《职业发展研讨》PPT课件.ppt

雏鹰发展计划之职业篇 -职业发展研讨 YHR HR 亿弘润人力资源 人力资源部 丁建良 2009-1-15 课堂的要求 将手机打到震动档； 需要接听电话请到教室外面； 不要迟到和早退，课间休息要按时回来； 需向讲师或工作人员请假； 积极参与课堂讨论 课程的序曲 选举出桌长 确定小组的队名 上下午我们需要指定一个人换组 目 录 职业生涯管理概要 1 亿弘润大学生职业管理系统 2 大学生职业生涯管理操作 3 新老员工成长历程研讨 4 职业生涯管理的定义与目的 定义 企业帮助其员工制定其职业生涯计划和帮助其职业生涯发展的一系列活动 企业职业生涯发展计划和个人职业生涯发展计划活动相结合所产生的结果 目的 达到组织人力资源需求与个人职业生涯需求之间的平衡 创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围 提高员工工作的积极性与主动性 职业生涯管理概要 职业生涯管理的操作流程：总述图 建立企业 职位序列 体系 设计企业内 部职业发展 通道 员工职业 生涯规划 培训 员工自我评 估与环境分 析 制定员工职 业发展计划 发展计划 的实施与 辅导 反馈 反馈 职业生涯管理概要 企业职位序列体系的建立 管理序列 以管理工作为主的职位序列 助理/文员主管部门副经理部门经理总监副总经理总经理 职能序列 以某类管理职能为主的职位序列 如财务专业序列，会计员助理会计师会计师会计主管财务经理 设计序列 以设计工作为主的职位序列 如设计部，设计助理设计师主设计师设计总监副总经理 职业生涯管理概要 企业职位序列体系的建立（续） 技术序列 以操作性工作为主的职位序列 车位跟单工艺员纸样初级技师中级技师高级技师 营运序列 以产品销售工作为主的职位序列 店员资深店员店长零售主管销售经理区域经理大区经理营运 总监副总经理 职业生涯管理概要 企业内部职业发展通路的设计 纵向发展通路 在同一职位序列中，向更高职位级别上的发展 如，业务代表沿着市场职位序列一直发展到销售副总经理 横向发展通路 在同一职位级别，向不同职位序列的发展 如，研发工程师发展为销售工程师 职业生涯管理概要 企业内部职业发展通路的设计（续） 委员会成员 高级首席研究员 总经理 高级研究员 首席研究员 总经理助理 地区经理 部门经理 地区经理助理 研究员 技术员 高级项目经理 项目经理 课题组组长 某电信企业技术员职位的职业发展通路 资深研究员 职业生涯管理概要 员工职业生涯规划培训 企业发展战略 企业的使命、远景、理念 企业内职业发展通路 不同职位可能的发展通路 不同发展通路的特点与要求 个人职业生涯规划的方法 职业发展周期理论、职业性向测评、职业锚的管理、个人能力测评等 社会经济环境的分析，各类职业发展趋势 职业生涯管理概要 自我评估与环境分析 个人因素 内容：了解、掌握自己的兴趣、特长、性格、学识、技能、智商、情商、体质、 年龄、学历等因素，确定职业锚定位 方法：职业性向测试、智力测试、能力测试、面试法等 环境因素 内容：社会的职业需求、职业声望、社会人际环境、社会制度和社会经济发展状 况等 方法：调查法、综合分析法等 职业生涯管理概要 SWOT分析表 优势 1、 2、 3、 利用优势和机会的组合 劣势 1、 2、 消除劣势和危机的组合 危机 1、 2、 监视优势和危机的组合 机会 1、 2、 3、 改进劣势和机会的组合 内部个人因素 外部环境因素 危 机 机 会 对自己的评估 职业生涯管理概要 确定个人 发展目标 学习 计划 工作 计划 拟定行动方案 定期总结 与一帮一 教练沟通 个 人 发 展 计 划 实 施 流 程 个 人 发 展 计 划 实施 职业发展计划的制定 确定职业定位 进入哪一职位序列 制定实施计划与措施 岗位交换和多工种训 练、兼职培训、在职 辅导、离职学习等 选择通路 选择职业发展的通路 确定发展目标 远、中、近期目标 职业生涯管理概要 职业发展计划实施、辅导、反馈 职业发展计划的实施 员工按自身的职业发展计划，通过培训、在职训练等途径，进行自身能力、品德 素质的提升 职业发展计划的实施辅导 实时掌握员工实施职业发展计划的情况，如参与学习、能力提升、目标达成等情 况，提供业绩改进、行为调整的辅导 职业发展计划的实施情况反馈 对职业发展计划在实施过程出现的各种问题进行反馈，供员工进行职业发展计划 的调整，企业进行职业发展通路的调整 职业生涯管理概要 生涯管理中的角色分工-员工的角色 n了解职业生涯规划方面的理论知识，明确自身所处的职业生涯阶段和开 发需求，确定自身的职业生涯规划 n表现出良好的工作绩效，这样，员工才会有在公司中进一步发展的可能 。而反过来，职业生涯规划也有助于员工提高自己的绩效 n主动从上司和同事、客户等信息源那里获得有效的反馈，从而清楚地认 识到自己在工作中的优势及不足 n主动了解公司内部有哪些学习活动、培训项目。通过自我评估，员工确 定了自己需要的知识技能，需要主动收集公司内相关的教育培训信息 n跟管理者开展有关职业生涯设计的面谈 n与来自公司内外不同的群体进行接触，如专业协会、项目小组等等 职业生涯管理概要 生涯管理中的角色分工-管理者的角色 教练 管理者要明确公司的标准、明确工作职责、明确公司的需求，及时引导、纠正员 工的行为，从而使得员工的职业生涯目标沿着公司目标的轨迹前进 评估者 对员工的职业发展情况作出评估，供公司、员工参考 推荐人 向员工推荐其他方面的职业生涯规划资源，比如公司的培训、业务研讨会等；还 要向员工反馈有关职业生涯规划情况，适时向员工推荐不同的学习和提升机会 顾问 管理者应该能够向员工提供不同的职业生涯选择，协助员工设定自己的职业生涯 目标，提供理论和实践方面的建议等等 职业生涯管理概要 生涯管理中的角色分工-企业的角色 制度的完善 职业信息系统和数据库制度：企业内部空缺职位的信息系统及企业内部各职位的任 职资格要求数据库 员工自我测评系统和数据库制度：构建完善的测评系统，提供多种测评工具，并针 对每个员工的测评结果建立个人档案，记录每个员工的成长过程和职业发展阶段 规范科学的职业发展培训体系制度：建立对主管人员、员工以及人力资源人员和内 部培训人员的多方位培训体系 多重职业发展路线以及岗位轮换制度：明确员工职业发展的多种路径，保证员工有 多种选择，并且保证企业内部的员工岗位轮换 员工职业生涯规划的监管制度：对各部门、各级管理人员以及员工在职业生涯规划 过程中分配的权利、承担的责任和义务进行相应的管理和监督 机构的建立 建立专门的机构，规划员工职业生涯管理的工作，建立相应制度与程序，由人力资 源部门具体执行 职业生涯管理概要 亿弘润职业管理系统的组成 分管的零售经理 直接的部门主管 指定的一帮一教练 三级部门经理 建立一帮一系统的目的是为加强指导/辅导，让培训部能更好地了解大学生表现。一帮一教练对大学生奖罚只有提 议权，人力资源部做一切最后决定。 其它部门的一帮一 教练 一帮一教练 职业引导 分管经理 主持工作的部门经理 总经理助理 由人力资源培训部负责 1.传递、协调学生工作与 学习、技能提升进程； 2.学生学习、评估与配置 等方面的档案管理 人力资源部 跟进、协调大学生的 工作、学习进程，做 好人才储备与干部继 任计划 亿弘润大学生职业管理系统 职业管理 人 员 发 展 模式 职业发 展计划 自我评估与 组织评估 工作 转换与 轮岗 培 训 指 导 / 辅 导 职业 发 展 计 划更新 重 点 培 养 人 才 员工继任 计 划 加强对关键职 位管理 明确发展方向， 同时可保留人才 培训部主导， 贯穿全程 一帮一教练和员 工本人制定 重点培养人才， 为各级人才提供 特殊提拨渠道 引导主管进一步 指明发展方向和 提供反馈 工作轮换，让他 们获得不同的工 作经验 人力资源部协助 做性向、能力等 等方面评测 亿弘润大学生职业管理系统 一帮一 教练体系 亿弘润大学生职业管理流程 亿弘润大学生职业管理系统 入职 手续 办理 雏鹰 特训 店铺 实习零售 路线 店长 见习 营运路线 其它部门职能线 HR： 1.宿舍 2.入职手续 3.员工手册 了解 4.公司环境 了解 HR： 1.性向测试 2.岗前培训 3.拓展培训 4.导师介绍 用人部门： 1.服务标准 2.业绩 3.店铺标准 4.销售技巧 5.心得/建 议 6.实习评估 相关部门： 1.岗位平调 2.一帮一 3.技能培训 4.轮岗 5.见习评估 亿弘润大学生职业管理系统 亿弘润大学生职业管理流程学生信息管理 1.人才储备计划管理； 2.人才梯队与继任计划管理； 3.人才交流、轮岗与意见管理 1.学生培训信息数据库管理； 2.一帮一教练培训与管理 3.学生信息的传递与回馈 1.不定期跟进与访谈； 2.重点人员的关注 3.学生学习信息的承接 1.工作指导与安排 2.业务技能提升 3.心得与意见反映 总经理助理、人力资源经理 培训主任、培训经理 分管经理 一帮一教练 姓 名 一帮一教练 所在部门（单位） 被评估期间 职位、职级 优秀 合格 基本合格 不合格 签字： 年 月 日 教 练 建 议 个人发 展计划 工 作 总 结 签字： 年 月 日 签字： 年 月 日 自 评： （工 作 成 绩 以 及 未 能 完 成 任 务、其 它 贡 献 的 说 明） 个 人 短 与 长 期 发 展 目 标 ： 个 人 培 训 和 发 展 需 要 ： 被评估人姓名所在部门（单位） 被评估期间 职位、职级 绩效评 估方面 改进建议 优点： 缺点： 优点： 优点： 缺点： 缺点： 培训部签字：年 月 日 素 质 评 估 领导能力 管理能力 个人品 德评估 一帮一教练 姓名 部 门 岗位、职级 任职时间 辅导期间 中 期 发 展 目 标 个人发展计划表 本年度工 作计划 本年度 学习计 划 教练意见 意愿的工作岗位、承担的责任、技能等 项目（或课程） 目前存在的差距 拟采用的学习方式、 时间 注 1、为真实反映您的发展意愿，便于公司顺利为您提供发展支持，请您按表格要求填写本表 2、在填写指导意见时，员工应与指导人进行沟通，达成共识后在正式填写 本 年 度 计 划 专业发展： 岗位定位 职级期望： 薪酬期望： 其它方面： 人员发展计划汇总 姓名岗位职务指导员 部 门： 计划期 计划目标 专业发展岗位定位 职级期望薪酬期望 其它 实施方案 个 人 发 展 计 划 跟 踪 反 馈 表 姓名部门岗位与职级 任职时间评估期间 教练签字： 年 月 日 时间 目标达成偏 差 未达成 目标 原 因 分 析改 进 意 见 教练签字： 年 月 日 教练签字： 年 月 日 各 部 门 人 员 发 展 总 结 汇 总 表 部 门总 人 数负 责 人 总结评估项目 发 展 计 划 达 成 率 优 秀、最 差 各 案 分 析 发 展 计 划 给 部 门 带 来 的 主 要 变 化 存 在 的 主 要 不 足 和 改 进 的 建 议 评 估 结 果（可采用图表分析的形式） EQ小测试 重 点 培 养 人 才 的 价 值 定 位 内 容 奖 励 / 表 彰 表 扬 薪 金 发 展 机 会 升迁机会 培训/ 培养 辅导/ 指导 工作性质/ 环境 有激励性的工作 目的明确的工作 企业文化所属性 同事们的质量 领导关心 工 作 压 力 工作时间 出差 不同地区调动 重 点 培 养 人 才 将 是 平 安 的 财 富 ， 为 了 进 一 步 发 展 和 保 留 他 们 ， 我 们 必 须 首 先 知 道 价 值 定 位 的 内 容 。 保 持 最 优 秀 的 表 现 发 挥 领 导 才 能 提 供 发 展 机 会 安 排 “ 有潜在能 力与素质 ” 的大学 生 轮 换 观 察 在 不 同 部 门 工 作 表 现 -培 训 部 执 行 培 养 机 会 提 供 更 多 的 培 训 安 排 辅 助 他 们 参 加 一 些 由 他 们 自 己 选 择 的 培 训 培 训 安 排 职 位 至 少 高 于 重 点 培 养 人 才 一 至 二 级 的 干 部 作 为 教 练 教 练 每 年 至 少 与 重 点 培 养 人 才 进 行 二 次 个 人 发 展 计 划 的 讨 论 指 导 / 辅 导 根 据 具 体 情 况 可 以 发 给 长 期 股 权(实 行 后 执 行 ) 薪 金 / 福 利 人 力 资 源 部 统 筹 安 排 4 34 要 有 一 个 有 效 的 运 作 流 程 ， 必 须 首 先 决 定 哪 些 是 上 海 平 安 所 最 需 要 的 人 才 。 决 定 哪 些 是 上 海 平 安 所 需 要 的 人 才 什 麽 级 别 ？ 什 麽 标 准 ？ 用 什 麽 流 程 ？ 是 不 是 一 些 特 殊 的 职 能 ？ 占 员 工 / 干 部 比 例 ？ 每 年 机 构 / 业 务 发 展 会 议 中 讨 论 决 定 ( 举 例 ) 上 海 分 公 司 2-5 年 所 需 要 三 、 四 级 分 支 机 构 总 经 理 人 才 拥 有 先 进 的 销 售 、 人 力 资 源 管 理 和 其 它 综 合 管 理 经 验 在 各 级 员 工 / 干 部 中 选 择 人 才 ， 并 加 以 培 养 具 有 丰 富 销 售 、 人 力 资 源 管 理 经 验 普 通 员 工 和 B 类 干 部 按 5% :10% 挑 选 确 定 重 点 培 养 人 才 根 据 分 公 司 的 发 展 规 划 衡 量 所 拥 有 的 人 才 衡 量 市 场 上 所 能 提 供 的 人 才 衡 量 可 能 流 失 的 人 才 4 35 重 点 培 养 人 才 分 析 方 法 高 低 高 低 销 售 、 人 力 资 源 管 理 能 力 及 其 他 潜 能 中 中 绩 效 表 现 总 经 理 人 才 选 择 方 法 举 例 特 殊 培 养 、 保 留 重 点 培 养 人 才 保 留 所 有 绩 效 表 现 优 秀 的 人 才 重 点 培 养 人 才 平 安 应 保 留 所 有 绩 效 表 现 优 秀 的 人 才 ， 但 重 点 培 养 人 才 必 须 拥 有 其 他 更 好 的 潜 能 。 4 36 发 掘 重 点 培 养 人 才 人 选 超 过 10 人 以 上 的 部 门 ， 排 名 第 一 的 员 工 / 干 部 自 动 被 纳 入 重 点 培 养 人 才 人 选 对 人 数 少 于 10 人 的 部 门 应 由 部 门 经 理 决 定 是 否 提 名 排 名 第 一 的 员 工 B 类 干 部 按 最 佳 的 10% 比 例 选 择 重 点 培 养 人 才 如 部 门 确 实 有 更 多 才 华 的 员 工 / 干 部 ， 部 门 经 理 可 另 行 推 荐 人 力 资 源 管 理 委 员 会 、 部 门 经 理 按 能 力 / 业 绩 选 择 方 法 讨 论 决 定 最 后 人 选 B 类 以 下 重 点 培 养 人 才 由 相 应 的 管 理 委 员 会 讨 论 决 定 最 后 比 例 应 少 于 总 员 工 / 干 部 总 人 数 的 5% 各 部 门/各 分 支 机 构 将 最 后 人 选 名 单 及 材 料 交 分 公 司 人 事 部 备 案 人 员 名 单 及 材 料 交 总 经 理 室 成 员 传 阅 人 事 部 /总 经理 室 审 批 分 公 司 / 各 分 支 机 构 人 事 部 备 案 分 公 司 人 事 部 / 总 经 理 室 审 批 各 机 构 / 部 门 经 理 集 中 讨 论 选 择 绩 效 评 估 硬 性 排 名 或 提 名 同 时 有 一 个 严 谨 的 选 择 方 法 和 审 批 程 序 发 掘 人 选 。 跟 踪、培 养 、考核 每年初进行调整、优化 人 事 部 要 记 录 把 考 核 情 况 每 年 应 根 据 表 现 调 整 优 化 队 伍 4 37 分析/讨论/决定选择 有关部门经理介绍员工/干部情况 会 议 中 决定重点培养人才最后人选 会 议 中 会 议 工 作 安 排 目 的 ： 分 析、讨 论 和 选 择 重 点 培 养 人 才 员 工 及 干 部 参 加 者 ： 分 公 司 总 经 理、部 门 经 理 、人 事 部 主 持 者 ： 人 事 部 发 言 者 ： 所 在 部 门 经 理 会 议 时 间 ： 半 天 工 作 内 容 有关部门准备重点培养人才员工/干 部人选个人表现/能力或技能报告 有关部门经理把报告交给人事部和 其它参加会议者 时 间 会议前二周 会议前一周 产 险 专 业 公 司 举 例 会 议 讨 论 应 有 很 高 的 系 统 性 。 同 时 每 位 参 加 者 都 应 很 清 楚 他 们 的 职 责 。 后 续 人事部、分公司总经理室审批 部门或人事部执行新的价值定位 人事部将重点培养人才档案交总经 理室成员传阅并备案 会 议 后 会 议 后 4 38 决 定 重 点 培 养 人 才 方 法 远 超 目 标 达 到 目 标 发 掘 人 选 超 过 目 标 举 例 说 明 部 门 经 理 采 用 表 格 分 析 ， 提 出 每 个 人 选 所 属 类 型 部 门 经 理 介 绍 每 个 人 选 的 具 体 情 况 并 用 实 际 例 子 说 明 他 们 的 决 定 部 门 经 理 之 间 对 人 员 进 行 分 析 比 较 ， 按 比 例 决 定 最 后 人 选 当 部 门 之 间 无 法 达 成 预 定 比 例 时 ， 分 公 司 总 经 理 和 人 事 部 了 解 情 况 ， 作 最 后 决 定 潜 能 / 能 力 部 门 经 理 之 间 对 人 选 进 行 分 析 讨 论 ， 最 后 由 人 事 部 和 分 公 司 总 经 理 室 协 调 按 比 例 最 后 决 定 名 单 。 首 先 考 虑 其 次 考 虑 最 后 考 虑 会 议 次 序 在 一 、 二 年 内 成 为 高 二 、 三 级 的 领 导 在 一 、 二 年 内 成 为 比 现 在 高 一 、 二 级 的 领 导 在 本 职 位 上 作 出 重 大 贡 献 绩 效 表 现 4 39 重 点 培 养 人 才 档 案 总 经 理 室 成 员 概 述 ： 在 平 安 的 经 验 ： 能 力 / 技 能 ： 姓 名 任 职 现 时 职 位 时 间 职 位 / 级 别 部 门 重 点 培 养 人 才 员 工 / 干 部 档 案 表 人 事 部 档 案 人 事 部 为 产 生 的 重 点 人 才 建 立 档 案 ， 同 时 交 总 经 理 室 成 员 传 阅 ， 进 一 步 增 加 他 们 在 公 司 内 的 可 见 度 。 确定为重点培养时间 任新职时间 4 40 重 点 培 养 人 才 档 案 对重点人才的培养、考核、变动应及时记入档案，以便跟踪管理 姓 名 任现职时间 部 门岗位、职级 确定时间 指 导 员 确定为重点