。 2、库存状态信息 库存状态信息应保存所有产品、零部件、在 制品、原材料、的库存状态信息，它主要包括 如下内容： 当前库存量，指工厂仓库中实际存放的可用 库存量。 计划入库量，指根据正在执行的采购订单或 生产订单，在某个时间周期中这些订单的标的 物的入库量。 提前期，指执行某项任务从开始到完成的所 耗时间。 2、库存状态信息 订购（生产）批量。 安全库存量，指为防止需求或供应方面的 不可预测的需求波动，在仓库中应经常保持 的库存量。 组装废品系数、零件废品系数、材料利用 率等信息。 3、产品结构信息 产品结构信息，又称零件（材料）需要明细表 ，如图4-1所示。 4、外部零件信息 是指备品、备件的订货以及用于设备维修实验 等零部件的订货。 4.1.2 MRP参数的确定 MRP的运行系统除需要主要生产计划、产 品结构以及项目的库存情况等反映生产情况 的信息外，还涉及一系列的参数，如时间参 数（计划展望期、周期）、提前期、批量等 。这些参数的选择方法是在运行MRP前必须解 决的问题。 1、时间参数 （1）计划展望期 指系统生成物料需求计划所覆盖的未来时间。在计 划展望期内分为许多时间段或周期。MRP计划展望期 的长度应足以覆盖计划物料中最长累计提前期。最 长累计提前期是产品结构层次上最长提前期之和， 由层次最长提前期求和得出最长路径。 （2）时间段（周期） 计划展望期被分为称为时间段的小时间 区间，把各项目的需要量，预计到货，可利 用库存量，生产指令下达等一系列连续时间 分割为时段，按时段组织生产作业。规定各 段时间的生产活动一定要在该时间段内完成 ，对生产活动的调整，也要在时段交界处进 行。在全部计划展望期内，通常采用相等长 度时段。 2、提前期 指执行某项任务由开始到完成所耗时 间。 管理提前期：下达订单之前的一段时 间。 生产提前期的要素：排队等待加工时 间、加工时间、更换作业准备时间、停 放时间、检验时间、其他时间。 3、批量 在MRP计算中，用来调整计划订购数量的方法 。 决定批量的方法：静态（固定批量法与经济订 货批量）和动态（直接批量法与固定周期批量 法）两种。 （1）固定批量法：通常只限于订货费用比较 大的部分物料，订货数量可以根据经验来决定 。 如表4-2 （2）经济批量法：它假定需求均匀发生，从 而平均库存量是订货批量的一半。 如表4-3 （3）按需确定批量法 根据各时区的净需求量来决定订货量，需要 多少订多少。如表4-4 （4）按固定时区需求量确定批量法 由所覆盖的时区内的需求量来确定批量。 如表4-5 （5）时区订货批量法 根据各时区已知的净需求量数据，用标准的 EOQ方法算出每年的订货次数，然后用1年的总 时区数除以订货次数，即得订货的时间间隔。 而每次订货覆盖此间隔的所有需求。如表4-6 （6）最小单位费用法 如表4-7 、4-8 （7）最小总费用法 原理：当计划期内的订货费用越接近于保 存费用时，这个计划期内的所有批量的订货 费用与保管费用之和也越小。如表4-9、4-10 （8）Wagner-Whitin算法 这种方法的出发点是逐一评审能满足计划 期内每个时区净需求的所有可能的订货方案 ，以便找出对于整个净需求量日程表总体最 优的订货方案。如表4-11 4.1.3 MTP系统的运行方式 两种基本的MRP系统的运行方式：全重 排式和净改变式。 全重排式从数据处理的角度看,效率比较 高。 净改变式可以对系统进行频繁的，甚至是 连续的更新，但从数据处理的角度看，效率 不高。 4.2 能力需求计划（CRP）的制定 4.2.1 相关概念 1、生产能力的概念 生产能力：指企业的固定资产在一定时 期内，在一定的技术组织条件下，经过综合 平衡后，所能生产种类产品最大可能的产量 。 生产能力又分为工业企业的生产能力和 企业的生产能力。 2、生产能力的种类 （1）设计能力 （2）计划能力 （3）实际能力 4.2.2 生产能力的测定 1、测定生产能力的程序 确定企业的生产方向和生产大纲 做好测定生产能力的准备工作 分别计算设备组、工段时间和车间的生产 能力 进行全厂生产能力的综合平衡 2、生产能力的计量单位 生产能力以实物指标作为计量单位。 常见的实物计量单位有:具体产品、代表产 品及假定产品。 3、设备组生产能力的计算 表4-12、13、14 4、工段（车间）生产能力的计算和确定 5、企业生产能力的确定 4.2.3 能力需求计划 物料需求计划的对象是物料 能力需求计划（CRP）的对象是能力 u CRP把MRP的物料数量转换为标准负荷小 时，把物料需求转换为能力需求。它把 MRP的计划下达生产订单和已下达但尚未 完工的生产订单所需的负荷小时，转换为每 个工作中心各时区的能力需求。 1、能力需求计划的数据输入 2、编制工作中心负荷报告 当收集了必要的数据之后，就可以编制工作 中心负荷报告了。这个过程分成两个步骤， 即编制工序计划和对工作中心按时区累计负 荷。 首先，以倒序排产的方法编制工序计划， 即从订单交货期开始，减去传送、加工、准 备和排队时间来确定工艺路线上各工序路线 上各工序的开工时间。表4-15、16、17 然后，计算每道工序和每个工作中心的负 荷。 最后计算每道工序的交货日期和开工日期 。 3、分析结果并反馈调整 调整能力的措施举例如下： l调整劳力 l安排加班 l重新安排工艺路线 l转包 调整负荷的措施如下： l 重叠作业 l 分批生产 l 减少准备提前期 l 调整订单 4、能力控制 能力控制是为了发现现存的问题并预见潜 在的问题，以便采取措施。为了保证能力计 划的执行，必须作好日常的能力检查。 主要有三方面的报告： l 投入/产出报告 表4-18 l 劳力报告 l 设备性能报告 4.3 主生产计划（MPS）的制定 主生产计划是一个重要的MRP第二代计划层 次。 粗略地说，主生产计划是关于“将要生产什 么”的一种描述。它起着承上启下、从宏观 计划向微观计划过度的作用。它既指出了将 要生产什么，又指出了将要为用户生产什么 。 为了透彻地理解 主生产计划，需弄清 一 些容易混淆的概念： （1）销售预测 （2）生产规划 （3）装配计划 （4）由计算机自动生成的计划方案 4.3.1 制定主生产计划的必要性 主生产计划： 使得主生产计划量和预测及客户订单在总 量上相匹配，从而得到一份相对稳定和均衡 的主生产计划。 把有效地管理产品和生产、库存、销售所 需所有数据显示在一屏上，或一张纸上，对 每行数据都用统一的格式，时区的选择也是 一致的，从而，各个部门都可从中得到所需 的信息，而且避免了信息的不一致。 以周或天作为计划时区，这样可以及时的 对多变的市场和不准确的预测做出反映。 使用关键的时界，即计划时界和需求时界 ，使得既便于计划的维护，又可避免被不可 能满足的客户需求所赶。 容易转换为货币单位表示的成本信息。 4.3.2 主生产计划的对象 主生产计划把生产规划制定的产品族的生 产率分解为每种产品或”最终项目”的生产率, 所谓”最终项目”即是具有独立需求的物料. 在面向库存生产的环境下,最终项目指产品 、备品、备件等独立需求项目。 在面向订单生产的环境下，分两种情况： 最终产品指产品或是指基本组件和通用件。 4.3.3 主生产计划的策略 策略要点： 1、主生产计划的基本原则 2、预测 3、主生产计划的展望期和计划时区 4、交流 5、确定时界 6、主生产计划的控制策略 4.3.4 主生产计划的编制 1、主生产计划编制的约束条件 制定主生产计划的内容包括：对综合计划分 解和细化；当一个方案制订出来以后，需要 与所拥有的资源平衡，如果超过了资源限制 ，就需调整原方案。 表4-19、20 主生产计划制定的约束条件： 主生产计划所确定的生产总量必须等于综 合生产计划确定的生产总量； 综合计划所确定的某种产品在某时间段内 的生产总量应该以一种有效的方式分配在该 时间段内的不同时间生产。 在决定产品批量和生产时间时必须考虑资 源的约束。 2、主生