人力资源管理实践论文.doc

人力资源管理实践论文 申晓晨 商09-2 2106140912092公司简介：北京体育之窗文化传播有限公司成立于2001年，是中国唯一一家专注于体育场馆赛前、赛中、赛后运营管理的专业机构。创造性的提出以国际化的视野、国际化的理念、国际化的资源，通过统一策划、统一投资、统一运营、统一管理的方式对体育场馆进行一体化运营。目前是北京工人体育场（馆）、天津市奥林匹克运动中心、山东省德州市体育中心的战略合作伙伴，并在深圳，重庆，成都，沈阳，苏州等城市不断复制中。体育之窗在对北京工人体育场的运营实践中，凭借对场馆运营的深刻理解、出色的创意和雄厚的资源实力，不但成功的将工体商圈打造成京城最具魅力的时尚休闲聚集地，并总结整理出适合在中国区域内复制的解决方案，对解决体育场馆赛后运营这一世界性难题进行了有益的尝试。 体育之窗的主营业务有5部分：商业地产租赁，依托中国体育场馆地理、空间、人群等共性优势，规划符合城市高端人群定位的商业街区。体育赛事运营，引进国际强势品牌体育资源，组织商业比赛。活动策划执行，依托政府、社会、人力资源，为企业及团体策划实施有针对性公关、营销活动。户外广告发布，利用体育场馆优质的户外广告资源，协助提升企业形象，传播商业信息。休旅产业投资，投资酒店、餐饮等休旅产业，打造文化、精品特色，服务高端人群。公司战略： 矢志不移专注体育场馆管理运营。将发展体验经济，打造与CBD相对应的IRENA（互动体验中心）作为公司经营战略核心。以国际化视野、理念、资源打造精品园区，通过统一策划、投资、管理对体育场馆进行一体化运营。有机整合体育场馆资源，注入运动、休闲、娱乐、艺术等文化及商业元素，挑战世界难题，开创体育场馆赛后运营新模式旗下品牌： iRENA 欢彩世界”是由体育之窗公司结合国内外大型体育场馆运营模式，结合自身近十年的经营实践，提出的一种大型体育场馆经营模式，该模式以“多重空间资源品牌化发展”为基础，为解决大型赛事后体育场馆经营这一世界性课题，提供了一种具有示范意义的解决方案。 “iRENA 欢彩世界”体育文化创意中心是基于大型体育场馆的文化创意产业功能区，是包涵体育运动、文化创意、休闲娱乐、交流展示等功能，集互动性、休闲性、娱乐性、自然性和艺术性于一体的创意生活圈，成为代表城市国际水平、多样体验和时尚传播的新地标。IRENA是以大型体育场馆为区域核心，利用场馆及周边区域，打造集合运动休闲、文化娱乐、饮食旅游、艺术传媒、创意基地等多种时尚高端业态的新型商业模式。IRENA以体育、娱乐元素为基础，以满足人群各种体验需求为核心，集合餐饮、夜店、酒吧、体育周边、先锋剧院、娱乐中心、工作室、奢侈品等诸多业态，成为城市新文化集散地、高品种消费目的地。公司人力资源概况：人力资源部的主要职责就是根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。人力资源管理内容人 力 资 源 规 划职务 分析 与说明薪资管理员工福利劳 动 关 系招 聘 与 录 用培 训 与 开 发人 事 调 整员 工 激 励绩 效 考 核其中每一项都有明确的具体实施步骤，例如培训管理包括：1培训体系和制度的建立。2培训需求分析与模式选择。3各级各类人员的培训方案设立。4培训资源管理。5制定培训预算。6内部培训师队伍的组建及使用。7培训考核与效果评估。8联系外部培训机构。薪酬福利管理包括：1薪资、福利调查。2拟定薪酬制度，并经批准后执行。3制定公司员工福利保险规划和年度计划。4办理各项政策性福利保险。5计发员工工资。6薪酬调整事项的办理。任免、岗位变动管理包括：1新进人员的录用。2新进人员聘用手续的办理，转正、合同签订。3经理级员工考核、聘任。4员工岗位变动情况的考核、跟踪。5人员解聘等事项办理。通过阅读体育之窗公司的人力资源手册我了解到他们对人力资源部门中各个业务实施的流程都有具体的指示，每一项工作怎样进展，由哪些人员解决都划分的非常明确具体。这样有助于帮助员工条理清晰思路缜密，工作起来更加有条不紊，提高工作效率。人力资源经理人力资源部架构图经理助理（暂缺）人力资源副主管（培训）人力资源主管（人员招聘，绩效考核）人力资源主管（制度建设，薪酬福利）人力资源专员（劳动关系）人力资源专员（招聘）人力资源专员（薪酬福利）体育之窗公司在人力资源规划上有一套比较完整的流程，首先根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。职务分析与职务说明书公司任务目 标组织机构岗位设定员工使用员工培训员工招聘员工考核与激励薪资管理员工辞退绩效与激励：由于体育之窗公司经营性质主要是物业单位的管理与出租，所以对于经理和销售人员的业绩制定了相关的奖励机制，其目的是为了鼓励公司员工、使熟悉并有志于公司销售工作的员工有效利用自身人脉资源优势，发挥其潜能，积极拓展市场，促进公司销售业绩提升，有利于公司稳健、高速发展。具体销售人员的具体奖励办法如下：1. 商铺招商销售奖励：合同签署（合同为期1年起）完毕后，以当月房租金额的比例作为对销售、引荐销售人员的奖励（以正式合同签署之日起计算时间）；1） 引荐销售人员给予月租金销售人员奖励10%中的40%奖励；2） 特殊客户需说明特殊原因后按期报公司高层审批后特殊处理，不计为绩效客户范围内；3） 场馆整体控盘出租率为85%，留存部分作为提升空间。（各项目可按项目实际情况做合理分析）2. 聘请中介协助商铺招商及各类活动、冠名赞助等的（基准价格需提前核算含概中间费用），合同签署后，以当月房租金额对销售、引荐销售人员进行奖励；3. 冠名赞助奖励：按冠名赞助金额的3%对销售、引荐销售人员进行奖励；4. 活动策划团队奖金：当活动利润率达到或超过20%（含）时，提出活动总利润的20%作为团队奖金，对整个策划运营团队进行奖励并做出奖励分配明细；如果活动利润率低于20%，无任何奖金；5. 任何奖励中的引荐销售人员奖励不得少于总奖金的5%；6. 团队奖金核算规则：团队奖金=活动总利润*该活动利润率*(该活动利润率/20%)3其他岗位的激励措施在此就不再过多举例了，总之对于该公司在奖励措施的制定上我感到最大的特点就是细致和公开。对于商务服务部这样靠业绩说话的部门，公司对他们的奖励可以说不奢余力，并且每一项工作根据其完成程度以及回馈给公司的相应效益来决定员工能够拿多少奖励，杜绝徇私舞弊行为做到奖惩分明，我想着也体现了中外合资企业对业绩格外重视，公私分明的特点。存在问题：体育之窗文化传播公司现处于发展起步阶段，其人力资源规划系各种相关制度存在许多不足之处需要进一步改善。首先我认为他的招聘体系不完善，此时的体育之窗就像一个青少年一样在不断壮大，需要各种新鲜的血液，该公司青睐有国外学习或工作经验的海归人士，内部2540岁的员工居多，除了高层CEO以及个别总监级人物具有话语权和决策权之外，其他的员工过于年轻化相对缺少具有胆识、魄力、重量级有经验的管理人士。招聘人才渠道单一，主要依赖与猎头公司推荐，面试和投递来的简历数量不少，但是水分大精华少，很耐通过猎头招到各方面都合适的人才。对于这个问题我认为企业首先应该制定切合实际的招聘策略，多个渠道撒网，制定招聘计划，做好招聘岗位分析以及招聘环境分析，把需要什么样的人才定义的更明确具体一点。另一方面培训体系也有待提高，作为体育场馆运营公司招聘的人才大多是工程、物业、设计方面的人员，管理体育场馆不是管理写字楼这么简单，要具体问题具