绩效管理课程设计(2).doc

绩效管理 课程设计报告 专 业： 人力资源管理 班 级： 二 任课教师： 二0一三年十月 中国马鞍山 目录 导入：小组案例1第1章、前期准备工作41.1 小组成员任务分工41.2小组成员角色分配41.3会议记录4第2章、组织目标与岗位职责62.1战略目标分解62.2电信行业的现状62.3电信运营商组织目标72.3.1整体目标72.3.2 各个运营商分目标72.4岗位职责7第3章、绩效计划的制定123.1 绩效计划123.1.1 绩效计划内涵123.1.2绩效计划的步骤123.2构建绩效指标体系123.2.1绩效指标确定123.2.2 绩效标准的确定13第4章 绩效实施174.1收集绩效管理相关信息，形成足够且清晰的绩效记录资料174.2 为员工及管理者进行绩效管理的相关培训174.3持续的绩效沟通174.4提供绩效目标实施过程中的反馈18第5章、绩效考核195.1 绩效考核工作综述195.1.1 考核目标195.1.4绩效考核原则195.1.6考核者与被考核者的权利与义务195.1.7绩效考核的公平性205.2 电信运营商销售人员绩效考核方案205.2.1 电信运营商销售人员关键绩效考核指标205.2.2绩效考核方法21第6章 绩效反馈与面谈256.1 背景256.2 绩效反馈与面谈的具体内容256.2.1绩效反馈与面谈的目标256.2.2绩效反馈与面谈的SMART原则256.2.3绩效面谈内容266.3绩效反馈与面谈的准备266.4绩效面谈的策略276.5绩效面谈的方法276.6绩效反馈面谈的实施技巧27第7章 绩效管理结果应用297.1 绩效改进297.1.1绩效改进的前提和理念297.1.2目标设定297.1.3制定完成目标的行动步骤307.1.4解决能力发展中存在的问题和障碍307.1.5明确指导者的行动317.1.6绩效改进方案的实施317.2组织培训317.3薪酬奖金的分配317.3.1绩效加薪317.3.2特殊绩效奖金计划327.4职务调整327.5员工职业发展开发327.6人力资源规划337.7正确处理员工内部关系33结束语：34III导入：小组案例7、电信运营商建立绩效管理体系中存在的不足及改进一、背景： 目前，各大电信运营商都在逐步建立以关键绩效指标（Key Performance Indicator，以下简称KPI）为核心的绩效管理体系，而且这套体系在运营商内部运用越来越广，不仅运用于常见的财务指标考核，而且广泛运用于市场开发、网络运营及内部流程管理等领域，在企业经营管理中的重要性日渐突出。但是如何构建以KPI为核心的绩效管理体系，对于电信运营企业往往无从下手，而如何高效运转绩效管理体系，就更加迷茫。因此，很多电信运营企业借助外部咨询机构构建自己的绩效管理体系。二、意义： 那么，电信运营商引入以KPI为核心的绩效管理体系的意义是什么呢？笔者根据多家电信运营商绩效管理咨询工作经验，认为主要体现在以下方面： （一）电信运营商之间的激烈竞争由来已久，为了在竞争中保持领先优势，必须持续改进企业整体业绩，而以KPI为核心的绩效管理体系能够通过不断改进员工个人绩效来推动企业整体业绩的持续改进。 （二）国内四大电信运营商作为上市公司，时刻面临着股东对于公司业绩的关注所带来的压力，公司经营层通过以KPI为核心的绩效管理体系，能够有效地将这种业绩压力传递至各层级管理人员和员工，让全体员工共同承担业绩压力。 （三）电信运营商在经营管理实践中经常会遇到战略无法有效执行的问题，而以KPI为核心的绩效管理体系是实现战略落地的重要工具。借助价值树或平衡计分卡等模型，能够将公司整体战略及目标层层分解为具体的、可执行的KPI指标，同时通过绩效管理体系的高效运转，能够保证这些指标得以实现，从而保证战略的真正落地。 （四）国内电信运营商都是大型集团企业，下属分支机构众多，业务和人员规模较大，如何有效管控下属分支机构及人员是摆在各企业面前的重大课题。通过建立并有效运行以KPI为核心的绩效管理体系，能够帮助集团总部抓住关键业绩进行重点管理，从而有效控制和监督下属分支机构的经营运作情况。三、以KPI为核心的绩效管理体系简介： 以KPI为核心的绩效管理是包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈等四个环节在内一个完整并且不断进行的循环。绩效计划阶段是绩效管理的起点和最重要的一个环节，通过战略目标的分解制定各岗位的目标，保证全体员工的工作实现“战略制导”，员工和直接上级共同制定绩效计划，并就KPI考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。在绩效实施阶段，直接上级应该与下属定期进行绩效面谈，及时了解员工的工作进展情况，通过定期的报告、报表和有关记录等，收集和积累员工的绩效数据，在必要的时候，直接上级给予员工指导或帮助，对员工偏离目标的行为及时进行纠偏，如有需要，进行绩效计划的调整。在绩效考核阶段，直接上级依据平时收集和积累的员工绩效数据，对照绩效计划阶段制定的考核指标和标准，对员工的绩效表现进行评价。由于绩效考核是基于平时的事实和数据积累，依据绩效计划阶段制定的KPI考核指标和标准进行考评，增强了考核的客观性，从而减少了矛盾和争议。在绩效反馈阶段，直接上级和员工共同回顾员工在上一个绩效期间的表现，就考核结果达成一致，共同制定员工在下一个绩效期间的绩效改进计划和个人能力发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现和综合能力，这也是下一轮绩效管理循环的起点。四、目前存在的不足： 目前各大电信运营商在建立以KPI为核心的绩效管理体系过程中主要存在以下四方面不足之处： （一）重视绩效管理体系中的考核环节，忽视绩效计划、实施和反馈环节。具体表现包括：1、绩效计划和KPI指标的制定过程缺少员工的参与和认可，许多员工认为KPI指标不能反映自己的真实工作情况，是自己无法控制的；2、绩效实施过程中，上级对下级的指导和帮助不足，下级在工作中主要是靠自己摸索，效率很低，有时候甚至走错了大方向，造成无法挽回的损失；3、在绩效考核结束后，上级对下级的沟通和反馈不够，许多员工甚至不了解自己的绩效考核结果，也不了解考核期内自己的工作表现有哪些优缺点，应该继续保持哪些优点，如何改进缺点。 （二）KPI指标设置不合理，具体表现包括：1、未建立有效的考核指标分解方法，没有将上级公司的要求和企业自身的实际情况有效结合。上级公司下达的KPI考核指标通常是全国统一的（如中国电信，中国移动给各省公司的考核指标体系），这种全国统一的考核指标体系不能顾及各个地区经济发展水平巨大的差异带来的市场需求差异，各地分支机构无法从中发现真正的市场需求和发展方向。2、现有的KPI考核指标体系偏重于财务和市场类指标，比如运营收入、资金上较完整性、中高端客户离网率、收入忙时比、新业务收入等，对网络运行类指标不够重视，另外很多影响企业可持续发展能力的指标在现有的考核指标体系中无法反映出来，例如客户满意度、员工素质、企业运营效率等等。3、存在“既当裁判员，又当运动员”的现象。有些考核指标的制定者其自身的考核结果又与这些指标挂钩。比如某电信企业市场部、网络部负责制定所属中心的考核指标，也负责实施各中心具体考核工作，而且部门自己的考核结果还与这些所属中心考核结果直接挂钩，有失公平。4、重视定量KPI考核指标，忽视定性考核指标。在实际工作中，有很多工作及其结果是难以量化的，从操作层面来看，有些电信企业更愿意考核定量的KPI指标，不愿意考核定性指标，这样很可能会导致企业的某些重要工作没有列入考核范围。比如某电信企业去年有两项重点工作需要开展，分别是“萨班斯法案推行”、“营业厅流程穿越及改进”工作，但由于没有合适的定量KPI考核指标，企业领导正在为如何考核而困惑。5、对某些职能部门及职能管理人员没有有效的KPI考核指标。由于职能人员的工作成果较难以量化，其业绩考核指标主要是与市场、网络等业务部门的指标完成情况直接挂钩。这种业绩考核指标是职能部门及管理人员自身不可控制的，不能真实反映其日常工作情况。6、在对各级人员进行能力态度考核时，关于能力和态度等软性指标的定义太笼统，没有具体的层级差异，致使打分缺乏客观依据，容易受到近期表现的误导，也无法全面准确评价个人能力态度。 （三）考核结果及其应用存在一些不合理之处，具体表现为： 1、考核结果还存在不公平现象，表现优异的员工与较差的员工考核分数差距不大，不能充分体现员工的业绩差异。2、大多数电信企业实行考核结果强制分布方式，即强制要求考核结果在“优秀、良好、合格、欠佳”的人员分布比例，而且各部门比例统一。应该说强制分布法能够避免一些考核问题，但各部门要求统一的比例就存在一些可商榷之处，没有考虑到各部门人员数量、人员素质的差异所带来的问题。比如说某市级电信公司人力资源部一共只有三个人，平时工作表现都很好，再按照这种比例进行强制分布就不太合适。3、考核结果应用比较单一。大多数电信企业考核的主要目的还是为了发奖金，对考核目的认识不一致，导致考核结果在个人绩效改进、能力发展计划、培训、竞聘、晋升及调薪工作中的应用还很薄弱。4、缺乏正式的申诉环节。部分电信企业缺少正式的绩效考核申诉环节，也没有关于这方面的制度和规定。一旦员工认为绩效考核结果不合理，或在考核过程中受到不公平对待时，有的是不知道该找谁解决，有的只能忍气吞声。这既不利于客观公正评价员工业绩，也不利于解决绩效管理制度本身存在的问题。问：请完善电信运营商的绩效管理系统，涉及到的员工类型自拟。第1章、前期准备工作 1.1 小组成员任务分工 我们小组是案例七，主要任务是完善电信运营商的绩效管理系统。我们设定电信运营商的员工类型为销售人员。经过对于案例的分析，结合小组成员的优势、兴趣通过自愿的选择方式将小组分工如下： 组长杨晓庆自愿承担关于电信运营商的战略目标和销售人员岗位职责的制定、绩效考核的评定和总结工作。 秦彩云与彭文凯负责绩效计划的制定。 褚夕、张竹萱主要任务是完成绩效的实施。 周红、羊静、李建华承担绩效反馈与面谈的部分。 从岩、胡婷婷结合电信运营商销售人员提出了绩效结果的应用。 1.2小组成员角色分配 我们小组结合自身情况，大家在自愿自主的条件下自由搭配，不会采取强制措施。作。33第2章、组织目标与岗位职责 2.1战略目标分解 图1 公司战略目标分解图公司战略 公司策略分解与SWOT分析部门目标确定公司策略目标分解公司目标确定部门目标分解个人目标确定行为指标个人考核指标确定 2.2电信行业的现状 发达国家和地区的发展实践已经表明，电信行业是促进国家和区域经济竞争力提高的基础产业。电信行业发展水平本身就是衡量一个国家竞争力的主要指标，更为重要的是，电信行业对基础设施的完善、信息化水平的提高、企业和政府效率的改进等都会产生倍增效应，能够更快地推动经济发展和国家竞争力提升。因此，电信行业是一个具有战略意义的产业，历来受到世界各国政府的高度关注。从行业发展来看，全业务运营已成为电信运营商未来发展的必然趋势，全世界有实力的电信运营商都在通过兼并、重组来实现其全业务市场战略。 2.3电信运营商组织目标 中国电信运营商秉承“一流技术、服务大众”的理念，始终坚持长效发展，对于电信运营商的组织目标可以从整体目标和分目标来体现和理解。 2.3.1整体目标 中国电信运营商的整体长期战略目标是国际化、现代化、一流化的电信通信行业。 2.3.2 各个运营商分目标 面对世界电信行业的发展趋势，中国电信运营商提出了自己的战略目标。我们熟知的中国电信运营商主要包括中国电信、中国移动、中国联通。 中国电信的战略目标是力争用五年左右建设成为世界级的现代电信企业集团，意思是说主要效益、效率和服务指标接近或达到发达国家主体电信公司的水平，使中国电信成为规模大、价值优、实力强的世界级现代电信企业集团。 中国移动的战略目标争创世界一流通信企业，即坚持以创新促进发展，以改革促进管理，努力提升服务与业务领先优势，推进企业经济持续稳定增长，进一步提高企业效益，增进企业实力，为争创世界一流通信企业再创新绩。中国联通战略目标是全面创建国际一流的综合电信运营企业，是将国际一流电信企业的标准，从提高中国联通的创新能力和服务能力着手，逐步建立起一流的公司治理结构、一流的组织架构、一流的人力资源配备，达到一流的经营管理水平。 2.4岗位职责 前文，我们设定员工类型为销售人员。因此，针对电信运营商销售人员确定岗位职责。为了逐步建成国际一流的电信通信企业，中国电信运营商不断加强员工队伍建设力度。面对入世的挑战，中国电信运营商今后拟将工作重心放在建立核心员工队伍上，明确销售人员的标准，强化对核心员工队伍的建设和管理。下面我们通过工作说明书来理解电信运营商销售人员的岗位职责。销售工作岗位说明书一、 基本资料岗位名称:销售人员 岗位评价:.岗位编码：1005302 分析日期：2013年10月所属部门：销售部直接上级:销售部经理二、 岗位职责 (一) 概述销售是创造、沟通与传送价值给顾客，及经营顾客关系以便让组织与其利益关系人受益的一种组织功能与程序。销售就是介绍商品提供的利益，以满足客户特定需求的过程。在销售部经理的带领下,负责对公司的产品进行推广。简单的说，电信运营商的销售人员基本职责是销售本公司的产品，进行市场开发与占领，签订销售合同，对客户进行售后服务，提高顾客满意度。 （二）工作职责1、协助销售区域经理制定销售计划。2、负责产品的市场渠道开拓与销售工作，执行并完成公司产品年度销售计划。 3、根据公司市场营销战略，提升销售价值，控制成本，扩大产品在所负责区域的销售，积极完成销售量指标，扩大产品市场占有率；4、与客户保持良好沟通，实时把握客户需求。为客户提供主动、热情、满意、周到的服务5、根据公司产品、价格及市场策略，独立处置询盘、报价、合同条款的协商及合同签订等事宜。在执行合同过程中，协调并监督公司各职能部门操作。6、动态把握市场价格，定期向公司提供市场分析及预测报告和个人工作周报。7、维护和开拓新的销售渠道和新客户，自主开发及拓展上下游用户，尤其是终端用户。8、收集一线营销信息和用户意见，对公司营销策略、售后服务、等提出参考意见，努力提高客户满意度。三、 其他职责完成领导交办的其他临时工作四、监督及岗位关系（一）所受监督和所施监督1、所受监督：销售人员直接受销售部经理的监督指导2、所施监督：可以监督其他销售人员的工作，并与其他销售人员相互监督。 （二）与其他岗位关系 本岗位需要与公司内部的直接领导以及公司公关部门有协调配合的关系；与综合办公室有指导和协调关系。（三）本岗位职务晋升阶梯图 图2、职务晋升阶梯图 销售经理 销售主管 销售人员 五、工作内容及工作要求（一）工作的内容1、销售人员职位，在上级的领导和监督下定期完成量化的工作要求，并能独立处理和解决所负责的任务；2、开发客户资源，寻找潜在客户，完成销售目标；3、签定销售合同，指导、协调、审核与销售服务有关的帐目和记录，协调运输等事务；4、解决客户就销售和服务提出的问题；5、从销售和客户需求的角度，对产品的研发提供指导性建议。（二）工作的要求1、拥有大专及以上学历，市场营销专业优先。2、有从事1年以上相关行业销售工作经验，对相关市场比较了解。3、具备较强的销售技巧及销售经验，市场营销经验及渠道拓展经验。4、具有较强的沟通能力，组织、协调能力和团队管理能力。5、具有很强的事业心。6、完成公司的销售任务，并根据市场实际情况制定销售计划，并最终对销售计划完成情况负责。六、岗位权限1、有对销售月度及年度工作计划的建议权及指导执行权。2、有对销售资源投入的计划和分配权。3、有对销售内部的督导权。4、有对销售内部工作流程的修改及指导权。七、劳动条件和环境 基本工作时间属于室外工作，经常在外出差，去寻找客户八、工作时间 本岗位工作时间较不固定，销售人员在完成工作任务的前提下自行安排第二部分 员工规格要求九、资历1.工作经验：具有三年以上工作经验或者从事该相关产品行业一年以上2.学历要求：具有大专以上文化程度十、身体条件 本岗位需要求身体健康，体力充沛，具有一定的协调沟通能力，控制力，调整能力，社交能力及记忆力十一、所需专业知识和专业技能1、智力：具有较强的学习能力、理解指令的能力。2、语言能力：口头和书面表达能力流利。3、具有一定的计划能力和实施运作能力。4.能够很好的与客户建立良好长久的客户关系5.要具有丰富的社会经验6.要具有一定的外语水平，能够运用英语进行熟练的交流7、严谨、细心，善于发现问题，并能及时作出判断。8、具有较强的保密意识，保护公司的信息和客户的隐私。十二、绩效管理 从德、能、勤、绩四个方面采用360度考核方法对员工工作进行考核，以领导评定为主，自我评定和同级评定为辅进行，其中领导评定占70% ,同级评定占20% ,自己评定占10% 。（一） 本岗位工作考核的内容1.德：良好的职业道德修养，敬业爱岗，忠于职守2.能：要具有相关的专业知识 和实际的运用能力；日常业务处理能力，以及处理突发事件的能力；具有较强的公关能力和社交能力。3.勤：工作积极、态度良好。4.绩：（1）是否按照工作计划和领导的指令圆满完成任务；（2）是否能实现预定的销售计划和业绩目标；（3）对整个公司营销工作的影响能力（二）考核结果的分析和反馈由上级领导对考核的结果进行核实及可靠性分析，以保证考核结果的真实性，并将考核结果与同期指标和工作要求相比较，及时将分析结果反馈给本人。第3章、绩效计划的制定 3.1 绩效计划 3.1.1 绩效计划内涵 绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效计划必须清楚的说明期望员工得到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。在这一阶段需要强调的是，绩效计划中要充分体现员工参与与正式承诺。绩效计划是绩效管理一个至关重要的环节，应该给予充分重视。 3.1.2绩效计划的步骤 1、准备阶段 这些准备包括：组织战略目标与发展规划、员工的岗位职责描述、工作计划等。这些准备在战略目标和岗位职责这一阶段已经做了具体的说明。 2、绩效计划共同阶段 在绩效计划这一阶段应营造好良好的沟通环境，应该建立在公平合理的条件下进行沟通，不能有强迫威胁等行为存在。 3.2构建绩效指标体系 3.2.1绩效指标确定 1、绩效指标体系设计原则：（1）定量指标为主，定性指标为辅 （2）少而精的原则（3）可测性原则 （4）独立性与差异性原则（5）目标一致性原则 2、绩效指标的选择依据：（1）绩效评价的目的 （2）被评价人员所承担的工作内容和绩效标准 （3）取得评价所需信息的便利程度 3、对于电信运营商销售人员指标的制定通过经验和查询资料将其确定为工作业绩、行为表现、综合素质这三个方面。 4、有了对销售人员的指标以后，应该制定标准进行考核，在设计绩效标准是应注意：考核标准的压力要适度、考核标准要有一定的稳定性、制定的绩效标准应符合SMART原则。本文对于电信运营商销售人员的标准制定具体内容见绩效考核部分。 5、电信运营商销售人员绩效指标体系 图3、 销售人员指标体系 综合素质 行为表现 工作业绩绩 效指标体系 3.2.2 绩效标准的确定 根据绩效指标的设定可以确定具体绩效的标准，针对销售人员工作业绩、行为表现、综合素质的指标，具体的绩效考核标准通过几张表格来体现。1、工作业绩的考核通过员工业绩评定表来体现。 表1 、 员工业绩评定表员工姓名：部门：基层主管：考核时期：从 到 考核说明：每次考核必须公平公正。考虑整个考核时期的业绩，避免集中于某一时期。考核应有一定的记录文件。 考核因素 考核等级较差，不符合要求低于一般，需要改进，有时不符合要求一般，符合要求良好，经常超出要求优秀，一直超出要求销量：达到要求的销量了吗？成本：努力将成本降到最小了吗？利润：成本最小的情况下利润达到最大了吗？质量保证：确保工作准确、精细、及时、高质量的完成未来成长和发展的潜力:当前工作最好或接近最好的业绩在销售工作中达到最高业绩，但在其他方面有成长潜力经过进一步培训和实践能取得进步没有明确的限定员工声明：我同意 不同意 这个考核评论：员工：负责人：审查人日期日期：日期：2、行为表现通过行为锚定等级评价法进行考核。行为锚定等级评价法是通过一张行为等级评价表，在同一绩效维度中存在一系列行为，每种行为都有特定的绩效水平。下面对电信运营商销售人员行为的考评表进行制作。 表2 、 销售人员行为锚定等级评价表9能够保持住原有客户，同时不断开发新客户，构造公司客户金字塔。销售人员能够向直接领导提出合理化意见，有很强的责任心。87销售人员能很好的理解管理者的指令，能够完全胜任工作，对待客户热情、耐心、细致。工作任务完成的很好，积极性高，人际关系良好。65及时有效的完成指定任务，工作积极性高。在合法合理公司规定的范围内，以最小的成本获得最大利润。43能够尽最大努力减少公司成本，不给公司造成不必要的开支。违背公司某些纪律，但促使公司的利润达到最大。21注重销售人员最基本的仪容仪表，表现一般，优势违背公司某些规章制度。注释：需要规定一定的标准，1、差 2-4、一般 5-6、良好 7-9、优秀。可以通过这一表格对电信运营商的销售人员进行等级评定。需要补充的是行为锚定等级评价表可以精确的反映出员工的等级情况，了解员工的工作行为表现，但是不可忽视的是，在这一过程中，每个人都会选择偏向于自己有利的选项，这就有失一定的客观性。鉴于此，对于行为表现这一考核指标，在运用了行为锚定等级评价表之后可以运用360度考核法进行再次考评。对于行为考核的结果，我们可以通过上级、同事、下属、客户、自我五个维度进行再确认。从多个角度去了解员工提供信息的准确性、公平性、客观性等。3、对于销售人员综合素质，采用360度考核法更能反映的详尽具体。下面通过一个表格来体现。 表3 、 电信运营商销售人员360度考评表 项目 考核评定标准 几个维度工作目标明确清晰 B、知道了解C、模糊 D、完全不知道上级（） 同事（）下属（） 客户（）岗位职责A、明确清晰 B、知道了解C、模糊 D、完全不知道上级（） 同事（）下属（） 客户（）工作业绩（销售量）优秀 B、良好C、一般 D、差上级（） 同事（）下属（） 客户（）工作积极性非常积极 B、较积极C、不积极 D、懒惰上级（） 同事（）下属（） 客户（）工作态度非常好 B、较好C、一般 D、恶劣上级（） 同事（）下属（） 客户（）以顾客为中心始终坚持以客户为中心，认为顾客需求是重要的满足顾客需求，但不认为顾客是上帝以自己为中心，不顾客户需求上级（） 同事（）下属（） 客户（）沟通技能非常善于与顾客沟通被动与顾客交流完全不会主动与顾客交流上级（） 同事（）下属（） 客户（）团队合作以团队为主，能很快进入角色团队意识薄弱，但能完成自己工作团队协作效率低完全不能与团队协作上级（） 同事（）下属（） 客户（）工作技能潜能被开发利用有潜力但未被开发表现不出潜力上级（） 同事（）下属（） 客户（） 通过这三张表格可以很清楚的知道对于电信运营商的绩效考核标准。第4章 绩效实施 4.1收集绩效管理相关信息，形成足够且清晰的绩效记录资料。1.收集信息的目的：（1）形成以事实为根据的绩效记录，为绩效评价与决策做基础；（2）及时发现绩效实施过程中的问题，作出改进；（3）加强员工绩效实施中行为的监督，收集信息，以便于发现员工问题；（4）在法律纠纷时为企业提供决策辩护。2.绩效信息的内容和来源。（1）内容:包括长期和短期的战略目标，员工工作目标完成情况，绩效管理的相关问题以及相关人员的评价信息等。（2）来源：被考评者信息来源管理者直接上级 直接下属 人力资源部基层员工直接上级 人力资源部 客户 同事 4.2 为员工及管理者进行绩效管理的相关培训。 使员工参与到绩效计划和KPI指标的制定过程，一方面可以提高绩效指标的合理性和可实践性，另一方面可以提高员工对绩效管理工作的参与性和认同感。 电信运营商在制定绩效管理方案时忽视了员工在绩效管理中的作用，易导致绩效管理方案设计不合理、绩效指标设置不实际、难以得到员工认同等问题。有效地培训和必要的沟通可以解决这样的问题，使员工与管理者认识到自身在绩效管理中的作用，并并积极主动地参与到绩效管理过程中。 4.3持续的绩效沟通。 1绩效沟通的目的 （1）保持工作过程的动态性，及时调整目标和工作任务。 （2）沟通有助于应对变化，并为管理着与员工提供信息。 2绩效沟通的内容 （1）管理者角度：作为管理者，我的职责是什么？我需要从员工那里得到什么信息？员工需要我提供什么帮助及信息？ （2）员工角度：作为员工，我的职责是什么？怎样可以提高我的绩效？怎样获得有效的信息与帮助？ 3绩效沟通的方式 （1）正式沟通：包括书面报告 定期面谈及管理者参与的小组会议或团队会议。书面报告指员工使用文字或图表形式向管理者报告工作的进展情况。具有节约时间，可在短时间收集大量信息等优点，但同时也有可能导致流于形式，适用性有限等缺点。定期面谈指员工与管理者定期一对一的面谈。具有沟通程度较深，有助于培养员工与管理者之间的亲切感，增强互动，及时反馈等优点，及面谈时易带有个人感情，难以进行团队间的沟通等缺点。 （2）非正式沟通：即指在日常生活中，随时随地发生的沟通，非正式沟通更加普遍时间地点更加灵活。 （3）咨询 有效的咨询是绩效管理的重要组成部分。 绩效管理的过程控制需要管理者不断地对员工进行指导和反馈进行持续的绩效沟通，就是一个双方追踪进程发展情况、及时发现影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。 4.4提供绩效目标实施过程中的反馈 绩效反馈使员工了解自身问题与设定目标，认识自身需要改进的方面，同时也可以提出自身遇到的困难及阻碍，请求上级或同事的帮助。 电信运营商绩效实施过程中，上级对下级的指导和帮助不足，下级在工作中主要是靠自己摸索，效率很低，有时候甚至走错了大方向，造成无法挽回的损失。有效的绩效沟通和反馈能够解决这类问题，减少企业损失。第5章、绩效考核 5.1 绩效考核工作综述 5.1.1 考核目标 绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。 5.1.2考核周期 季度绩效考核与年度绩效考核 5.1.3考核的对象 电信运营商销售人员 5.1.4绩效考核原则 1、公平公正原则 2、严格原则 3、综合考评的原则 4、结果公开原则 5、结合奖惩原则 6、客观考评的原则 7、反馈的原则 5.1.5考核内容 根据电信运营商销售人员的工作业绩、行为表现以及综合素质等方面使用相应的考核表对员工进行考核。 5.1.6考核者与被考核者的权利与义务 1、考核者的权利与义务（1）、考核者的权利考核者有对被考核者工作业绩和行为表现进行考核评价的权利。（2）、考核者的义务 a、 考核者必须以事实为依据，客观、公正地对被考核者的工作做出正确的评价； b、 作为考核者的管理者有义务把绩效考核作为一项重要管理工作，通过绩效管理不断提升自身管理水平。 c、 在绩效考核过程中，各级管理者有责任指导、帮助、激励和约束下属，与下属做好沟通交流，促使下属更好地工作、更快地成长。要充分认识下属的工作表现与业绩与管理者自身绩效之间的内在联系。2、 被考核者的权利与义务（1）、被考核者的权利 在绩效考核过程中，被考核者有权利通过绩效沟通了解自己的绩效考核依据和考核结果，并可就考核过程中存在的问题,首先与考核者进行沟通，在沟通无法解决时有权依照员工手册规定的程序进行申诉。 （2）、被考核者的义务 被考核者应认真履行工作职责，虚心接受考核结果，不断改善和提高自己的工作绩效和工作效率。 5.1.7绩效考核的公平性对于电信运营商的考评问题，在此特别强调公平性原则。要对管理人员进行绩效考核的培训。绩效考评是高度感情化的过程，在考评的过程中，考评者难免会受到主观因素的影响，导致考评出现偏差。减少考评者主观因素造成的误差的办法就是对考评者进行培训，至少应该向评价者提供关于使用评价工具的书面指导，指导他们如何使用绩效评价系统，其中包括指导他们在作出判断时如何使用绩效评估标准，而不是简单地把它交给考评者，让他们自己去解释如何进行绩效评价。 建立绩效考核的审查与申诉系统。企业的高层管理者应该对所有的绩效评价结果进行某种形式的审查，同时应当建立一种允许员工对他们认为的不公正的评价结果作出申诉的系统，也就是说，在评价结果最终决定前，员工有权利通过书面的或口头的方式对其自身的评价结果进行回顾和评论，企业要为员工建立正式的申诉渠道。 5.2 电信运营商销售人员绩效考核方案 5.2.1 电信运营商销售人员关键绩效考核指标 结合前文组织战略和绩效计划以及电信运营商在考核过程中缺乏定性考核指标，因此，综合考虑确定电信运营商销售人员主要考核指标设定为工作业绩、行为表现以及综合素质。 5.2.2绩效考核方法 绩效考核方法有很多种，包括强制分布法、配对比较法、因素考核法、业绩评定表法、加权选择量表法、360度考核法等。由案例可知电信运营商采用强制分布法不太合适等。因此，针对绩效考核指标确定绩效考核方法。对于工作业绩采用业绩评定表法、行为表现采用行为锚定等级评价法、综合素质采用360度考核法。下面针对某一具体销售人员进行考核。1、工作业绩的考核通过员工业绩评定表来体现。 表4、 员工业绩评定表员工姓名：陈强工作内容：销售部门：销售部门基层主管：主管考核时期：从2013年9月 到 2013年10月 考核说明：1、每次考核必须公平公正。2、考虑整个考核时期的业绩，避免集中于某一时期。3、考核应有一定的记录文件。 考核因素 考核等级较差，不符合要求低于一般，需要改进，有时不符合要求一般，符合要求良好，经常超出要求优秀，一直超出要求销量：达到要求的销量了吗？达到标准成本：努力将成本降到最小了吗？在开支方面不懂得节约利润：成本最小的情况下利润达到最大了吗？总体公司利润达到质量保证：确保工作准确、精细、及时、高质量的完成质量保证很好未来成长和发展的潜力:4、当前工作最好或接近最好的业绩5、在销售工作中达到最高业绩，但在其他方面有成长潜力6、经过进一步培训和实践能取得进步7、没有明确的限定员工声明：我同意 不同意 这个考核评论：该员工总体表现良好，但在成本节约方面有待提高。员工：陈强负责人：销售主管审查人：销售经理日期：2013年11月1日日期：2013年11月3日日期2013年11月5日2、行为表现通过行为锚定等级评价法进行考核。行为锚定等级评价法是通过一张行为等级评价表，在同一绩效维度中存在一系列行为，每种行为都有特定的绩效水平。下面对电信运营商销售人员行为的考评表进行制作。 表6、 销售人员行为锚定等级评价表9能够保持住原有客户，同时不断开发新客户，构造公司客户金字塔。销售人员能够向直接领导提出合理化意见，有很强的责任心。87销售人员能很好的理解管理者的指令，能够完全胜任工作，对待客户热情、耐心、细致。工作任务完成的很好，积极性高，人际关系良好。65及时有效的完成指定任务，工作积极性高。在合法合理公司规定的范围内，以最小的成本获得最大利润。43能够尽最大努力减少公司成本，不给公司造成不必要的开支。违背公司某些纪律，但促使公司的利润达到最大。21注重销售人员最基本的仪容仪表，表现一般，优势违背公司某些规章制度。注释：需要规定一定的标准，1、差 2-4、一般 5-6、良好 7-9、优秀。可以通过这一表格对电信运营商的销售人员进行等级评定。需要补充的是行为锚定等级评价表可以精确的反映出员工的等级情况，了解员工的工作行为表现，但是不可忽视的是，在这一过程中，每个人都会选择偏向于自己有利的选项，这就有失一定的客观性。鉴于此，对于行为表现这一考核指标，在运用了行为锚定等级评价表之后可以运用360度考核法进行再次考评。对于行为考核的结果，我们可以通过上级、同事、下属、客户、自我五个维度进行再确认。从多个角度去了解员工提供信息的准确性、公平性、客观性等。对于销售人员综合素质，采用360度考核法更能反映的详尽具体。下面通过陈强员工的表现来分析标准。 表7、电信运营商销售人员陈强360度考评表 项目 考核评定标准 几个维度工作目标A、明确清晰 B、知道了解C、模糊 D、完全不知道上级（A） 同事（B）下属（C） 客户（C）岗位职责A、明确清晰 B、知道了解C、模糊 D、完全不知道上级（B） 同事（A）下属（C） 客户（D）工作业绩（销售量）A、优秀 B、良好C、一般 D、差上级（A） 同事（B）下属（B） 客户（C）工作积极性A、非常积极 B、较积极C、不积极 D、懒惰上级（B） 同事（A）下属（A） 客户（A）工作态度A、非常好 B、较好C、一般 D、恶劣上级（B） 同事（C）下属（B） 客户（A）以顾客为中心A、始终坚持以客户为中心，认为顾客需求是重要的B、满足顾客需求，但不认为顾客是上帝C、以自己为中心，不顾客户需求上级（B） 同事（C）下属（B） 客户（A）沟通技能A、非常善于与顾客沟通B、被动与顾客交流C、完全不会主动与顾客交流上级（A） 同事（A）下属（B） 客户（B）团队合作A、以团队为主，能很快进入角色B、团队意识薄弱，但能完成自己工作C、团队协作效率低D、完全不能与团队协作上级（A） 同事（B）下属（A） 客户（）工作技能A、潜能被开发利用B、有潜力但未被开发C、表现不出潜力上级（B） 同事（C）下属（A） 客户（） 通过具体的陈强员工进行考核，可以很清楚的了解绩效考核在工作业绩、行为表现、综合素质的详细实施标准。第6章 绩效反馈与面谈 6.1 背景 各大电信运营商在建立以KPI为核心的绩效管理体系过程中忽视了绩效反馈阶段，在绩效考核结束后，上级对下级的沟通和反馈不够，许多员工不能准确了解自己的绩效考核结果，不能准确的了解工作中的成绩与不足，难以保证有效的提高员工的绩效以及高效运转绩效管理体系；因此管理人员需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈，通过绩效反馈面谈，能够使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的地方；并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。 6.2 绩效反馈与面谈的具体内容 6.2.1绩效反馈与面谈的目标1、使员工充分认识自己的成就和优点。2、指出员工有待改进的方面。3、共同制订绩效改进计划4、协商下一个绩效管理周期的目标和绩效标准。 6.2.2绩效反馈与面谈的SMART原则 SSpecific。 面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。M-motivate。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。 A -action。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。 R -reason。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。 Ttrust。没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。 6.2.3绩效面谈内容 1、工作业绩。工作业绩的综合完成情况是主管进行绩效面谈时最为重要的内容，在面谈时应将评估结果及时反馈给下属，电信运营商的管理人员在与销售人员进行绩效面谈时应以其工作业绩为主，工作业绩是根据KPI考核指标来评定，管理人员及时准确地反馈给销售人员。通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作打下基础。 2、行为表现。除了绩效结果以外，主管还应关注销售人员的行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关 注可以帮助下属更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。 3、改进措施。绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过程中，针对销售人员未能有效完成的绩效计划，主管应该和销售人员一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助下属提出具体的绩效改进措施。 4、新的目标。绩效面谈作为绩效管理流程中的最后环节，主管应在这个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合销售人员新的工作任务，和销售人员一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助销售人员一起制定新的绩效计划。 6.3绩效反馈与面谈的准备 做任何一项工作事前都需要做好充分的准备，绩效反馈尤其如此。事前做好练习，并针对每个个体的绩效考评结果，结合其特点，预测到他们可能会对哪些内容产生质疑，哪些内容需要向他们作突出的说明，只有准备充分了，你才可以控制整个面谈的局面，将其导向预期的方向，而不是陷入两难的僵局或无意义的争执，僵局或争执都会损害你和部属的关系，不利于日后的工作开展。1、选择适宜的时间。营造一个双方相对比较空闲的时间，尽量不要选择接近下班进行，尽量避免接听很多电话，尽量避免被其他事务打断。2、 准备适宜的场地。主管的办公室并不是最佳选择，因为这里容易被电话和客人打扰，也易给员工造成明显的层级压力。3、 准备面谈的资料。包括评估表格、各种业绩数据、关键事件记录、