给岗位定个价——华鲁恒升集团以员工价值分析为基础的人力资源管理.doc

天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632给岗位定个价华鲁恒升集团以员工价值分析为基础的人力资源管理-天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632 山东华鲁恒升集团有限公司是大型化工企业集团，公司总资产927亿元。自1996年以来，公司创利税年均亿元以上，并连续6年保持了主导产品产销率和货款回收率均为100的记录。自1998年开始，公司推行了“以员工价值分析为基础的人力资源管理”方法，取得显著成效。员工价值，是指员工自身具备的素质和能力。包括员工受教育的程度、技术水平等等。岗位价值分析，也称为岗位分析和职位分析，是指运用科学的方法，在分解任务的基础上，明确相应的工作岗位。岗位价值分析是对工作岗位进行科学设计的过程。以员工价值为基础的人力资源管理，就是以“人”为核心，以员工价值的确定和岗位价值的分析为基础，对全体员工进行分类(级)、分档，不同员工按照创造价值大小取酬，激励与约束有机结合，员工价值实现与企业目标实现相统一的现代人力资源管理。给岗位和员工“定价”，实行“等价交换”岗位价值分析坚持“因事设职”、“因事设岗”的总原则，遵循规范化原则、最少岗位数量原则、整分台的原则和人事相宜的原则。对岗位价值的分析，就是将所有的岗位按其业务性质分为若干组、职系，然后按责任大小、工作难易程度、所需教育程度、技术高低和创造的价值量，用配对打分的方法，打分、排序，划分为若干职级、职别等，对每一个职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为安置人员的依据。岗位价值分析的过程，就是岗位价值量的确定过程。在此基础上，公司所有员工结合岗位本身的特点，按照技术水平的高低，操作技术的熟练与否，管理干部职务的大小，即个人的价值，找正“位置”能职相称，职位的价值和个人的价值统一起来，对现有岗位进行了重新设置和人员定编，将上至公司经理，下至普通员工所有的岗位分为A、B、C、D四类，在四类员工中，又根据绩效考核和贡献大小，细分为16档次，形成四工共存、优势互补的格局，达到员工实现个人价值、企业创造最佳经济效益的目的。四工“位置”的确定，是制定各类人员的工资奖金标准的基础。在“四工”收入的确定上，坚持以下原则：工资体现人的价值，体现才能和知识的价值，体现按劳动创造价值的多少拉开拉大差距；员工价值和岗位价值是确定报酬的基本依据；重学识，重才能，重劳动成果，重贡献，不分干部、工人，不分学历、资历，不分合同期限，一个标准，一视同仁；坚持在提高劳动生产率的基础上，不断提高员工的报酬。绩效考评：确定员工价值的基础员工价值考评体系，就是运用科学的考核标准和方法，对员工的绩效进行定期考评，全面了解员工完成工作的情况，发现不足和存在的问题，并提出改进措施。通过对员工价值的科学评价，使绩效优良者优先评为先进，得到晋升，获得长级；使绩效劣差者，受到降级，降低工资。对员工价值的考核成为竞争上岗、人员调整的主要依据。在绩效考核中，把握了以下几方面标准：1)全面性与完整性。考绩的多维性要求考绩内容必须包括影响工作绩效的各主要方面，以避免片面性。2)相关性与有效性。考绩内容需与工作有关，个人生活习惯、癖好等与工作无关的内容不予考虑。3)明确性与具体性。考核标准要具体明白，不能含混不清。4)可操作性与精确性。考核标准必须可定量测定。5)原则一致性与可靠性。考核标准适用于同类型的一切员工，不可区别对待。6)公正性与客观性。考核标准的制定必须科学合理，考核执行人必须客观公正，不能加入个人奸恶等主观成分。7)民主性与透明度。绩效考核时须吸收员工代表参与，增加民主性与透明度。为保证考评的公正和公平，同时制定了公司员工绩效考核办法和考核标准。以此为依据，要求各单位根据自己的实际情况，制定考核实施细则。根据不同工种，确定不同的考核要素，比如对操作工主要考核生产、安全、综合素质、劳动纪律、其它等五大项八小项要素等。各单位还明确绩效评估评委人员，做到日常认真搜集数据，定期评比。公司领导及职能管理人员不定期参加部门绩效评比工作。广大员工积极参与，监督各单位到期是否评比及评比是否公正、公开。具体考核过程分为以下几个步骤：1)确定工作要项。首先，针对员工职务不同，进行职务分析，作出职务说明及职务规范，明确员工职责范围和责任大小，确定每一职务的工作要项。要求要项不能单一，且尽可能量化。2)确定考核标准。将公司的目标层层分解，压力一级级传递，形成绩效考核的判断基准。各部门依据公司标准及本部门特点，细化考核标准。3)实施考绩。各部门、各班组对考核范围内员工的实际工作进行测定记录。4)定期评价结果分析与评定。各部门以班组为单位成立由主任、分管主任、分管技术人员、班长、员工代表组成的考评小组，每位委员将员工考核期限内考绩记录与考核标准分项进行对照分析，进行评判打分。所有委员打出的成绩平均，即为该员工的考核成绩。考核期限13月均可，年底将各次考核成绩视时间长短加权平均，即为个人该年绩效考核成绩。5)结果反馈。将考绩结论反馈给员工，双方对绩效评价形成一致看法。6)绩效改进。制定绩效改进计划，对个人绩效改进予以具体指导。经过定期考核后，根据结果优者升，劣者降。每个员工取得四工中某一“位置”，只能代表他现阶段的身份，并非永久“位置”。比如工艺操作人员，各部门首先制定资格认定办法，然后对照产品产量、消耗、质量，对生产影响情况、安全、环境、工艺纪律、培训、劳动纪律等各项要素进行量化，制定出具体的绩效评估实施细则。出现责任事故，及连续二次评比最后一名作为现身份否决条件。已获取上一级身份资格，且在本类身份评比获取第一名，可升入上一级身份行列。然后根据考评结果，对员工工资进行调整。以现有的四工身份作为调整工资的重要参考依据，适当拉开四工之间的差距。一旦当员工身份改变、位置变换后，他的工资奖金也做相应的调整。使等级工资真正起到激励员工发挥最大效能，创造最大价值的作用。建立有效的规则保障1)完善竞争上岗组织和制度。成立以公司经理为组长、公司办成员、公司人资部门成员、工会主席为组员的公司竞争上岗委员会。车间、处室成立由部门主管为组长的竞争委员会，组员由组长提名，车间员工投票选举，从票数最多者选35名。组员需每年选举一次，组员每年更换12名。竞争上岗委员会负责竞争上岗制度的制定和竞争上岗实施工作，公布各层次人员的竞争结果。2)对不同层次的人员实行不同的竞争上岗方式。对管理人员，实行以业绩考核为主的综合考核制，考核后，公司下发文件，聘任下一年度中层以上管理人员，未被聘任的，自然免职。对技术人员、班组长，实行以业绩考核为主的车间、公司二级考核制，首先个人交业绩追踪调查表，然后写出个人工作总结，车间、处室级竞争委员会对个人进行考核打分，并报公司竞争委员会；公司委员会综合平衡，对考核不合格者或考核成绩最差者予以淘汰。对缺额的竞争，采取车间提名与个人申请相结合的方式，自作竞选报告，由车间竞争委员会成员投票选举。3)规定竞争不同职务的人员应具备的最低资格。对竞争管理人员的员工，要求其具备专业职称助工以上或工人技术等级高级工以上。对竞争专业技术人员的员工，要求以公司公布的专业技术职务为准，竞争助工者需具备助工以上职称，竞争高级工程师、工程师、技术员等技术职务者必须具备相应的技术职务；竞争见习技术员者，必须参加公司组织的考试且成绩排名在前13，技能测试中等以上。竞争班组长者，必须具备公司公布的中级工以上技术职务，技能测试排名在前13，理论考试中等以上，有一定的组织能力。竞争主包机、主操作者，要具备公司公布的技术等级为中级工以上技术职务，理论考试、技能测试均在中等以上。4)确定竞争的频次。不同人员竞争频次根据员工的价值来确定。一般地，价值越大、层次越高的员工，竞争的频次越少；价值越小、层次越低的人，竞争的频次越多。首先，对不同级别的人员进行不同层次的培训。通过培训，使员工由低一级层次向高一级层次转变，使人的素质遵循PDCA循环的方式不断上升和提高。以企业长期发展为目标，不断提高员工的价值公司采取不同的形式，促进员工知识和能力的提高。如发动企业在职员工，特别是35岁以下的青年员工参加技术比武活动，比“应知”，比“应会”，促进了员工学习掌握科学技术知识的积极性，提高了员工的技术和技能。采取送出去、请进来的方式。请专家来公司作短期培训、讲座等，介绍先进的管理技术和管理理念，启发员工的思路，促进企业的发展。企业还选拔年轻有发展前途的优秀员工，送到大专院校，进行深造、提高。2000年，公司与天津大学联合举办了化工硕士研究生培训班，30多名有专业特长的大学生考取了这个培训班，现已经上课一年多，效果很好，为企业的进一步发展奠定了人才基础。企业员工还通过学历和非学历的教育，不断提高自己的知识含量和价值，以便使自己在竞争中有一个好的“位置”。自1998年以来，通过自学成才的企业员工已达315人，取得专科以上学历的有93人。其次，帮助员工对自己的职业生涯进行设计。公司根据实际需求把管理人员、专业技术人员、技术工人等不同的人员均列入“四工表”，让员工不管是搞管理、做专业技术人员，还是当技术工人，都有可能晋升到四工中的最高级别的可能。在公司的帮助下，员工根据自身的优势和潜能设计不同的职业生涯，根据发展的要求，不断调整自己的职业。自1998年实行“以员工价值为基础的人力资源管理”以来，员工的思想意识、精神面貌、工作责任心、进取心、学习态度有很大改观，员工的工作目标与企业目标取得一致，员工的整体技术素质得到提高