工商管理论文(1).doc

自学考试本科毕业论文 题 目: 企业核心竞争力的培养 专 业: 工商企业管理 学生姓名: 韩辉宏 指导老师: 张 东 起讫日期: 2011 年9月17日 2011年11月5日 内容摘要在现代经济社会中，培育和发展企业的竞争力，特别是企业的核心竞争力，对任何一个企业都至关重要，因为核心竞争力一旦形成，就成为企业的战略性资产，并能够给企业带来可持续发展的竞争优势。在改革开放和经济发展的初期，虽然我国的企业凭借廉价的劳动力、自然资源和区域优势在一定程度上积累了资金实力并形成了自己的竞争力，但是在经济全球化的大趋势下，我国企业将面临严峻的挑战。因此，培育企业的核心竞争力以适应国外大企业的冲击已经成为了我国发展大企业和企业集团的一个突出问题。本文将对核心竞争力的定义和内涵、核心竞争力的组成因素、现代竞争现状及挑战、提升企业核心竞争力的途径进行分析和论述。关键词: 核心竞争力 创新 品牌战略管理 I目 录内容摘要I第一章 企业核心竞争力的定义和内涵1第二章 现代企业竞争的总体现状2第三章 我国企业核心竞争力不强的主要原因33.1产权不清晰，现代企业制度尚未完全建立33.2 市场不完善33.3 企业管理水平落后，缺乏战略管理意识43.4 企业的研发投入少，创新能力不足43.5 企业缺乏品牌战略意识43.6 盲目多元化扩张4第四章 企业核心竞争力的构成要素64.1 企业的战略决策能力64.2 企业的核心技术能力64.3 企业的核心生产能力64.4 企业的核心市场营销能力74.5 企业的核心管理能力74.6 企业的核心品牌形象能力74.7 企业的核心服务能力74.8 企业的响应能力7第五章 培育企业核心竞争力的核心问题9第六章 培育企业核心竞争力的途径106.1 促进制度创新，建立现代企业制度106.2 利用政策手段，促进市场尽快完善106.3 实施企业战略管理106.4 注重创新106.5 培育和建立先进的企业文化116.6 实施品牌战略126.7 建立学习型组织，增强企业应变能力126.8 处理好核心竞争力与多元化经营的关系12第七章 结论与展望14参考文献15第一章 企业核心竞争力的定义和内涵企业核心竞争力是在长期实践中逐步形成的，它一方面具有很强的稳定性，成为支撑企业长期发展的动力；另一方面核心竞争力也要不断地创新、发展和培育，这样才能实现核心竞争力的跃升。世界范围内对核心竞争力的定义有多种，这些定义所强调的重点都不尽相同。哈佛商业评论对核心竞争力最权威的定义是：“在一组织内部经过整合的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。很明显，知识和技能不是核心竞争力，只有能够协调和整合知识和技能才是真正的核心竞争力。本文作者认为，各种定义存在着三个基本共识，即资源的整合、独具性和持续发展优势。简单地说，核心竞争力就是企业资源有效整合而形成的独具的支撑企业持续竞争的优势能力。第二章 现代企业竞争的总体现状综观世界500强企业,其国际经济依存度一般都很高,在全球范围内跨国经营,进行全球性投资、全球性生产和全球性销售。这些企业占全球贸易总额的2/3多，占全球直接投资的约70%。这些强势企业无一不是依靠强大的核心竞争力而占据世界经济的一席之地。相比之下，我国企业总体上核心竞争力还较低，能够充分利用核心竞争力，有意识地去培育和发挥企业的核心竞争力，并以此作为企业高层决策出发点的企业则更少。随着中国加入WTO，国有经济战略性重组的逐步推进，产业结构的调整和优化力度不断加大，以及市场结构的细分化、多样化，中国企业面临前所未有的“战略危机”。市场竞争的优胜劣汰，企业广泛的并购重组，使得企业的经营范围，组织规模，产业结构，市场范围等不可避免地发生重大改变。同时，经济全球化和贸易自由化的步伐越来越快，跨国公司咄咄逼人，中国企业的竞争压力大大增加。因此，中国企业必须不失时机地识别和构筑企业核心竞争力，重新制定企业战略，才能成功应对市场竞争，乃至提高整个国民经济的竞争力。第三章 我国企业核心竞争力不强的主要原因有资料显示：我国520家国家重点企业的销售收入仅相当于世界500强前两名销售收入之和的98%。企业的核心竞争力的缺乏不仅体现在具体技术层面上，更体现在经营管理模式的层面上。大部分的民营企业是暴起暴跌,“昙花一现”，企业寿命很短。这主要归结为企业核心竞争力不强。目前造成我国企业核心竞争力总体上不强的原因，作者认为有宏观和微观几个方面的原因：3.1产权不清晰，现代企业制度尚未完全建立到目前为止，我国企业大多数真正意义上的与市场经济相适应的现代化企业制度尚未建立。我国的大部分企业，包括国有企业、乡镇企业和合伙制企业，其产权仍未明确界定清楚，大部分国有企业事实上仍由内部人员控制，政企不分。因此，对于这些企业来说，企业经营者即使努力提高本企业的竞争力，以提高企业效益，却得不到预期的收益。这样，由于产权的不清晰而产生的权、责、利不一致，极大地挫伤了企业经营者的主动性和积极性，使其更多的追求短期利益而缺乏长期的战略考虑，企业的核心竞争力难以得到培养和提升。3.2 市场不完善以前我国是高度集权的计划经济体制，产品由国家统一计划，统一生产，统一销售，企业没有自主权，无法主动地研究市场，只是被动地完成计划，无需考虑市场。改革开放后，政府根据行业的发展情况不同实行了差别开放政策，使一些开放早的行业的企业经受了市场的考验，核心竞争力获得了不同程度的提高。以我国家电行业为例。我国家电行业市场是最早开放的市场，当时一大批外国家电企业涌入我国，占领了我国50%以上的家电市场，例如：松下、三洋、三菱、菲力普等，他们凭借着产品质量好，性能可靠的优势，征服了广大消费者。我国企业在竞争中，不断地学习和吸收了对方的经验和技术，在此基础上发挥自身优势，逐渐成长并崛起，出现了如海尔、格力、美的、格兰仕等大企业，他们的产品已经达到了国际水平并打入了国际市场。相比之下，我国的汽车产业就完全不一样，由于我国对轿车实行高进口税、复杂的费用和手续等加以保护，外国企业无法进入中国市场，中国汽车生产企业的发展也受到了限制，使汽车市场没有得到充分的发展，与国际企业的差距越来越大。因此，在中国加入WTO后，汽车市场受到了较大的冲击。可见，政府对产品和政策的不同，市场的完善程度也就不同，企业的核心竞争力的提高程度也不尽相同。这说明市场的完善是企业核心竞争力培育的重要条件之一。3.3 企业管理水平落后，缺乏战略管理意识我国大部分企业的管理水平落后，仍采用家长式管理，由企业领导一个人说了算，没有建立科学的管理体系，仅凭经验管理企业，管理方式和方法陈旧，对市场环境的适应能力较差，缺乏民主的决策机制，没有严明的规章制度，即使制定了规章制度，也不能严格管理。另外，我国企业没有树立和形成企业发展的长期目标和战略思想，“当一天和尚撞一天”，对国际市场及行业的变化没有给予重视和研究，导致在总体战略决策的时候，总是落后于人。3.4 企业的研发投入少，创新能力不足众所周知，国外知名企业都是在通过不断地投入开发，提高其技术的创新能力，进而提高企业核心竞争力，以实现其快速发展。美国企业每年的研发投入占销售收入的5-6%，而我国大中型企业的研发投入占销售收入的比例平均还不到1%。国际企业界普遍认为，研发投入占销售收入的5%以上，企业才有竞争力；占2%仅够维持；不足1% 的企业则难以生存。由于我国企业研发投入少，导致了创新能力不足，技术水平低，这严重地影响了企业核心竞争力的提升。另外，我国企业的研发成果没有被很快地应用于生产和服务实践也是原因之一。3.5 企业缺乏品牌战略意识品牌是决定市场竞争胜负的关键，是企业的无形资产。它的基本功能是把不同企业之间的同类产品区别开来，不至于使竞争者之间的产品发生混淆。目前，我国大部分的企业在建立品牌方面仍然处于一种初级阶段，特别是许多中小企业，只注重生产和追求短期的经济利益，品牌意识不强，有的企业甚至主动放弃自有品牌，宁可成为外国企业在我国的OEM生产厂，有的企业虽然已经对品牌的价值有所认识，但投入不足，最终导致企业和产品的价值体现不出来，总是在市场竞争中处于劣势。3.6 盲目多元化扩张不少企业存在一种现象，当企业发展到一定的阶段时，看到一些新兴产品或行业，就想分一杯羹。结果在一个低层面或不协调的水平上运作，盲目推崇多元化扩张，而不是充分利用自身的核心竞争能力与现有资源培育和发展企业的核心竞争力。最后，什么都干，什么都干不好，影响了核心竞争力的培育，企业的经济效益更得不到保障。第四章 企业核心竞争力的构成要素企业核心竞争力是由三个主要因素构成的。首先，是领先于竞争对手的技术和体现这一技术的新产品、新服务方式；其次，是领先于竞争对手的管理文化氛围，即具有比所有竞争对手都更好的上下同心同德的适应企业发展的共同价值观，而且这个价值观在新的环境变化中能够迅速适应最新变化；第三，领先与竞争对手的新理论、新经验的学习率和传递率，从领导人开始，各阶层都不断学习和吸收国内外新理论、新经验，了解新的形势、新变化，并把新东西迅速传递出去。企业核心竞争力是一个复杂的系统工程，它是以核心技术能力为基础的一个多层面、多角度的构成体，最为重要的表现为八种能力：4.1 企业的战略决策能力企业的战略决策能力决定了企业核心资源的配置，对企业自身优势、劣势、机会点、风险点的认知和把握，能有效地积累企业的核心竞争力、准确地分析产业与产品的前景，为企业发展选定良好的方向。不难发现，世界一流企业的取胜之道，首先是靠差异化的优秀战略决策，然后靠运营优势左右大局，两方面缺一不可。而优秀战略决策，是从企业的核心竞争力的培育，成长和积累的角度来考虑的。4.2 企业的核心技术能力核心技术是一个企业赖以生存，发展壮大的专门技术。企业的新产品研究与开发、工艺与材料的创新，以及企业技术储存量与动态技术优势问题，均成为企业核心竞争力的基础。在竞争激励的市场环境下，借企业的核心技术来制造适合市场需求的产品，来获得企业持续发展的能力，取得核心竞争力。4.3 企业的核心生产能力企业核心生产能力的水平需要通过产品来展现，而制造能力则是技术成为产品的中介，它决定着企业由技术优势变成质量优势和成本优势。核心生产技术是企业核心生产能力的基础。企业核心生产能力的建设包括R&D能力及其核心人力资源的储备与开发、核心生产技术的获取与开发、核心生产技术秘密的积累与保护和优化组合生产要素的组织结构的开发与应用。4.4 企业的核心市场营销能力这系指企业营销网络与渠道、营销过程与促销政策等一系列营销环节的运作，这些运作优势对于将企业的技术优势转化为市场优势，是不可缺少的。同时企业的核心市场营销能力是整个企业整体活动的中心，要提高企业的效率，争取主动，扩大销售，增加盈利，这需要核心市场营销发展战略，使企业在原有基础上得到发展。4.5 企业的核心管理能力企业的管理也是生产力，它涉及企业结构组成、信息传递、沟通协调、激励奖惩以及各种生产要素的优化组合。通过高效优质的内部运作，保障技术优势的发挥，也保障了将生产优势转化为市场优势。随着企业的产业升级、业务扩张、权力迁移及管理层级出现的变化，这种挑战将日益严峻，企业应全面提升核心管理能力。4.6 企业的核心品牌形象能力品牌是企业的产品质量，管理水平，经济实力综合的体现。企业要善于塑造富有特色的品牌形象，核心品牌形象的打造，不但要求品牌个性等独特、鲜明，更要求将其品牌打造成行业内以它为核心的品牌，即第一品牌。只有成为第一，才能获得最大的发展。在实操过程中，首要监控的是品牌定位，这是打造出核心品牌的关键。4.7 企业的核心服务能力在技术差异化日益缩小的今天，产品的同质化现象越来越普遍，服务个性化与差异化成为企业竞争力的重要组成部分，也成为核心竞争力的重要内容。新世纪产品质量标准的定位早已从产品合格化到了用户满意程度，这也就是说用户才是企业服务的最终检验者。企业的服务不但要满足于顾客买产品的愿望和要求，而且能给顾客带来利益和心理上的满足感，信任感和安全感。4.8 企业的响应能力这是指企业对外界重要事件或机会或威胁作出有效的反应，从而保持竞争优势的能力。快速响应以消费者需求为驱动源，以正确的措施降低企业总成本、增强信息共享水平、改善伙伴相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现财务指标、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩改善，并提高自身的利益，从而加快企业核心竞争力的培育。第五章 培育企业核心竞争力的核心问题值得的强调是，贯穿于企业竞争力提升的整个过程的关键词是“创新”。著名经济学家约瑟夫.熊彼特(Joseph A.Schumpeter)在其1912年出版的经济发展理论一书中是这样解释创新的：“创新是建立一种新的生产函数。”创新力是企业核心竞争力中最高层次的能力体现，它是企业将知识再组合、再创造、再输出，以不断改变或重新设计自身来适应持续变化的环境的能力。它使企业拥有了自己的核心专长，这些核心专长具有更高独特性、不易模范性，当创新力发展的核心专长转化为产品时，顾客会从中得到更高的价值，企业可获得超过同行业水平的超值利润。因此，创新是培育企业核心竞争力的根本途径，创新力具有更大的价值性。以上所述的八大能力都必须围绕着创新做文章。只有通过不断创新，从各方面培育核心竞争力，才能为企业提供不竭的动力。第六章 培育企业核心竞争力的途径6.1 促进制度创新，建立现代企业制度针对企业核心竞争力受到企业制度的束缚和约束的问题，我国企业必须按照“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”的现代企业制度要求，通过兼并、联合、重组等形式，加快规范的公司制改革的步伐，推动有条件的企业在境内外上市，促使企业按照国际惯例规范操作，转换经营机制，真正成为市场竞争的主体。同时，通过改造和改革现存的企业制度，使之更科学，更规范，更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。6.2 利用政策手段，促进市场尽快完善我国政府应加快制定相应的政策，营造更好的政策环境，使国内市场在WTO原则基础上逐渐规范起来，并建立公平公正的市场竞争秩序。一方面，可以促进国内市场的正常竞争，保护国内企业和产品，促进我国企业核心竞争力的培育。另一方面，也有利于促进国际投资和贸易，使我国企业真正意义上经受锻炼和考验，从而使核心竞争力得到培育和提升。6.3 实施企业战略管理核心竞争力是支撑企业长久竞争优势的基础性能力，是战略能力，因而它必须与企业长期战略相一致。所以，培育和提升企业核心竞争能力，必须着眼于企业战略管理。企业的发展战略应围绕自身核心能力来制定，只有把培育企业核心竞争能力与企业战略融合在一起，才能使企业保持长久竞争优势。我国企业的发展战略，首先要适合本行业发展趋势和企业自身的特点；其次是要全面审视自身的产品、技术、组织管理和市场营销四个方面的状况，根据自己的优势资源，突出核心专长，保持市场竞争优势，针对特定的细分市场来确定具体的核心竞争力的培育目标以及获取方式；第三，要将企业构建成一个创新性的学习组织，通过不断学习和积累，增加企业的有形和无形资本，形成竞争对手难以模仿和超越的竞争能力。6.4 注重创新企业要在激烈的国际竞争中，立于不败之地，就必须在技术、管理、服务、品牌和战略决策等方面进行创新。海尔集团对创新的理解是：创新是创造性的破坏，是创造最有价值的订单。海尔集团在企业发展的过程中的创新经验就值得借鉴。产品创新。众所周知，海尔从来不打价格战。在其他品牌忙于价格搏杀的时候，海尔以每天一个新产品的速度不断提高自己的核心竞争力。近年来，他们相继推出负离子+多元光触媒空调、数字直流变频空调、MRV网络变频家庭中央空调、金元帅变频空调等等，每一款都代表了当今世界先进水平。技术创新。核心技术是核心竞争力的核心。我国企业在打造核心竞争力的过程中，必须清楚地了解自己的核心技术是什么，然后集中人力、物力和财力对专有技术进行研究、攻关、开发和改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。如海尔建立在数字技术、尤其是超大规模电路和系统集成技能基础上的核心技术，使其在冰箱、空调、彩电等家用电器领域处于领先地位，并使其得以逐步开拓信息产业市场。2007年，海尔在空调方面，凭借创新的“自清扫”专利技术，赢得“2008最具市场前景新产品奖”。在美国市场上，研制了首台无氟高能效窗式空调，创出四项第一，差异化的功能使两种新品迅速被美国消费者所关注，市场竞争力日益强劲。管理创新。美国企业的平均寿命为40年，日本企业为13年，中国企业为5年。企业既要高速发展，又要健康长寿，是非常困难的。海尔对企业做了一个形象的比喻：企业犹如斜坡上的小球，每天都需要不断地改变和提高。所以，在斜坡球体论的基础上，海尔创造日清日高管理法。人力资源开发上的创新。海尔内部对人才的观念是“赛马”而非传统意义上的“相马”。“赛马不相马”的机制就是给每一个员工创造一个公平的竞争机会，让每个员工充分发挥自己的潜能，不论资排辈，领先者胜出。海尔在人力资源上的另一个独创观点是“借力”，海尔并不强调自己拥有多少博士而在于借用多少。在这方面充分利用国内外的力量为其发展服务。其一是控股中化院的抗菌塑料研究中心，其二是与中科院在沈阳的机器人研究所搞的合作，其三是在美国硅谷设立研究所。6.5 培育和建立先进的企业文化以共同价值观、企业精神为主要内容的企业文化，是形成企业核心竞争力的基础，是推动企业前进的原动力。企业文化是企业在长期发展过程中积累、提炼出来的，具有独特性。企业文化水平的高低决定了企业核心竞争力的强弱。独特的企业文化能使员工团结一致，充满凝聚力和活力，使企业能够获得属于自己的真正的核心竞争力。海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。海尔的企业文化包括企业理念和具体体现两大部分。这两大部分和谐地贯穿到海尔集团的各个分支机构和各个部门的经营、管理工作中，14年来不断积累丰富，形成了许多实用的新理念及思路。例如：海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反映，马上行动；海尔管理模式：OEC管理模式等。这些理念具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。6.6 实施品牌战略品牌在所有竞争优势中最为持久、最有价值，它把产品、服务与顾客紧密地结合起来。品牌的知名度，影响力就是竞争力，有了品牌，产品就好卖，合作伙伴就好找，品牌具有主导地位。世界上成功的企业无不重视对品牌的塑造，品牌这种无形资源比有形资源更难被竞争对手了解和模仿。海尔集团是我国企业中真正将品牌作为企业的基本战略的企业。在过去17年中，海尔取得的突破性的增长，决定因素是海尔的名牌战略。在名牌战略中，提升品牌价值，海尔有一个重要的武器，就是海尔的价值体系不断创新。在产品方面，海尔空调创牌成功的关键就是始终如一地关注消费者对空调使用的潜在需求，高起点、高标准地研发适合市场和客户需要的产品。在服务方面，海尔的品牌营销策略是：宁可牺牲速度、利益，也要保证质量、保证名牌。他们所建立的服务体系包括24小时接听电话（消除客户的烦恼），24小时服务到位（控制客户的烦恼），上门服务（解除客户的烦恼），5个1工程（带走客户烦恼，留下海尔的真诚）。如此细致入微的服务为海尔赢得了客户的信心，也使海尔品牌迅速传播。自2003年以来，海尔已经连续5年位居“2007年中国耐用消费品用户满意度指数”各项指标的榜首。创新是海尔原动力，海尔凭借不断创新的精神打造着海尔国际化知名品牌的形象。海尔品牌的创建是海尔15年艰苦卓绝努力创造维护的结果。 6.7 建立学习型组织，增强企业应变能力核心竞争力不可能永久不变，它会随着时间的推移而过时、退化甚至消失。因此，企业必须不断地创新，不断地学习各方面的知识。学习型组织被认为是未来企业最有竞争力的组织，在世界排名前100名的企业中，已有40%的企业以学习型组织为样，进行了脱胎换骨的改造，通过