《转型计划》PPT课件.ppt

VI. 转型计划 Andersen Consulting 2000VI-2 目录 n轉型計劃-組織策略與設計 n轉型計劃-細部組織架構與崗位調整 n轉型計劃-績效評估體系 Andersen Consulting 2000VI-3 股份公司总部职能中心能力要求 我们将在今后进一步了解目前总部职能部门的职责角色后提出部门设置的具体 建议。但是，总部职能中心应迅速建立新的能力，才能迎接新的挑战。 n依据总部所承担的角色，建立 职责明确的各个职能部门 n集中管理职能部门的汇报体 系，以保证控制与协调 n建立区域性的共享服务体系， 以减少各个事业部职能部门的 重复劳动并降低运营成本 n帮助事业部建立跨部门的人员 队伍，负责从头至尾的供应链 计划以优化股份公司的绩效 n帮助事业部建立销售能力和事 业部其它能力 n发展财务方面的能力： l财务会计和信息技术的组 织系统应分开 l规范并重新设计流程，以 获得准确及时的财务和绩 效汇报系统 l更有效的交易流程 l财务风险管理 n在公司发展中保证恰当水平的 控制： l策略性计划，预算和预测 l资金分配 l绩效管理 n市场为导向的转移定价机制 n法律、公共关系和企业形象 n现代化的人力资源管理 n通过高度集成的系统使数据容 易获得并在组织内共享 n最佳业务流程实践和获得验证 的世界先进技术 n信息技术投资的价值最大化 n集中信息管理以建立深层技能 和保证使信息技术成为核心能 力 n高层管理人员积极介入信息技 术的管理 n实施企业资源计划系统(ERP) 组织方面的能力功能(流程)方面的能力信息技术方面的能力 n建立专业人才培养计划： l人才需求计划 l专业人才招聘 l培训、职业生涯规划 n市场导向与绩效导向的绩效管 理和薪酬制定 人力资源方面的能力 轉型計劃-組織策略與設計 Andersen Consulting 2000VI-4 组织策略与原则要经过两个阶段的转型计划，才能达到理想的组织结构。 组织策略与原则 1.集团公司与 股份公司的分离 2.核心业务与 非核心业务分离 3.核心业务与 市场的整合 4.高阶领导层的 权责 5.分层负责 6.集中管理与 共享式组织 必须进行的改变 可能遭遇的困难转型第一阶段 n分离对事业部的直接管理 n完全分离经营活动、人事和资金 n分离管理职能 n集团公司和股份公司分离可能发 生的人事调动 n管理层的不理解和疑虑 n可能会增加人员 n成立集团所需的全部职能部门 n集团职能部门与股份公司分开运 作 n管理层的任命和培训 n核心业务与非核心业务建立独 立组织和管理架构 n资产依事业划分重组 n建立不同的财务监控制度 n选拔任命关键领导 n有的事业部处于组建初期规模较 小，难以独立运转 n人员重新安排 n被列入非核心业务方面的抵触 n政府法律、法规 n股东意见不一 n建立事业部制使核心业务能先行 垂直整合 n指定负责核心业务和非核心业务 的高层管理人员 n资产重新评估 n内部股份互相转移和合并 n内部产权转移 n集团管理非核心业务而股份 公司专注核心业务 n产品的生产、营销与销售整合在事 业部内 n洗衣机事业部进入实际运作，成立 制冷和厨具事业部 n整合类似的销售渠道，建立事业部 市场能力 n目前的销售自成一体，合并可能 带来困难 n各事业部市场营销能力，客户基 础不尽相同，带来整合困难 n 整合过程中文化差异的矛盾 n成立事业部 n合并相同功能的销售渠 道 n分清高阶领导的权责 n选拔任命关键领导 n可能会影响现有权力分配 n公司的文化差异 n先进行公司最高层的分工 n以文件方式明确职责和汇报关系 n发展各功能领域的能力和管理技能 n界定组织层级及划分权责和汇报 关系 n 建立提高授权的裁决方式 n 以权责来作为绩效管理的基础 n 现有的集权汇报习惯 n 公司的文化和管理风格 n 绩效体系的建立 n 健全管理功能、流程和制度 n 划分界定垂直管理和共享管理功 能 n人员的重新分配和调动 转型第二阶段 n下属企业可能不愿意放弃部分 管理权力 n人员调动所引起的不满 n管理架构的分层设立 n管理流程的分层设计 n实行集中管理 n建立先进的信息系统 n达到服务功能共享 轉型計劃-組織策略與設計 Andersen Consulting 2000VI-5 目录 n轉型計劃-組織策略與設計 n轉型計劃-細部組織架構與崗位調整 n轉型計劃-績效評估體系 Andersen Consulting 2000VI-6 組織架構及工作設計的执行，由于影響層面廣， 宜有萬全的準備及配套措施， 才能確保轉移計劃成功。 必須有的配套措施預期達到目標 n人力移转順利作 n建立專業化技能與知識，和企業化 行為 人力移動計劃 n就未来组织、流程与专业功能 的需求和小天鹅时间工作量， 制定人才选拔标准和人力需求 规划 n进行人才招募， n执行技能评估与训练计划 n组织调整能有效运行 n企业员工能了解并支持组织调整 n建立世界典范的组织架构 建议工作时间表 组织架构调整 n决定组织价格与功能 n指派各层领导 n沟通组织调整的目的与内容 9月10月 2000年 11月 12月1月 2月3月4月5月6月 2001年 轉型計劃-細部組織架構與崗位調整 Andersen Consulting 2000VI-7 訓練計劃必需能支援員工新技能、知識與行為的學習以成功地达成工作的职责 和绩效目的。 訓練計劃執行 n訓練課程設計、排程、執 行 n新型訓練方法的引進，以 提高訓練有效性與降低訓 練成本。如：多媒體訓練 方式，可用於高重覆性與 低風險訓練課程。互助式 訓練(Interactive)可增 進客戶服務類型的訓練有 效性 訓練計劃 訓練計劃 n確定訓練需求 n依訓練需求的策略重要性， 制定訓練時程的優先順序， 如：行銷人員的技能，與企 業新文化的相關訓練，應列 為優先考量 n訓練資源的分配與預算 n規劃訓練計劃 訓練需求 n策略方向 企業進入新的事業領域 ，或有新的策略作法在 現有事業領域，造成行 為技能的新需求 n作業需求 作業流程與現有流程不 同，人員需要新流程技 能與知識 n工作需求 工作更新或調動，需新 技能與知識 n個人需求 在同一工作上個人因背 景經驗不同，有個人技 能的斷層(Skill Gap) 轉型計劃-細部組織架構與崗位調整 Andersen Consulting 2000VI-8 人力需求規劃平衡人力供、需面。人力需求規劃包涵三項因素： 一.人力配置 ，二.工作资格/技能需求，三. 時程 。 人力需求規劃 n人力需求计划 時程工作种类 人力需求 2000年工作I XX人 工作II XX人 工作III XX人 XX人 總計 XX人 n培训计划 n招募计划 需求面 (Demand) 人力供應面 (Supply) 人力需求計劃 n工作与人力需求 l維持現狀運作 l新興事業与新管理 功能 l辭職/退休/優退 l外包業務自辦 l其他 n工作资格 n技能评估标准 n現有/新進人力、技能 评估结果 轉型計劃-細部組織架構與崗位調整 Andersen Consulting 2000VI-9 目录 n轉型計劃-組織策略與設計 n轉型計劃-細部組織架構與崗位調整 n轉型計劃-績效評估體系 Andersen Consulting 2000VI-10 小天鹅公司 安盛谘询 安盛咨询小组在这个阶段为小天鹅完成绩效管理体系、流程及关键指标的建立， 但仍有许多重要的配套工作有待小天鹅持续进行，以确保绩效制度能顺利实施。 实施绩效管理的必要准备 n绩效管理原则及体系建立 n澄清策略，建立共识 n建立管理团队 n充分沟通理念，目标，方法 n连结奖励制度 n校准资源与行动方案 n建立跟踪，回馈与策略 学习机制 主要任务 n选择适用的指标并设定 目标值 n选定绩效评估工具 n建立绩效评估作业及管理流程 n部门角色与职位安排 n取得高层参与者的共识与承诺 n界定总公司层级的成功关键因素与指标 n总公司目标连到部门目标 n由中层主管组织绩效管理子团队 n高层领导人与子团队成员充分沟通管理目标与目的 n向全员传达公司的策略，发展目标，以及绩效管理的对目标达成的重要性 n了解员工对绩效评估制度的看法与困难 n依公司情况与需求选出适用的指标 n目标值的设定:1)历史参考法 2)变革指标 3)市场标竿法 n建立能激励长程目标发展的激励措施 n其他非财务性激励机制的建立 n全员沟通 n依行动方案配置资源(人力/财务/设备/时间) n校准个人目标 n配合SAP建立绩效管理系统，以有效处理大量绩效数据，并随时提供即时正 确的管理信息 n手动作业的过渡时间，必须有周全的流程控制与跟催机制设计 轉型計劃-績效評估體系 Andersen Consulting 2000VI-11 构筑新的绩效管理体系，须有充分的準備及配套措施，才能確保轉移計劃成功。 建议工作时间表 9月10月 2000年 11月 12月1月 2月3月4月5月 2001年 实施绩效管理的必要准备预期达到的目标 n依小天鹅现阶段情况 完成绩效管理 流程及工具修改 n确保股东及高层经理对於市场划分及 未来发展目标有共识 n建立绩效管理子团队中层主管，执行 绩效管理制度的实际推动 n与全员充分沟通企业策略，目标，以 及与绩效管理关系和方法 n正确选