组织行为学 陈春花 13 第十三章 组织文化 第3版 华南理工大学 工商管理学院.pptx

组织行为学 华 Organizational Behavior 章 文 渊 第十三章 组织文化 组 织 行 为 学 本章内容 组织文化组织文化 内涵内涵 组织文化的 含义 组织文化的 层次 组织文化的 功能 组织文化组织文化 理论理论 组织文化因素 理论 7s管理框架 Z理论 革新性文化 理论 文化特质理论 组织文化组织文化 建设建设 创建 组织社会化 维系 文化塑造的 误区 组织文化组织文化 新变化新变化 互联网下的 组织文化 跨文化下的 组织行为 组 织 行 为 学 1.组织文化的内涵 “企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大 多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括 共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等）” 爱德加沙因 “组织文化是一系列经营原理，包括做什么与不做什 么以及如何认识顾客等价值观，这种价值观决定了组织的 成长空间。” 彼得德鲁克 一、组织文化的内涵和功能 组 织 行 为 学 一、组织文化的内涵和功能 组织文化是组织在长期的实 践活动中所形成的并且为组织 成员普遍认可和遵循的具有本 组织特色的价值观念、团体意 识、工作作风，行为规范和思 维方式的总和。 组 织 行 为 学 二、组织文化的层次 Edgar H. Schein认为，组织文化可以分为三个层次 人工饰饰物 行为模式 典礼和仪式 典故 惯例 象征物 、 价值观值观 在物质环 境中可检验 的 通过社会舆论 才能检验 的 基本假设设 与环境的关系 现实 、时间 和空间的本质 人性的本质 人类活动的本质 人类关系的本质 理所当然的、不可见的、潜意识 的 意识的高级阶段 有形但常常难以理解 组 织 行 为 学 二、组织文化的层次 Edgar H. Schein认为，组织文化可以分为三个层次 人工饰物人工饰物 可视产品，比如 物理环境的建筑 结构、语言、技 术和产品、艺术 创作 包括行为模式、 语言、典礼和仪 式、典故、惯例 和象征性 价值观价值观 反映一个人对应 该是什么、不应 该是什么的潜在 信仰 经常在对话、公 司使命宣言或年 度报告中有意 识、清晰地表达 出来 基本假设基本假设 是一种深层的信 仰，它指导行为 ，并教给组织成 员怎样观察和思 考事物 是组织文化中最 深、最基本的一 个层次 无意识性 组 织 行 为 学 三、组织文化的功能 积极功能 导向功能 凝聚功能 激励功能 约束功能 辐射功能 组织文化组织文化 的功能的功能 消极功能 削弱个体的创造性 阻碍组织变革 阻碍组织合并 组 织 行 为 学 导向功能 凝聚功能 激励功能 约束功能 辐射功能 组 织 文 化 的 积 极 功 能 组织文化的导向功能是 指它对组织行为方向所起的 显示和诱导。正如彼得斯和 沃特曼所说，在优秀公司里 ，因为有鲜明的指导性价值 观念，基层的人们在大多数 情况下都知道自己该做些什 么。 三、组织文化的功能 组 织 行 为 学 导向功能 凝聚功能 激励功能 约束功能 辐射功能 组织文化可以增强组织的凝聚力，这是因为 组织文化有同化作用、规范作用和融合作用。 两个方面体现，一是目标的凝聚，即通过组 织目标以其突出、集中、明确和具体的形式向员 工和社会公众表明组织群体行为的意义，成为组 织全体员工努力奋斗的方向，从而形成强大的凝 聚力和向心力； 二是价值凝聚，即通过共同的价值观，使组 织内部存在着共同的目的和利益，使之成为员工 的精神支柱，从而把员工牢牢联结起来，为实现 共同理想而聚合在一起。 三、组织文化的功能 组 织 文 化 的 积 极 功 能 组 织 行 为 学 导向功能 凝聚功能 激励功能 约束功能 辐射功能 通过文化的塑造，使每个成员 从内心深处自觉地产生献身精神、 积极向上的思想观念及行为准则形 成强烈的使命感、持久的驱策力， 成为职工自我激励的准绳，在组织 成员心理中持久地发挥作用，避免 了传统激励方法的强制性与被动性 并由此引起的各种短期行为和不良 后果。 三、组织文化的功能 组 织 文 化 的 积 极 功 能 组 织 行 为 学 导向功能 凝聚功能 激励功能 约束功能 辐射功能 文化作为一种意义形 成和控制机制，能够约束 和塑造员工的态度和行 为。价值信念、伦理规 范、道德观念、风俗习 性、意识形态等。营造和 谐的工作氛围。 三、组织文化的功能 组 织 文 化 的 积 极 功 能 组 织 行 为 学 导向功能 凝聚功能 激励功能 约束功能 辐射功能 当一个企业形成较为固 定的企业文化模式后，企业 文化便不仅仅在企业内部发 挥上述作用，它还会通过各 种途径在社会上产生影响。 包括企业形象的辐射作用和 企业员工对外交往时所产生 的辐射作用。 三、组织文化的功能 组 织 文 化 的 积 极 功 能 组 织 行 为 学 削弱个体的 创造性 使用外部专家 阻碍组织变革 阻碍组织合并 三、组织文化的功能 组 织 文 化 的 消 极 功 能 在既定的组织文化中， 组织成员的个性可能会受到 压抑，从而削弱了个体创造 性的发挥。在从事研究和开 发等强调个人潜能发挥的行 业中情况尤为如此。 组 织 行 为 学 削弱个体的 创造性 使用外部专家 阻碍组织变革 阻碍组织合并 三、组织文化的功能 组 织 文 化 的 消 极 功 能 组织文化一经形成 ，在较短的时间内不易改 变。而组织所面临的环境 是动态的，不确定的，复 杂多变的环境要求组织能 够及时地作出调整和变革 ，此时组织文化就很可能 成为组织变革的障碍。 组 织 行 为 学 削弱个体的 创造性 使用外部专家 阻碍组织变革 阻碍组织合并 三、组织文化的功能 组 织 文 化 的 消 极 功 能 研究发现，在许多情 况下，企业文化造成的问 题可以使周密的合并计划 流产，特别是一个尚处创 业阶段的小公司被一家规 章和等级制度森严的大公 司收购时，企业文化冲突 会非常强烈。 组 织 行 为 学 帕斯卡尔、阿索 斯和麦肯锡的7s 管理框架 迪尔和肯尼迪 的组织文化 因素理论 威廉大内 的Z理论 彼得斯和 沃特曼的革新性 文化理论 组织文化理论组织文化理论 四、组织文化理论 柯林斯的卓越 组织的文化 特质理论 组 织 行 为 学 1.迪尔和肯尼迪的组织文化因素理论 Deal和Kennedy于1981年出版了企业文化现代企业 的精神支柱一书，这本书的出版是组织文化理论诞生的 标志性著作。 他们认为，企业文化是由企业环境、价值观、英雄、习俗 和仪式、文化网络五个因素所组成，而五个因素所起的作 用是不同的。 Deal和Kennedy把西方组织文化分为四种类型，即强人文 化、“拼命干/尽情玩”文化、攻坚文化、过程文化。四种 类型取决于两种因素:一是企业经营活动的风险程度;二是企 业及其雇员工作绩效的反馈程度。 四、组织文化理论 组 织 行 为 学 2.帕斯卡尔、阿索斯和麦肯锡的7s管理框架 麦肯锡（McKinsey）管理咨询公司的丹尼尔根据帕斯卡 尔（Pascale）和阿索斯（Athos）1981年合作出版日 本管理的艺术一书的相关内容，构建了管理学上 麦肯锡风格的 “7S框架”或“7S模型”。 在7S框架中，共同的价值观（Shared values）处于中心 地位，其它6个要素粘合成一个整体，是决定企业命运的 关键性要素。战略（Strategy）、结构（Structure）、 制度（System）是硬管理要素，技能（Skill）、人员（ Staff）、作风（Style）和共同的价值观（Share values ）是软管理要素。 四、组织文化理论 组 织 行 为 学 2.帕斯卡尔、阿索斯和麦肯锡的7s管理框架 四、组织文化理论 组 织 行 为 学 3. 威廉大内的Z理论 威廉大内认为，日本企业的经营管理效率之所以比美国 高，是因为其在企业管理中形成了良好的团队文化，称之 为“日本式”团队文化。在这样的团队文化氛围中，日本 企业形成了特有的管理手段：终身雇佣制、缓慢的评价与 晋升制度以及多专业多岗位的职业经历。 Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密 ，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民 主管理”。 四、组织文化理论 组 织 行 为 学 4.彼得斯和沃特曼的革新性文化理论 Peters和Waterman于1982年出版了追求卓越一书， 提出了革新性文化理论，认为，杰出的公司有其独特的文 化品质，这些品质使它们脱颖而出，鹤立鸡群。 Peters和Waterman在7S管理框架的基础上，提出了杰出 公司组织文化的八大特征：采取行动；接近顾客；发挥自 主性以及创业精神；通过人来提高生产率；建立正确的价 值观，并积极实行；做内行的事；组织单纯，人员精干； 宽严并济。 四、组织文化理论 组 织 行 为 学 5.柯林斯的卓越组织的文化特质理论 吉姆柯林斯（Jim Collins）的团队通过对于卓越组织管理 实践的深入跟踪研究，完成了关于卓越组织文化特质的“ 三部曲”：基业长青（1994）、从优秀到卓越（ 2001）、选择成就卓越（2011）。 组织实现从平庸到卓越的飞跃，必须要有训练有素的文化 ，这是优秀到卓越中的观点。 选择成就卓越中柯林斯研究了不确定的环境下什么驱 使有些组织可以以十倍的速度领先于同行，这种组织被称 为“十倍领先者”，研究发现，十倍领先者拥有独特的三 种文化特质：高度自律，实证创新，转危为安。 四、组织文化理论 组 织 行 为 学 五、组织文化的创建 科特和赫斯克特提出了组织文化产生的一般模式，如图所示： 企业高级管理人员 新建或初建公司一位或数位高级管理人员制订并努力实施一种创 意、经营思想或一种经营策略 企业经营行为 实施各种经营实务工作，企业员工运用受经营思想，经营策略指 导的行为方式，进行实际操作 企业经营成果 企业通过运用各种措施，经营取得成功，这些成就持续相当长的 一段时期 企业文化 企业出现企业文化，它包含了企业创意思想和经营策略，同时也 反映了人们实施这些策略的经验体会 组 织 行 为 学 六、组织社会化与组织文化 组织社会化（Organizational Socialization）是指员工通过获 得必要的社会知识和技能来适应在组织中的角色的过程（Maanen & Schein，1979）。 员工通常通过以下几种方式来学习组织文化 故事故事仪式仪式 象征物象征物语言语言 培训培训考核考核 如海尔集团张瑞敏砸冰箱如华为隆重表彰“市场英雄” 组织LOGO、网站设计等长期的共同语言强化文化认同 帮助新员工尽快适应组织文化例如阿里巴巴集团的考核 组 织 行 为 学 七、组织文化的维系 物质层面物质层面 制度层面制度层面行为层面行为层面 组 织 行 为 学 物质层面 制度层面 行为层面 组 织 文 化 的 维 系 七、组织文化的维系 组织故事 组织文化的许多基本信仰和价值观被表达在故 事中，成了组织中民间故事的一部分。 【例如】“雷锋精神”，我们立刻想到一个解 放军战士，抱着孩子，扶着大娘、打着伞行走 在泥泞的路上 仪式和典礼 组织的仪式和典礼是有计划的活动或形式，有 着重要的文化意义。仪式和典礼包括通过仪式 、降职或提升仪式、各项庆祝典礼等。 组 织 行 为 学 物质层面 制度层面 行为层面 组 织 文 化 的 维 系 七、组织文化的维系 招聘、选拔、提升和解聘的程序以及有关如何 配备员工到相应的工作岗位的制度，谁将得到 提升以及提升的理由，谁将被解雇以及解雇的 理由等相关制度设定的标准，都将强化并证明 组织文化的存在。 奖励和地位的定位。员工会通过组织的奖励系 统地学习到组织的文化，奖励和惩罚会把管理 者个人和组织的优先考虑和价值观念传达给员 工。 组 织 行 为 学 物质层面 制度层面 行为层面 组 织 文 化 的 维 系 七、组织文化的维系 角色训练、教学和训练。组织文化的各个方面 通过管理者履行他们的角色这种方式来传达给 员工，管理者和团队可以特别地把重要的文化 信息并入训练中。 关注事件和对危机的反应。组织处理事件时有 系统地将关于什么是重要的和他们期望的东西 这样强烈的信号传递给员工。危机的处理方式 既能强化现有的文化也能带来新的价值观念和 准则，它们在某种程度上改变了文化。 组 织 行 为 学 八、组织文化塑造的误区 误区误区 形式形式 主义主义 时尚时尚 主义主义 急于急于 求成求成 领导者领导者 职责混职责混 乱乱 组 织 行 为 学 形式主义 组 织 文 化 塑 造 的 误 区 急于求成 时尚主义 领导者 职责混乱 八、组织文化塑造的误区 文化不是裱在墙上的东西，不是 漂亮的形式，文化的实用价值体现在 员工的行为以及产品和服务的品质之 上，正确的认识是，组织文化之所以 可以带来竞争力并非仅仅是文化表述 的差异，更重要的是文化在员工行为 和产品品质上的体现如何，这是组织 文化塑造的根本。 组 织 行 为 学 形式主义 组 织 文 化 塑 造 的 误 区 急于求成 时尚主义 领导者 职责混乱 八、组织文化塑造的误区 有些组织在塑造文化的过程中， 自身文化会追逐一些时髦的观点而经 常发生变化，致使组织文化变得非常 不稳定，同时对于文化的塑造而言可 能会半途而废，因此，组织文化的塑 造应避免一味的追求时髦，避免为了 变化而变化，在充满“诱惑”的环境 中坚守对于组织核心价值观的坚持。 组 织 行 为 学 形式主义 组 织 文 化 塑 造 的 误 区 急于求成 时尚主义 领导者 职责混乱 组织文化的形成是一个需要持续沉 淀的过程，在组织文化塑造的过程中， 需要避免急于求成的心态，否则，组织 文化无法塑造成功，同时也无法带来相 应的竞争力。 八、组织文化塑造的误区 组 织 行 为 学 形式主义 组 织 文 化 塑 造 的 误 区 急于求成 时尚主义 领导者 职责混乱 常见的是，组织文化来源于领导 者的个人喜好，而在组织文化的塑造 过程中第一个打破和不遵守组织文化 的有时也会是领导者，在组织文化塑 造的过程中，领导者的正确责任是， 基于组织如何在环境中取得竞争力而 非个人喜好来判断组织文化，并在组 织文化的塑造过程中要做第一个遵守 并坚持组织文化的成员。 八、组织文化塑造的误区 组 织 行 为 学 1.互联网塑造了全新的文化环境 从经济社会的角度看，互联网越来越深入地成为经济社会 的重要组成部分。一方面互联网经济比重快速上升，另一 方面，传统产业互联网化越来越成为经济发展的重要形 态。 从社会发展的角度来看，互联网深刻影响着人与人之间、 组织与组织之间的交互模式。 从人的角度来看，互联网形成的经济形态和社会运行模式 深刻影响着人的行为，也正塑造和深刻改变着人的思维模 式，生活和工作容量得到极大扩充和丰富。 九、互联网下的组织文化 组 织 行 为 学 2.互联网重塑了组织文化的基础 互联网深刻影响了组织经营管理，这无疑是重新塑造了企 业文化的基础，将导致企业文化的根本改变，尤其是对用 户体验的把握，极大地提高了客户价值。 互联网对营销模式的影响巨大，精准投放降低了营销的成 本，提高了营销的针对性。 互联网对经销商和利益相关者的影响明显加强，利益相关 者协同效率将会不断提升。 九、互联网下的组织文化 组 织 行 为 学 3.互联网改变了组织文化的功能 传统领导和威权管理面临着越来越大的挑战，自组织将会 越来越成为文化管理最为常态的单元。组织文化的积极功 能和消极功能都会随着互联网互联互通的特点而发生改变 ，基于个性化需求的灵活的组织文化管理将是趋势。 九、互联网下的组织文化 组 织 行 为 学 在研究文化对管理的影响时，一般把国家作为跨文化管理研究的界 限。 例如荷兰学者吉尔特霍夫斯泰德就曾说过：“除非受到允许，在 德国什么事也不能做；除非受到禁止，在英国什么事都可以做；即 使受到禁止，在法国也是什么事都可以做。” 1.跨文化的界定 十、跨文化下的组织行为 组 织 行 为 学 2.跨文化的层次 十、跨文化下的组织行为 卡罗汉纳等人将跨文化分为超民族文化、民族文化、职业文化 、组织文化、群体文化五个层次的同时，还将个人行为置于这一相 互关联的框架之内，提出了类似于椭圆形鸟巢的“文化关联层次” 模型 组 织 行 为 学 1.霍夫斯泰德的文化差异理论 1980年，美国管理学会的管理心理学家GHofstde，根据 他在40个国家进行的长达7年的调查问卷研究提出了对组 织管理产生影响的民族文化差异的四个方面，即“权力距 离”、“不确定性避免”、“个人主义集体主义”、“ 男性度一女性度。 后来，在借鉴了东方文化的相关调研和文献资料之后， GHofstde又补充了第五个维度，即“长期观念一短期观 念”。 GHofstde认为，民族文化的这五个维度对于管理中的领 导方式、组织结构和激励内容，会产生巨大影响。 十一、跨文化管理理论 组 织 行 为 学 2.克拉克洪与斯乔贝克的6大价值取向理论 克拉克洪与斯乔贝克在价值取向的变奏中发表了六大 价值取向理论，认为不同民族和国家的人在六大问题上有 相当不同的观念、价值取向和解决方法，这就体现了这些 群体的文化特征，从而可绘出各个文化群体的文化轮廓图 ，而将不同文化区分开来。 十一、跨文化管理理论 人性观善恶复杂 责任观个人集体等级 人与环境顺从和谐主宰 活动自在自为自控 空间私有型共有型中间型 时间面向过去面向现在面向未来 组 织 行 为 学 3.蔡安迪斯的个体主义-集体主义理论 美国跨文化心理学家蔡安迪斯(Harry C.Triandis)（1995 ）不认同霍夫施泰德关于个体主义与集体主义是同一维度 上的两极的观点，他认为个体主义与集体主义是一个文化 综合体，包括许多方面，并提出五个方面定义个体主义与 集体主义：个体对自我的定义，个人目标和群体目标的相 对重要性，个人态度和社会规范决定个体行为时的相对重 要性，完成任务和人际关系对个体的相对重要性，个体对 内群体和外群体的区分程度。 十一、跨文化管理理论 组 织 行 为 学 4.特朗皮纳斯的文化构架理论 弗恩斯特朗皮纳斯根据来自28个国家和地区的15000多 份调查问卷，并依靠美国社会学家塔尔科特帕森斯 (Talcott Parsons)的价值取向和相关导向理论，提出七维 文化模型的文化架构理论 弗恩斯特朗皮纳斯认为，国家与民族文化差异主要体现 在以下七大维度上：普遍主义特殊主义，个体主义集 体主义，中性情绪化，关系特定关系散漫，注重个人 成就注重社会等级，长期短期导向，人与自然的关 系。 十一、跨文化管理理论 组 织 行 为 学 5.其他跨文化的研究 威廉大内及松本厚治的美日企业管理的比较研究中把典型 的美国企业管理模型称之为A型组织管理模式，注重硬管 理、形式管理、理性管理和外显管理；日本企业的管理模 型称之为J型组织管理模式，注重软管理、整合管理、人性 管理和隐性管理。 加拿大著名的跨文化组织管理学者南希.爱德勒从组织内文 化冲突的角度对跨文化管理问题进行了深入的研究，提出 了解决文化冲突的3种战略：凌越、折衷和融合。 十一、跨文化管理理论 组 织 行 为 学 1.跨文化差异识别 识别跨文化差异，必须克服狭隘主义的思想，重视别国语言、文化、经 济、法律等的学习和了解，缩小文化差距。要把文化差异看成是一种优势， 而不是以悲观的论调指责文化差异是阻碍跨国企业国际经营的绊脚石。 2.跨文化培训与适应 在跨文化环境中，人们通常会经历新奇期、文化震荡期、文化适应期和 心理稳定期。因此，组织应该做好跨文化的相关培训工作，让员工做好适应 跨文化的思想与心理准备，学会一些跨文化适应的方法。 3.跨文化背景下的人才本土化 本地化战略除了包括尽可能雇用本地员工，培养他们对公司的忠诚之外 ，最重要的是聘用能够胜任的本地经理，这样可以很好地避免文化冲突，顺 利开展业务。 十二、跨文化管理的实践 组 织 行 为 学 4.创建学习型组织 学习型组织强调不同文化背景的个人之间及个人与集体之间的互动，鼓 励员工们不断扩大个人的心智能力，倡导世界主义人文素养，鼓励并引导系 统思考、自我超越来共享文化资源和不同文化的生存智慧。 5.跨文化激励 当决定在不同国家中如何激励员工和帮助他们满足需求时，一方面，基 于马斯洛需求理论和双因子理论，可借鉴一定的共性和普遍性。另一方面， 更要注意跨文化的差异，满足的需求类型和采取激励方式也要因人因地而 异。 6.跨文化沟通 经济全球化背景下，持有不同的语言、行为和价值观的人们渴望更多的 相互理解和交往；从跨国经营管理的角度看，交往、合作中的不少问题和困 难只能通过跨文化沟通来解决；从管理者个人角度看，一个成功的管理家需 要在跨文化沟通上有较强的能力、较好的技巧和较高的水平。 十二、跨文化管理的实践