《组织激励案例分析》PPT课件.ppt

案例分析案例分析激励激励 比特丽公司比特丽公司 宏利服装公司的激励宏利服装公司的激励 施科长的难题施科长的难题 所长的辞职说明了什么所长的辞职说明了什么 案例案例比特丽公司（比特丽公司（1/71/7） 比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥， 下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产 品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。 公司每年的销售额达90多亿美元。 多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积 极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法 是： 每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品 ，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对 下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司 或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公 司的限制和约束。 案例案例比特丽公司（比特丽公司（2/72/7） 由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目 标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公 司。 1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德 姆就是在这种情况下被任命为董事长。 董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向 发展。 根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司 ，但同时又买下了西北饮料工业公司。 案例案例比特丽公司（比特丽公司（3/73/7） 据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外 ，还面临着另外两个主要问题： 一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产 品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采 用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励 1万美元。 但是，对于这些收入远远超过1万元的分公司经理人 员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。 另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制 度下，应如何提高对增派参谋人员参谋人员必要性的认识， 应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。 案例案例比特丽公司（比特丽公司（4/74/7） 德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更 好地帮助各个小组开展工作。 但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不 够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员 ，可以采用单一联络人联系几个单位的方法， 即集权管理的方法。 公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门 根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因 此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属 部门支付支票的情况等等。 案例案例比特丽公司（比特丽公司（5/75/7） 1、比特丽公司的分权程度如何？给其带来了哪些 问题？ 在组织结构控制上应该怎么做？ 分权程度非常高 带来问题：各下属分公司基本上是分而治之， 这样的管理架构使得组织十分松散，总部也缺 乏控制力。 需要平衡集权与分权，在现在基础上适度集权 形成更大的整体合力。 案例案例比特丽公司（比特丽公司（6/76/7） 2、你对德姆的激励方法有何看法？如何改进激励方法 以取得更好效果 ？ 可能难以达到理想的结果，微薄的奖励起不到足够 的激励作用。 可以从两方面改进： 一是提高（物质）奖金的额度，这样对分公司经理 这样高收入阶层高收入阶层才会起到刺激作用； 二是物质奖励和精神奖励相结合，奖励能否起到激 励作用取决于人们取得的成绩和他们对不同需要的 追求程度而定，物质奖励和精神奖励结合起来才能 发挥最大的作用。 案例案例比特丽公司（比特丽公司（7/77/7） 3、参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之 间的关系？ 参谋人员可以为直线主管提供信息，出谋划策， 配合主管工作。 协调直线和参谋人员之间的关系： 首先，直线主管不能为参谋左右。参谋人员所 拥有的只是辅助性职权，比如提供咨询、建议等 ，直线主管是决策者，广泛听取参谋的意见后应 做出决策。 其次，参谋应尽可能的独立提出建议，直线主 管不应过多干涉。 案例案例宏利服装公司的激励宏利服装公司的激励 （1/51/5） 汪明明是宏利服装公司的人事经理，最近她刚刚 兼职学习完MBA的所有课程并且获得了某著名 学府的MBA学位。 在MBA学习的过程中，她对于管理中的激励理论 ，特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。 在她看来，马斯洛的清晰的需求层次和赫茨伯格 的激励因素和保健因素理论的划分非常具有操 作性。因此她认为可以立即在公司中实际运用 它们。 案例案例宏伟服装公司的激励宏伟服装公司的激励 （2/52/5） 据汪明明了解的可靠信息，宏利公司的工资和薪水水 平在服装行业中间是最好的。因此，她认为公司在 激励下属时应该集中在赫茨伯格的激励因素上。 经过多次会谈，她说服公司高层管理者。公司总裁授 权她去制定工作计划并且放手让她去推行。 在这种情况下，汪明明开始制定关于强调表彰、提升 、更大的个人责任、成就以及使工作更有挑战性等 各种计划，并且在组织里开始推行。但是计划运转 了几个月后，她迷惑了，发现结果和她的期望相差 甚远。 案例案例宏伟服装公司的激励宏伟服装公司的激励 （3/53/5） 首先是设计师们对于计划的反应很冷漠。 他们认为他们的工作本身就是一个很具有挑战性 的工作。他们设计的服装在市场上很畅销就是 对他们工作成绩的最大肯定，而且公司通过发 放奖金的方式对他们的工作已经给予肯定。 总之他们认为所有这些新计划都是浪费时间。有 一个和汪明明比较熟悉的设计师甚至和她开玩 笑地说：“明明，你这些玩艺儿太小儿科了，你 是不是把我们当成小学生了，我看你理论学得 太多了。“ 案例案例宏伟服装公司的激励宏伟服装公司的激励 （4/54/5） 裁剪工、缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各式各 样的。有些人在新计划的实行过程中受到了表扬 ，反映良好；但是另一些人则认为这是管理人员 的诡计，要让他们更加拼命的工作，同时又不增 加任何工资。而且很不幸的是，这些人占大多数 。甚至偏激一些的工人开始叫嚷要联合罢工来争 取自己的权益。 汪明明万万没有想到事情会发展到这个地步。原来 她很信任和支持的高层管理者也开始怀疑她的计 划，批评她考虑不周全。 案例案例宏伟服装公司的激励宏伟服装公司的激励 （5/55/5） 思考题： 1、结合案例谈谈，在调动员工积极性方面，保健因素是 否重要？ 2、结合案例资料，根据马斯洛的需求层次理论，你认为 设计人员的主导需求和一线工人的主导需求有何不同 ？ 自我实现需要 VS 生理需要 3、根据案例企业中不同员工的不同反应，说明哪些人是 “经济人”，哪些人是“社会人”？ 设计师社会人 大多数一线员工经济人 案例案例施科长的难题施科长的难题 （1/101/10） 地点：富强油漆厂供应科 人物：供应科科长施迪闻，科员老张、小李 事件：科室年终奖金的发放 第一场 科长办公室 (施科长坐在办公桌旁和对面的老张讨论科室的奖金发放问题) 老张：施科长，我们科室的年终奖金到底怎么发？同志们可 都在议论这件事呢！ 施科长：是啊老张，我最近也一直在考虑这件事，你觉得呢 ？ 老张：这是一个老大难问题，难啊！ 施科长：我看原来那套奖金制度，是到了非改不可的地步了 ，是彻底的“大锅饭”、平均主义。 案例案例施科长的难题施科长的难题 （2/102/10） （老张点了点头，施科长喝了口茶） 施科长：你看，奖金总额不跟利润挂钩，每月按工资总额拿 出5当奖金，这5是固定死了的，一共才那么一点钱。 说是具体每人分多少，由各单位领导按每人每月工作表现去 确定，要体现“多劳多得”原则，还要求搞什么，“重赏重罚 ，承认差距”哩。 可是谈何容易，“巧妇难为无米之炊”呀!总共就那么一点点， 还玩得出什么花样?理论上是说要奖勤罚懒，干得好的多给 ，一般的少给，差的不给。可是你真的不给试试看?不给你 造反才怪呢！ 老张：就是、就是 案例案例施科长的难题施科长的难题 （3/103/10） 施科长：结果实际上是大伙基本上拉平，皆大欢喜；要说有 那么一点差距，确定分成三等，不过这差距也只是象征性 的。 照说这奖金也不多，有啥好计较的？可要是一个钱不给，他 就认为这简直是侮辱，存心丢他的脸。唉，难办! 一个是咱厂穷，奖金拨的就少； 二是咱中国人平均主义惯了，爱犯“红眼病”。 老张：对对对，那套奖金制度我们早就觉得不合理，可是没 人敢说、更没人敢改，施科长，我支持你，但问题是该如 何进行改革呢？ 案例案例施科长的难题施科长的难题 （4/104/10） 施科长：改革科室奖金制度，我也琢磨好久了，可就是想不 出啥好点子来。上个月厂里派我去市管理干部学院参加一 期中层管理干部培训班。有一位美国教授来给咱们作一次 讲演，对我的启发很大 老张：快说说！ 施科长：教授说，美国有位学者，叫什么来着?对，叫什 么伯格，他提出一个新见解，说是企业对职工的管理，不 能太依靠高工资和奖金。又说：钱并不能真正调动人的积 极性。你说怪不?什么都讲金钱万能的美国佬，这回倒说起 钱不那么灵来了 老张：有意思 案例案例施科长的难题施科长的难题 （5/105/10） 施科长：那教授继续说，能影响人积极性的因素很多，按其 重要性，他列出了一长串单子。我记不太准了，好像是， 最要紧的是“工作的挑战性”。这是个洋名词，照他解释， 就是指工作不能太简单，轻而易举地就完成了；要艰巨点 ，让人得动点脑筋，花点力气，那活才有干头。再就是工 作要有趣，要有些变化，多点花样，别老一套，太单调。 他说，还要给自主权，给责任；要让人家感到自己有所成就 ，有所提高。还有什么表扬啦，跟同事们关系友好融洽啦 ，劳动条件要舒服安全啦什么的，我也记不准、记不全了 。 可有一条我是记准了：工资和奖金是摆在最后一位的，也就 是说，最无关紧要。 案例案例施科长的难题施科长的难题 （6/106/10） （施科长越说越激动，站了起来） 施科长：老张，你想想，钱是无关紧要的！闻所未闻，乍一 听都不敢相信。可是我细想想，觉得这话是有道理的，所 有那些因素对人说来，可不都还是蛮重要的吗?!我于是对 那奖金制度不那么担心了，还有别的更有效的法宝呢。但 那教授还说，这理论也有人批评，说那位学者研究的对象 全是工程师、会计师、医生这类高级知识分子，对其他类 型的人未见得合适。他还讲了一大堆新鲜事。总之，我这 回可是大开眼界啦。老张，你听懂了我的意思了吗？ （老张似懂非懂，点了点头又摇了摇头） 施科长：算了，反正我自有高招，你看着就是了。 案例案例施科长的难题施科长的难题 （7/107/10） 第二场 科长办公室 （施科长找来小李谈他的奖金问题） 小李：（敲门）施科长，你找我？ 施科长：来来来，小李，找你来聊聊，别站着，坐啊！ 小李：谢谢科长。 施科长：我那科里，论工作，就数你最突出：大学生， 聪明能干，工作积极又能吃苦，还能动脑筋。 小李：谢谢科长的夸奖 案例案例施科长的难题施科长的难题 （8/108/10） 施科长：小李，我知道这一年你挺努力的，工作业 绩也排在前几名，明年我们还要再接再厉哦，要 更好地发挥你的专长，把你身边的同志们都带动 起来，要让同志们觉得工作更有趣，责任更重， 也更有挑战性 小李：科长放心，我一定会努力干好的 施科长：小李，至于这回的年终奖，你跟大伙儿一 样，都是那么多。 案例案例施科长的难题施科长的难题 （9/109/10） 小李：（嚯一下站了起来，大声嚷嚷）什么？就给我那 一点？说了那一大堆好话，到头来我就值那么一点？ 得啦，您那套好听的请收回去送给别人吧，我不稀罕 。表扬又不能当饭吃！ 施科长：（尴尬地站起来）小李、小李，别发火，我的 意思是、是 施科长满心疑惑：这是怎么一回事：美国教授和学者的 理论听起来那么有道理，小李也是知识分子，怎么就 不管用了呢，真把我搞糊涂了。 案例案例施科长的难题施科长的难题 （10/1010/10） 思考题： 1. 例中所提到的激励理论，是指管理学中的哪个激励 理论？按照这个理论，工资和奖金属于什么因素？能够起 到什么作用？ 2. 科长用美国教授介绍的理论去激励小李，结果碰了钉 子，问题可能出现在什么地方？根据案例提示的情况，说 出你的理由。 3. 你认为富强油漆厂在奖金分配制度上存在的主要问题 是什么？可以用什么办法解决？ 案例案例所长的辞职说明了什么所长的辞职说明了什么（1/111/11） 某私营企业下属一个研究所,共有18名研究人员,还有行政人 员1名.研究所所长吴大诚年过花甲,是一位从大型国有企 业退休的教授级高级工程师,理论造诣高深,实际经验丰富 ,研究所大部分的项目均由其主持开发. 同时,吴工为人正派,恪尽职守,有才气又不自傲,为了完成紧 急任务,不顾年事已高经常带头加班加点,在所里员工中威 信很高. 最近,吴工很不开心.半年前企业总经理召集全公司管理干部 及技术人员开会,提出了一项目前处于极其艰难境况的开 发项目,此项目开发是关系公司一个新产品研发成败的关 键环节,任务紧急而又重要. 案例案例所长的辞职说明了什么所长的辞职说明了什么（2/112/11） 本来这任务与研究所无关,与吴工本人也无关,但经不住 总经理及其他管理人员的一再请求,吴工勉强接受了 这项可干可不干的任务. 当时总经理在会上面对几十名员工承诺:这个任务完成 后要奖励吴工个人10万元人民币.接受任务后,吴工查 资料,翻图书,上网,去图书馆,不分昼夜地工作,终于 在两个月内完成了全部设计,并且被公司迅速采纳. 案例案例所长的辞职说明了什么所长的辞职说明了什么（3/113/11） 明眼人都看得出吴工瘦多了.有人开玩笑地说:吴工,10万元 事小,身体才是本钱. 其实,只有吴工心里清楚,这两个月来,白天要打理研究所的 日常工作,与其他人员一起讨论设计方案,审核图纸,业余 时间全部搭在这项临时的开发任务上了,许多的图纸除了 家人晚上帮忙以外,吴工甚至还请了一个老同事来帮忙. 设计是被采纳了,但奖金之事迟迟没有人提起.直到上个月底 兑现半年奖金时,总经理才经过人事部给研究所批了2万元 ,数量减少很多不说,人事部的通知上竟写着奖励研究所全 体员工而非吴工本人的字样。 案例案例所长的辞职说明了什么所长的辞职说明了什么（4/114/11） 吴工去找总经理,老总回答说:一项任务就奖励给个人这 么多,对于人均月收入不足1000元的大多数员工而言 会产生严重的分配不公;项目研究过程中使用了研究 所的一些设备,也曾与有关人员进行协商,因此只能奖 励研究所,由所再进行二次分配. 吴工听后立即明白是怎么回事,除了气愤,无话可说.原 来,副所长王某,一向在所里的管理问题上与吴工不和 ,而她又与总经理私交甚密,此次,她眼看着自己没有 能力去承担这项研究,但心里又确实不服气,因而就在 总经理面前说长道短,才有了今天的结局. 案例案例所长的辞职说明了什么所长的辞职说明了什么（5/115/11） 奖金经二次分配,吴工只拿到4000元,与当初总经理承诺 的10万差距 太大.所里一时议论纷纷,有人说:吴工好 说话,好欺负;有人说:干活的不如拉关系的;有人说: 下次有同样的事情再不会有第二个吴工了;还有人说: 凭吴工的本事,不是非要在此干不可. 吴工经过再三考虑,递交了辞职报告,并且很快就到另一 家公司任职去了,据说收入是以前的十倍.王某升任所 长,称心如意,所里到处充满了她那自负,好强,盛气凌 人的呵斥声.研究所往日团结一致,加班加点工作的情 景消失了. 案例案例所长的辞职说明了什么所长的辞职说明了什么（6/116/11） 员工们将越来越多的难题不是自己想法解决而是上 交给王所长;一项又一项的科研任务误期了,研究 所成了总经理在每周例会上经常批评的对象,王 某也失去了往日在老总跟前说话有份量的地位, 许多人都开始疏远她. 研究所的员工都十分怀念与吴工共事的日子,又有6 名技术人员辞职了,其中4人追随吴工而去. 案例案例所长的辞职说明了什么所长的辞职说明了什么（7/117/11） 问题：问题： 1.为何吴工在研究所威望很高？ 2.私营企业的总经理拒绝给吴工10万元的理由成立吗 作为 领导,该采取什么样的领导方式才有可能取得成功,特别是 追随者的服从 3.用10 万元来激励吴工恰当吗 还有没有更好的激励办法 4.王所长的领导为什么不能取得成功 其领导风格如何 5.企业是不是缺乏沟通,总经理如果将自己的想法开诚布公 的与吴工交流,效果如何？