Sigma流程设计和再设计-1.ppt

*六標準差專題1 六標準差 The Six Sigma Way 第十六章 六標準差流設計/再設計 （行動步驟四B） *六標準差專題2 關鍵承諾 能否重新設計再設計工作流攸關組織在21世 紀的存亡 要想達成六標準差的水準，還要能跟上市場 和科技的變動，則非六標準差的兩大策略 改進和設計/再設計雙管齊下不可。 行動步驟四B排定改進措施的優先順序，並 分析、執行： 1、分析、制定和執行解決問題根源的方案 2、設計/再設計並執行有效的新工作流程 *六標準差專題3 流程設計/再設計的關鍵步驟 流程設計涉及的限度和規模？ 新流程想要做到的主要產出、產出要求和服務要求是 什麼？ 新流程未來要達到的新標準為何？ 內部那些績效目標攸關新流程的成功與否？ 新的工作流程和職責分配會是如何？我們如何改善一 次就做好的再設計？ 要如何測試、精修和轉入新的工作流程？ 要完成這項工作，我們應如何管理重大變革帶給組織 的衝擊？ *六標準差專題4 六標準差應用在 流程設計/再設計的好處 有別於1990年代的流程再造，六標準差 有設計新產品和服務的工具，而不只是徒有 流程。 重視價值和顧客 流程再造的本質在縮編組織，而六標準差推 動流程設計/再設計旨在重視顧客價值，同時 提高產能、速度和效益。 可測量、有重點的方法 六標準差推動流程設計/再設計，其成果是規 模較小，但較好管理，不似流程再造的秋風 掃落葉。 *六標準差專題5 六標準差應用在 流程設計/再設計的好處 設計/再設計使用範圍較廣 流程再造是由一小撮精英或是顧客公司執行，必然有 最高領導層支持。然而在萬丈高樓上看到的好主意， 到了執行時不盡然實用。同時，接近流程的人，可能 跳不出舊窠臼。流程設計/再設計讓更多人參與，能 設計出可行的流程。 善用科技 流程再造傾向於發動大型系統更新的專案，並期待神 奇般改善的業務流程出現。但由失敗的例子看，進行 系統變革時，還是縮小規模為宜。在奇異公司，六標 準差已是資訊科技作業的一主要部分，從1998年起， 使用任何重大的系統或軟體，都要求依循該公司的流 程設計/再設計模式。 *六標準差專題6 展開流程設計/再設計的重要條件 條件一：存在著重大的需求、威脅或機會 顧客需要和需求有了改變 更大彈性的需求 新科技的出現 法律與規範的新增或修訂 競爭對手的變動 舊假設不管用時 目前的流程一團亂 *六標準差專題7 展開流程設計/再設計的重要條件 條件二：你已做好準備，並願面對風險 可以接受改革所需的冗長過度期 要有資源和人才 領導層和整個組織都要大力襄助這個措施 風險組合是可接受的 *六標準差專題8 案例電腦斷訊保險公司（COLA） 資訊停止服務所造成的責任賠償，可能威脅 一家科技業的生存，因此有風險就有保險。 客戶簽完協議書後，保險公司COLA有12星期 完成代表正式和最後合約的保障。 COLA的作業標準是四個月。 引發的議題 八至十二個星期內完成保單作業的效率有疑問 簽完協議書和完成保單中發生的法律事件 顧客非常不滿意協議書和正式保單間的空檔期 謠傳保險官員有意縮短十二個星期的期限，也許減半 *六標準差專題9 向重新設計進軍 執行長表示需要進行更多的改革措施，才 能縮短保單完成的時間。 流程管理處長提出專案邏輯依據 1、我們的市場，資訊科技產業由速度趨動， 不幸的是我們這個行業無法回應此關鍵性的 需求。 2、我們需要重新思考和重新設計我們完成保 單交到顧客手中的方式。 3、完成此事可使客戶受惠、提高公司獲利及 減少同僚的挫折。 *六標準差專題10 Define：界定重新設計的 目標、規模及要求 成立重新設計小組我們要把重心放在對公司和顧客 有重大影響機會。 問題聲明以前完成保單要10.4周 目標聲明重新設計成保單流程，在本會計年度結束 前平均以1.5周完成。 選定專案規模流程疆界，使用SIPOC圖 1、替流程命名，最好避開部門名稱，以便分清重新 設計與重新組織的不同。 2、確定終點，主要生產是服務或產出？誰是顧客？ 3、界定起點，釐清流程的上游範圍。 4、測試規模，以有意義和可管理兩個目標來平衡。 *六標準差專題11 COLA完成保單原流程 界定初步條件 協商條件 法規審核 承保審核 保險範圍委員審核 準備正式保單文件 客戶/法規審核 簽約 *六標準差專題12 釐清產出和要求的步驟 界定和檢討流程的產出 釐清和仔細檢驗產出的要求，有那些功 能和特定？ 與顧客檢討和重新測試要求的假設 COLA小組拜訪顧客能討好客戶的不 只是早點完成保單作業，而是最好把保 單寫得易懂。 *六標準差專題13 界定流程設計/再設計 可與勿做的事 可想要成果與獲利，改進的幅度不妨 大膽點。 可界定一個能平衡風險和機會的規模 。 勿視產出和要求一成不變。 勿等著去做改變組織的準備。 *六標準差專題14 Measure：設定績效的底線 增加一個新衡量顧客對保單文件長度的回 應。 標竿與內部衡量 標竿衡量是一個好的比較基點，可以衡量自 己與別人流程的績效高低。 檢視組織內部取得標竿衡量。 界定未來的衡量即早設定衡量，並確定在 設計工作的進行都能遵守關鍵要求。 *六標準差專題15 流程設計/再設計衡量的 可與勿 可確定流程的關鍵要求都做了可靠的 底線績效衡量。 可尋找能幫你確認重新設計機會的資 訊，無論是在流程內或在組織外找都行 。 勿在準備要做流程重新設計時還去找 問題根源的資訊。 *六標準差專題16 Analysis建構重新設計的基礎 拆解底線資料完成流程的八大階段周 期果然都很緊湊，且合約頁數愈多完成 保單周期也愈長（參考p.386）。 COLA進行價值和時間的分析弄 清楚流程中到底有多少工作真的重要， 而這些工作又花了多少時間？ *六標準差專題17 流程價值分析 替每一流步驟設定三個類別 1、增加價值顧客關心或願意付錢的活動， 對服務與產品做了些改變，而且是我們唯一 也是第一次做它。 2、強化價值你能交貨或提供服務更快、成 本更低、準確度更高。但別讓未成為增加 價值的步驟變成強化價值，屬於這類 的很少。 3、無加值包括延誤、檢查、檢討、運送、 內部呈報和辯護及成立和準備，這些是為 了顧客利益而做，但顧客一點也不領情。 *六標準差專題18 價值分析步驟 確認並繪製要被分析的流程圖 依流程價值分析標準將每個步驟分類 心較三個類別的工作比例，並檢討加值和無 加值之間的平衡工作，停掉所有無加值的工 作也不是很好。 COLA分析完成保單流程之45個工作步驟，發 現四個加值（8.9）二個強化價值（4.4） 其餘39個無加值（86.7） 召集人説我們賣的是保險或風險保障而不 是文件。 *六標準差專題19 流程時間分析 工作時間 等候時間服務和產品等待處理的時間 COLA檢視整體流程的時間資料 保單花費10.4周（52天），但實際工作 時間只有八天，佔全部的15.4。 只有3的時間用在加值工作，換句話 説還不到2天。 他們找到一周半完成的新方法。 *六標準差專題20 流程設計/再設計分析的 可與勿做的事 可利用流程分析釐清重新設計的潛在 可能。 可做好準備根據所修正計畫。 勿開始分析每個問題的細節。 *六標準差專題21 小型的抗爭 新流程設計後，盛傳公司要大量栽員。 流程管理處長這表示變動會更頻繁，但我 們必須學習妥善管理其間的聯動性。 執行長發給全體同仁的電子信 新保單流程的目標是不到2星期完成，而不是 10星期。 我們的意圖不在栽員但某些職位勢必要去除 。 我保證要做得更好，讓你們隨時掌握最新的 狀況。 *六標準差專題22 Improve設計與執行新流程 COLA的設計原則或構想 1、縮小或取銷審核 2、研製更標準化的合約重點做為草擬保單的 基本要項 3、在協議書即把一些決定做成定稿 4、去除流程等待的時間 5、電子傳送文件拜科技之便利 6、每份合約指派一位owner 我們過去有8個步驟，現在只剩4個 *六標準差專題23 新完成保單流程 草擬保單 審核保單 準備正式保單合約 顧客審核和簽約 *六標準差專題24 流程進展和管理選項 簡化 直線流程進行 平行流程進行 替代途徑 瓶頸管理 先前做好決策 標準化的選項單一窗口或多重窗口 *六標準差專題25 檢討與精調設計 實際走一遍流程或模擬 真相評估時刻評估顧客介面的關鍵點 意見調查群回饋會議 潛在問題分析 未預測的結果分析 爭取計畫的支持策略性的推銷，力場 分析（Force-Field Analysis） *六標準差專題26 精調完成保單流程 COLA小組對新流程頗覺滿意，但仍要 取得每個人的支持。 先請計畫負責人及銷售主管共同檢討流 程 把計畫呈給高階主管看省掉法律審核 ，關係到20位律師要被資遣。 與焦點團體（focus group）檢討還在演 進的流程設計。 *六標準差專題27 執行新流程 試行方式一定要先試行而不是全面實施。 非工作線上的試行 選定時間一定的時間，有暫停的時間供 修正，比較的衡量會有驚人的發現。 選定一些項目或顧客 選定地點 選定解決方案組成要件實驗設計 準備起飛4星期試行，2星期評估；再決定 採二次試行或二階段轉換。 *六標準差專題28 COLA的活力 試行的40個星期中， 平均的周期8.5天， 處理150件保單中只 有5件的時間超過10 天。 流程績效比較 重新設 計前： 重新設 計後： 周期10.