基于“开发准时（JIT）精益生产组织（外文献）：一个关于澳大利亚雨刮器.docx

基于“开发准时（JIT）精益生产组织（外文献）：一个关于澳大利亚雨刮器制造公司的案例”的体会总结通过课堂上老师深入细致的讲解，课下的查阅资料以及老师耐心的指导答疑，使我对JIT精益生产方式的有了清楚和深邃的了解，扩大了知识体系，提高了认识水平。JIT准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。准时生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。 准时制生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，准时制的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是准时制生产现场控制技术的核心，但准时制不仅仅是看板管理。 准时生产制是一种理想的生产方式，这其中有两个原因。一是因为它设置了一个最高标准，一种极限，就是“零”库存。实际生产可以无限地接近这个极限，但却永远不可能达到零库存。二是因为它提供了一个不断改进的途径，即，降低库存暴露问题解决问题降低库存这是一个无限循环的过程。根据这一理念指导，我根据一篇澳大利亚的案例的外文文献，结合JIT精益生产方式的思想，浅谈自己对论文中案例的准时精益生产组织的体会和认识。文章前言：许多西方制造业近20年来都意识到了他们需要改善自己的业绩和竞争力。这些意识是由日本的产品取得了对西方制造的产品的优势这一事实而产生的。日本和西方的制造业所采用的战略和方法在20世纪80年代已被进行了一系列突出的研究。1982年波士顿大学的调查显示，日本制造的优势和焦点主要体现在持续改进产品质量、降低支出和成本，减少生产的时间浪费等。全球生产质量管理规范研究项目3也显示了日本制造业和西方制造业在机床和纺织业的车间操作方法上有着戏剧性的差异。最流行的国际生产质量管理规范的研究是一个由沃麦克等人6以全球汽车业的为重点的研究。他们 认为日本企业“精益生产”的做法要远远优于世界其他各地的汽车公司。精益生产被描述为不断消除不必要过程，平衡流水线和资源的搭配，以随时解决不停止的生产线上随时出现的问题。这样可以是企业生产的产品仅用其他公司一半的时间就能完成设计、制造和上架，同时使用的资源也会节省一半。今天精益生产旨在完成制造商成为世界一流的目标。实现精益生产需要企业各个领域组织戏剧性的变化，尤其是产品设计、内向物流、制造工艺和外向物流。这些变化需要慎重考虑这些领域的工作组织和文化背景。令人感兴趣的一个问题就是西方企业如何成功的贯彻精益生产的理念以及如何维持持久的竞争力。这篇文章就介绍一个澳大利亚公司特里克成功运用精益生产方法的经验。特里克是一个雨刮器制造商，1958年在墨尔本成立。1980年前该公司的业绩都是相当辉煌，然而在1980年，特里克意识到其受到了来自日本的直接竞争。这影响了公司成为世界一流制造商的目标，1982年至1983年的经济衰退也对公司产生了巨大影响。特里克经过自我检查反省，把问题确定为生产经营效率低、库存水平高、产品质量差、制造系统整体不灵活等原因。因此，特里克公司根据精益生产的理念，为这些问题找到了解决的措施。通过准时生产（JIT）开发精益生产组织进行改进早在1985年特里克成立了一个项目团队来引进改革，这些变化包括员工参与和流程生产的改进。最初的变化仅仅旨在以准时生产为基础减少设定的时间。JIT旨在寻找并消除那些对于生产过程没有价值的资源浪费。经过半年时间，设定时间由7小时减少至不到4小时。这是通过第一次训练，涉及员工的各种活动，包括标准化的工具和手握工具的方法姿势及各种材料处理和模具交流机制。到1988年底，设定时间已经减少到不到15分钟。1985年下半年实施了生产控制看板系统。各类盛装指定数量不同器件的容器被摆放在相应位置。这使供应流转的时间由三个月加快到一个月。生产联系处理改善了重组装配线并且节省了约50%的空间。这使得第二条生产线能够被启用安装，对上游的子装配区进行重组，是个别单位被转移到只要集结区，这进一步降低了工作量。同时原来的一个中转仓库被重新安置到了毗邻装配线的位置，减少了材料取用的劳动量。一个质量监控系统被引进用来突出问题并及时解决质量不合格的现象。在员工参与中引入了“特里克运营商谨慎检查表”系统，每一个动作，两个关键特性将会被识别，监督者将会记录那些没有达到关键点水平的失败的操作。管理者将参与确定改进和采取纠正措施。这些联动流水线大大改善了库存周转率，改进了产品设计与生产制造之间的联系和合作。自1986年初，每个新产品的设计都会与车间员工及时沟通，这就能够迅速的推出新产品，并实现更加准确的预算，这些在其他企业是做不到的。1990年，重点从车间操作转移到全公司的运作上来。具体而言，重点变为能够更好地利用支持功能参与新产品的开发和引进资源。此外，在结构和灵活性，在所有行政/服务操作，包括工程，被极为重视。设计一个新的工作结构，贯彻JIT理念特里科澳大利亚开始寻找其他的替代品，以提高其响应市场的灵活性和进一步的人际交往技巧。 1990年，特瑞科的常务总监，运营总监及公司秘书，参加了由当地一家咨询公司举办的技术系统研讨会。特里克改善很快认识到优化其技术体系和组织体系的好处，并着手建立类似STS系统，而后成立了一个多学科的设计团队以评估STS的元素，为公司结构团队建设提出了指导性的方向。要求是:调整重组工程技术支持,工程设计和制造支持团队以及使管理层扁平化.创造多功能团队,使用多面手人才,集思广益,将建议和理念引入到生产制造中;消除平稳运行中的障碍;将这一系列工艺安装到生产新的雨刮器的设计流程中;减少推出新产品的时间,生产充分开发和测试后的产品,并使他们及时满足市场需求.目的是:让所有支援小组的成员最大限度的适应人际组织结构和生产结构的必要调整变化;通过实施完整的工程技术支持组的结构改革来达到这些结果.启动新方案设计团队启动了一个叫做TRIP的新方案,所谓TRIP就是“特里克重组改善计划”.该计划的主要目标是利用现用的生产能力使输出最大化,巩固就业保障,给所有人提供及时的相关信息,建立一个可以使每个人都实现自我发展的环境.TRIP方案形成了一个具备良好沟通,以产品和顾客为中心的团队以及各个方面灵活的组织结构. 该组织关系示意图可以表示如下:团队1团队2团队2团队1支持组Arm area团队1团队3团队2团队4支持组Blade areaResource group 资源组支持组Linkage area改进的沟通新的组织结构给团队的每个成员提供了与资源组最简短的两步信息流通过程,使信息能够及时准确的进行沟通.以顾客需求为中心新的组织结构拥有良好的反馈回路,并建立了6人一组的团队,且有11个支持小组帮助其满足国内外市场的需求.组织的灵活性体系可以对生产的变化迅速作出反应，准时反应，降低浪费,这些使得特里克能够成为市场持续有效的供应商. 小结：文章从一个实际的案例，向我们展示了实施JIT精益生产方式，使公司或企业的生产流程化。“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变比。生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的浪费。避免这些浪费的手段就是实施适时适量生产，只在市场需要的时候生产市场需要的产品。同时，使生产均衡化，生产中将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都按此来组织生产，这样流水线上每个作业环节上单位时间必须完成