团队企业真正的核心竞争力.ppt

特殊的群体团队 企业真正的核心竞争力 “一个人没有团队精神将难成大事 ；一个企业如果没有团队精神将成为 一盘散沙；一个民族如果没有团队精 神也将难以强大。” 团队精神李慧波 五个指头论长短： 有一则寓言故事，说的是五个指头伸出来，比谁 是老大，谁就排第一。老大说，我最粗，我应该排第 一；老二说，我最灵活，我应该排第一；老三说，我 最长，我应该排第一；老四说，我最珍贵，戒指是戴 在我上面，我应该排第一。老五有什么理由能排第一 呢?老五说，当我们去朝圣拜佛的时候，我领队，在最 前面自然是第一。大家一合掌，果然老五在最前面 。 启示： 五个指头是分散的，倘若合成拳头 ，形成团队，必定会增加它的竞争优势 。 蚂蚁军团蚂蚁军团 什么是团队什么是团队 由两个或两个以上的人组成的 一个共同体，该共同体合理利用每 一个成员的知识和技能协同工作， 解决问题，达到共同的目标；团队 内的成员在工作上相互依附，在心 理上彼此意识到对方，在感情上相 互影响，在行为上有共同的规范。 团团 队队 的的 概概 念念 “一根筷子易折弯，十根筷子折不断” “一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃” 为什么： “筷子们”是高度和谐的；所谓目标一致，劲儿往一处使； 和尚们的问题： 1、分工不明确； 2、缺乏必要的团队文化； 3、缺乏优秀的领导者。 惠普中国区总裁孙振耀 工作群体工作群体：在工作群体中，成员通过相互作：在工作群体中，成员通过相互作 用，来共享信息，作出决策，帮助每个成员用，来共享信息，作出决策，帮助每个成员 更好地承担起自己的责任。更好地承担起自己的责任。不存在不存在一种积极一种积极 的协同作用，能够使群体的总体绩效水平大的协同作用，能够使群体的总体绩效水平大 于个人绩效之和。于个人绩效之和。 工作团队工作团队：它通过其成员的共同努力能够产：它通过其成员的共同努力能够产 生积极协同作用，其团队成员努力的结果使生积极协同作用，其团队成员努力的结果使 团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和 。 团队和群体的区别团队和群体的区别 工作群体与工作团队的对比 工作群体工作团队 目标 协同配合 责任 技能 信息共享 中性（有时消极） 随机的或不同的 集体绩效 积极 个体的或共同的 相互补充的 个体化 团队的构成要素团队的构成要素 1 1、目标、目标(Purpose) (Purpose) 团队应该有一个既定的目标，为团团队应该有一个既定的目标，为团 队成员导航，知道要向何处去，没有目标队成员导航，知道要向何处去，没有目标 这个团队就没有存在的价值这个团队就没有存在的价值 小知识小知识 vv 自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草( (也叫鸡公叶也叫鸡公叶) )，这种昆虫，这种昆虫 在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上， 第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些 昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实 验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈， 然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力 竭也吃不到这些草。竭也吃不到这些草。 vv 这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处 去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打 折扣折扣。 2 2人人(People) (People) 人是构成团队最核心的力量。人是构成团队最核心的力量。2 2个个( (包含包含2 2个个) )以上的以上的 人就可以构成团队。人就可以构成团队。 目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团 队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要 有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不 同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展 ，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同 完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能 力如何，技能是否互补，人员的经验如力如何，技能是否互补，人员的经验如何。何。 3团队的定位(Place) 团队的定位包含两层意思： 团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选 择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采 取什么方式激励下属? 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是 订计划还是具体实施或评估? 4权限(Power) 团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段 相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利 相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比 较集中。 5.计划(Plan) 计划的两层面含义： (1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案， 可以把计划理解成目标的具体工作的程序。 (2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有 在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从 而最终实现目标。 团队中的角色定位 没有完美的个人，可以有完美的团队！ 卓越的团队，是每一个优秀的伙伴，用自 己杰出的一面组合而成的整体！ 如果团队中的每个人都是一样，怎么会杰出？ 团队中有自然的角色分配，这种分配不是 某种组织形成的，不是职责分配形成的，而是 依赖于每个人天然的人格、特性、处事态度自 然决定的。 团队中的八种角色 实干者 协调者 创新者 推进者 信息者 监督者 凝聚者 完善者 团队中的实干者 非常现实，传统甚至有点保守，他们崇尚努 力，计划性强。喜欢用系统的方法解决问题；实 干者有很好的自控力和纪律性。对团队忠诚度高 ，为团队整体利益着想而较少考虑个人利益。 优点：对待工作任务兢兢业业、踏踏实实。具有 丰富的实践经验和很强的自我约束力。 缺点：缺少灵活性、激情和想象力。 团队中的协调者 面对突发状况总能冷静沉着，很好地 控制自己的情绪和态度，准确地判断是非曲 直和事态发展的方向。 优点：愿意虚心听取团队内、外有价值的意 见，不带偏见地兼收并蓄，对待问题立场公 正、客观 缺点：在能力上往往不那么突出，也因为对 人际关系的重视而忽略了目标。 团队中的推进者 视野开阔、思维敏捷、举一反三、活力 充沛，适应能力强，善于利用各种资源来克 服困难和改进流程。 优点：勇于向落后和保守发起挑战，永远都 不满足于现状 缺点：往往冲动、激起争端、轻视他人。 团队中的创新者 特性鲜明、思想深刻，常常有独到的见 解，考虑问题不拘一格。 优点：显得才华横溢、想象力非凡、充满智 慧、知识渊博 缺点：往往不能平易近人，也不太注重细节 问题的处理。 团队中的信息者 充满热情、性格外向，有着强烈的好奇心 优点：喜爱交际，与外界联系广泛，对新生事 物敏感，对各种消息都很灵通，求知欲很强， 也愿意去不断探索新事物。 缺点：注意力很难停留，兴趣容易转移，说话 也直来直去。 团队中的监督者 头脑清醒、处事理智、谨言慎行、公正 客观，他喜欢观察团队的行为，比较伙伴 们的差距 优点：有极强的判断力和洞察力，明辨是非 ，有一说一 缺点：缺乏热情而不能激发团队的活力。 团队中的凝聚者 擅长生活中的人际交往，能够与每个人保 持和善友好的关系，处事温和，对人对事都比 较敏感。 优点：喜欢社交，对环境表现出很强的适应能 力，言行总以团队为导向，能够促进个人间的 合作。 缺点：在危机时刻常常优柔寡断，不能起到决 定影响。 团队中的完善者 做事勤奋努力、井井有条，处事认真、力 求完美。 优点：有着坚定的恒心，从不轻言放弃，对待 工作一丝不苟，追求尽善尽美， 缺点：对细节的过度重视常常显得不够洒脱， 丧失了弹性，给身边人带来不小的精神负担。 团队角色类型给我们的启示 v1）每一种角色都很重要 协调者是团队中必不可少的，实干者在团队 中起着非常重要的作用，同样在一个团队中也不 能缺少推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚 者、完善者，所谓“世间万物各有功用”，人亦 如此。在一个团队中，每一种角色都十分重要， 当团队中同一角色类型的成员较多而其它类型的 成员缺乏时，作为团队管理者需要根据实际需要 ，进行人员的合理调配或培养。 v2）一个人不可能完美，但团队可以 一个人不可能具有八个角色特征，所以一个 人不可能承担团队中全部角色，但团队可以通过 将不同性格和能力特征的成员进行组合，这样的 团队就可能完美，就可能创造出“奇迹”。一个 人有可能同时具有好几个角色特征。团队领导可 以通过招聘、训练、角色分配等方法来完善团队 功能。 v3）团队中的每一个角色都是优点缺点共存的，要 善于用人之长，容人之短 一个完美的团队既然是由不同角色组成，既 然离不开各种又有优点又有缺点的团队的角色组 成，那么，要组建高绩效的团队，团队领导就必 须要用人之长、容人之短。 团队是由一群并不完满的人组成的，团队领 导是设法发挥团队成员各自的优点。一个由不完 美的成员组成并发挥了各自有优点的团队是一支 高绩效的团队。 v（4）尊重团队角色的差异 每个人的角色特征是长期养成的，不能断言 哪一种角色类型就是绝对好或绝对坏，作为领导 者应该允许不同角色特征的存在，接受人与人不 同的事实，并尊重别人的不同。 v（5）通过合作弥补不足 “没有人十全十美，也没有人一无是处”。 只有合作才能弥补个体的不足，才可能创造出“ 完美”。迷失在大森林中瞎子和瘸子的故事告诉 我们，只有瞎子和瘸子合作（瞎子背瘸子；瘸子 指路，瞎子走路）才有可能都走出森林，单独行 动都只能是死路一条。 “生活不是缺少美，而是缺少对美的发现” 。同样，“不同的团队角色，不是他们缺少优点 ，而是缺少对优点的发现和利用”。 v人性的弱点是：“容易看到自己的优点，不容易 发现自己的缺点；容易看到别人的缺点，不容易 发现别人的优点”。作为团队的管理者，一定要 善于克服这个弱点，并善于根据团队成员的特点 合理安排工作，否则高绩效团队的建设将举步唯 艰，甚至是缘木求鱼。 v作为团队成员，我们在学会尊重其他成员的同时 ，需要善于和他们合作；同时要善于扬长避短， 学会把自己的缺点（或弱点）限制在可以接受的 水平，不要让它们太影响工作。 团队发展的阶段 形成期 动荡期 稳定期高产期衰痛期 问题解决型团队 自我管理型团队 多功能型团队 团 队 类 型 5-12名员工组成 每周几个小时碰头 着重改善质量/效率/环境 改进程序和工作方法 问题解决型团队 小资料：质量圈小资料：质量圈 vv 起初在美国使用，起初在美国使用，5050年代传到日本，年代传到日本，8080年代在北美和欧年代在北美和欧 洲风行一时。洲风行一时。 vv 它是由它是由8 8个个1010个员工和监管者组成的共同承担责任的一个员工和监管者组成的共同承担责任的一 个工作群体。他们定期会面常常是一周一次讨论质量问题个工作群体。他们定期会面常常是一周一次讨论质量问题 ，讨论问题的成因，提出解决建议以及实施纠正措施。他，讨论问题的成因，提出解决建议以及实施纠正措施。他 们承担着解决质量问题的责任，对工作进行反馈并对反馈们承担着解决质量问题的责任，对工作进行反馈并对反馈 进行评价，但管理层一般保留建议方案实施与否的最终决进行评价，但管理层一般保留建议方案实施与否的最终决 定权。定权。 真正独立自主 10-15人组成 责任范围广泛（决定 工作分配/节奏/休息） 挑选队员 自我管理型团队 得州仪器公司公司因推行自我管理团队 而获得“国家质量奖”； 路得教友互助会因推行自我管理团队 在4年内减员15%，而业务量增加50% 主要原因是提高员工满意度； 推行自我管理团队并不总是能带来积极 效果，虽然员工满意度在提升，但缺勤 率和流动率在增加。 自我管理型团队的实践 A部门 B部门 C部门 多功能型团队 案例：波音公司的跨职能团队案例：波音公司的跨职能团队 波音波音777777飞机的设计、开发与生产是用新型的工飞机的设计、开发与生产是用新型的工 作团队形式完成的。所有有关员工，如设计、生产作团队形式完成的。所有有关员工，如设计、生产 、维修、顾客服务、财务等方面的人员每、维修、顾客服务、财务等方面的人员每8 8人人1010人人 组成一个跨职能团队，负责飞机的设计、开发、制组成一个跨职能团队，负责飞机的设计、开发、制 造等一切事宜。这样做的目的是让工作团队把波音造等一切事宜。这样做的目的是让工作团队把波音 777777项目作为一个整体。遇到问题时，迅速协商解决项目作为一个整体。遇到问题时，迅速协商解决 ，从而降低成本。，从而降低成本。 波音公司原先的做法是，先由设计人员拿出设波音公司原先的做法是，先由设计人员拿出设 计建议，接着由生产人员、顾客服务人员提出修改计建议，接着由生产人员、顾客服务人员提出修改 意见。经过几次反馈，项目虽然改进了，成本却已意见。经过几次反馈，项目虽然改进了，成本却已 提高很多。提高很多。 “ “零管理层零管理层” ”实践实践 vv美国通用电气公司（美国通用电气公司（GEGE公司）是一家拥有公司）是一家拥有2.72.7万万 名员工，年营业收入名员工，年营业收入900900亿美元的超级跨国公司亿美元的超级跨国公司 。19801980年以总裁韦尔奇为代表的改革派掌权以来年以总裁韦尔奇为代表的改革派掌权以来 ，强调公司必须打破官僚式的经营作风，精简管，强调公司必须打破官僚式的经营作风，精简管 理层次，提高管理效率。该公司下属的发动机厂理层次，提高管理效率。该公司下属的发动机厂 在在8080年代后期率先实行了年代后期率先实行了“ “零管理层零管理层” ”变革。变革。 vv所谓所谓“ “零管理层零管理层” ”，就是在这家，就是在这家80008000多名员工的发多名员工的发 动机总装厂里，只有一个厂长和全厂职工这两个动机总装厂里，只有一个厂长和全厂职工这两个 阶层，而没有任何中间管理层。阶层，而没有任何中间管理层。 “ “零管理层零管理层” ”实践实践 vv 生产过程中所必须的管理职能，比如计划员、班组长等均生产过程中所必须的管理职能，比如计划员、班组长等均 由工人轮流担任。由工人轮流担任。 vv 一些临时性的工作，比如招收新工人，则从各岗位抽调老一些临时性的工作，比如招收新工人，则从各岗位抽调老 工人临时组成人事部门，完成之后即解散。这样做大大精工人临时组成人事部门，完成之后即解散。这样做大大精 简了工厂的机构；简了工厂的机构； vv 在生产过程中所有职工都是平等的；人人都有机会在不同在生产过程中所有职工都是平等的；人人都有机会在不同 的领域里显示自己的才华。推行之后收到了很好的效果，的领域里显示自己的才华。推行之后收到了很好的效果， 以致后来推广到以致后来推广到GEGE公司的其他企业中，成为一种新的管理公司的其他企业中，成为一种新的管理 模式。模式。 vv 如今整个如今整个GEGE公司只有一法人，原来从董事长到职工分为公司只有一法人，原来从董事长到职工分为2424 2626个阶层，个阶层，25%25%的管理人员被消减，的管理人员被消减，6060多个业务层次组多个业务层次组 合成合成1212个业务部，变革管理方式后个业务部，变革管理方式后ECEC公司成为公司成为19961996年全美年全美 利润率最高的公司。利润率最高的公司。 “ “零管理层零管理层” ”实践实践 vv“ “零管理层零管理层” ”不是说没有管理层，更不是说没有管不是说没有管理层，更不是说没有管 理，它主要的目的是使每一个人都不再是职能的理，它主要的目的是使每一个人都不再是职能的 领导，而是面对市场的员工。比如过去质量管理领导，而是面对市场的员工。比如过去质量管理 的头，只管质量的结果、问题分析等等，但现在的头，只管质量的结果、问题分析等等，但现在 要直接面对市场，而不是管理质量处的那些人，要直接面对市场，而不是管理质量处的那些人， 这样做的结果使所有的环节都和市场结合到一起这样做的结果使所有的环节都和市场结合到一起 。 团队凝聚力有利于组织整体绩效的提高团队凝聚力有利于组织整体绩效的提高 袁伟民： “关于团队精神，我主张66，排球赛场上，团队搞 得不好，6个人加起来可能只有5，甚至4或3，要拿 冠军，6个人就不能只等于6，必须要做到66，比赛 除了比技战术之外，还要比团结，比团队凝聚力。” 塑造团队凝聚力塑造团队凝聚力 v案例：“梦之队” v每年在美国的职业篮球大赛后，常 会从各个优胜队中挑选最优秀的球 员，组成一支“梦之队”赴各地比赛 ，以制造新一轮高潮，但结果总是 令球迷失望这支“梦之队”往往 是胜少负多。这是为什么呢？其原 因在于他们不是真正意义上的团队 。 v虽然他们都是最顶尖的篮球种子选 手，但是，由于他们平时分属各个 不同的球队，无法培养“梦之队”的 团队精神，因而不能形成新的、有 效的团队。 v团队并不是一群人的机 械组合。与普通的群体 不同，它通过其成员的 共同努力产生积极协同 作用，团队成员努力的 结果使团队的绩效水平 远大于个体成员绩效的 总和。 缺乏缺乏“ “团队精神团队精神” ” 不过是乌合之众不过是乌合之众 vv一一. .为什么人多力量却不一定大为什么人多力量却不一定大 vv二二. .以一当十并不难，难的是以十当一以一当十并不难，难的是以十当一 vv三三. .时代需要英雄，更需要伟大的团队时代需要英雄，更需要伟大的团队 vv四四. .没有完美的个人，只有完美的团队没有完美的个人，只有完美的团队 一一. .为什么人多力量却不一定大为什么人多力量却不一定大 “ “人多力量大人多力量大” ” vv其实，在群体组织中，并不必然得出其实，在群体组织中，并不必然得出1+121+12的结果的结果， 法国人瑞法国人瑞. .琼曼琼曼(Ringelman,1913)(Ringelman,1913)做了一个拔河做了一个拔河 比赛的实验，他要求被试在分别单独的与群体的情境比赛的实验，他要求被试在分别单独的与群体的情境 下拔河，同时用仪器来测量他们的拉力。结果发现随下拔河，同时用仪器来测量他们的拉力。结果发现随 着被试人数的增加，每个被试平均使出的力减少了。着被试人数的增加，每个被试平均使出的力减少了。 一个人拉时平均出力一个人拉时平均出力6363公斤；三个人的群体拉时，平公斤；三个人的群体拉时，平 均出力是均出力是53.553.5公斤；八个人时是公斤；八个人时是3131公斤。公斤。 这种共同完成一项任务时，群体人数越多个人出力越这种共同完成一项任务时，群体人数越多个人出力越 少的现象，后来在其他人的实验中也得到证实。少的现象，后来在其他人的实验中也得到证实。 现代社会把人们组织起来，就是要发挥现代社会把人们组织起来，就是要发挥 团队的整体威力，使团队的整体大于各部分团队的整体威力，使团队的整体大于各部分 之和。而拉绳实验却告诉我们：之和。而拉绳实验却告诉我们：1 11 12 2，即，即 整体小于各部分之和。这一结果向团队的组整体小于各部分之和。这一结果向团队的组 织者发出了挑战。织者发出了挑战。 二二. .以一当十并不难，难的是以十当一以一当十并不难，难的是以十当一 显而易见，以一当十并不难，我们的社会显而易见，以一当十并不难，我们的社会 太强调英雄，总在强调太强调英雄，总在强调“ “以一当十以一当十” ”，但是，难，但是，难 的是以十当一。因为的是以十当一。因为“ “以一当十以一当十” ”只要最大程度只要最大程度 地发挥一个人的潜力就行了。而以十当一则不地发挥一个人的潜力就行了。而以十当一则不 同，它需要最大程度地发挥十个人的潜力，而同，它需要最大程度地发挥十个人的潜力，而 且要使这些潜力朝着一个方向使劲。且要使这些潜力朝着一个方向使劲。 项羽和刘邦争霸天下的故事项羽和刘邦争霸天下的故事 vv项羽在推翻秦王朝的战争中起了非常关键的作用，其势力远远项羽在推翻秦王朝的战争中起了非常关键的作用，其势力远远 超出刘邦，而且他超出刘邦，而且他“ “力拔山，气盖世力拔山，气盖世” ”。若论单打独斗，别说他。若论单打独斗，别说他 能以一当十，就是以一当百也不为过；在与刘邦争夺天下的过能以一当十，就是以一当百也不为过；在与刘邦争夺天下的过 程中，一开始，只要他亲临战斗，则每战必克，刘邦则临战必程中，一开始，只要他亲临战斗，则每战必克，刘邦则临战必 败，但结果却是刘邦势力越来越大，而他的势力却越来越小，败，但结果却是刘邦势力越来越大，而他的势力却越来越小， 最终落得个被围垓下、自刎乌江的结局。他至死也没弄明白，最终落得个被围垓下、自刎乌江的结局。他至死也没弄明白， 他到底失败在什么地方，还说：他到底失败在什么地方，还说：“ “此天亡我也，非战之罪也。此天亡我也，非战之罪也。” ” vv刘邦在建国后的一次庆功会上，曾向群臣解释说：刘邦在建国后的一次庆功会上，曾向群臣解释说：“ “夫运筹帷夫运筹帷 幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良）；镇国家，抚百幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良）；镇国家，抚百 姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜， 攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天 下者也。项羽有一范增而不能用，此所以为吾擒也。下者也。项羽有一范增而不能用，此所以为吾擒也。” ” 2121世纪是一个知识经济的时代，也越来越世纪是一个知识经济的时代，也越来越 要求团队合作能力。要求团队合作能力。 vv 作为一个员工，要想取得成绩，只发挥以一当作为一个员工，要想取得成绩，只发挥以一当 十的干劲还不够，还必须提高自己的团队合作能力十的干劲还不够，还必须提高自己的团队合作能力 ，使整个团队发挥以十当一的功效。，使整个团队发挥以十当一的功效。 vv 团队协作模式对个人的素质有较高的要求，成 团队协作模式对个人的素质有较高的要求，成 员除了应具备优秀的专业知识以外，还要有优秀的员除了应具备优秀的专业知识以外，还要有优秀的 团队合作能力，这种合作能力，有时甚至比成员的团队合作能力，这种合作能力，有时甚至比成员的 专业知识更加重要。专业知识更加重要。 三三. .时代需要英雄，更需要伟大的团队时代需要英雄，更需要伟大的团队 vv伟大的篮球之神迈克尔伟大的篮球之神迈克尔 乔丹曾说过一句名言：乔丹曾说过一句名言：“ “一名一名 伟大的球星最突出能力就是让周围的队友变得更好。伟大的球星最突出能力就是让周围的队友变得更好。 ” ” vv张瑞敏领导的海尔团队同样优秀。张瑞敏领导的海尔团队同样优秀。19941994年年4 4月月5 5日下午日下午 两点，一个德国的经销商打来电话，要求海尔必须在两点，一个德国的经销商打来电话，要求海尔必须在 两天内发货，否则订单自动失效。而两天内发货意味两天内发货，否则订单自动失效。而两天内发货意味 着当天下午所要的货物就必须装船，而此刻正是星期着当天下午所要的货物就必须装船，而此刻正是星期 五下午两点，如果按海关、商检等有关部门下午五点五下午两点，如果按海关、商检等有关部门下午五点 下班来计算的话，时间只有三个小时，而按照一般程下班来计算的话，时间只有三个小时，而按照一般程 序，做到这一切几乎是不可能的。序，做到这一切几乎是不可能的。 如何将不可能变为可能，此时海尔人优良如何将不可能变为可能，此时海尔人优良 的团队精神显示了巨大的能量，他们采取齐头并的团队精神显示了巨大的能量，他们采取齐头并 进的方式，调货的调货、报关的报关、联系船期进的方式，调货的调货、报关的报关、联系船期 的联系船期，全身心地投入到工作中，抓紧每一的联系船期，全身心地投入到工作中，抓紧每一 分钟，使每一个环节都顺利通过。当天下午五点分钟，使每一个环节都顺利通过。当天下午五点 半，这位经销商接到了来自海尔货物发出的消息半，这位经销商接到了来自海尔货物发出的