项目管理之团队管理和沟通管理.pptx

项目管理 -团队管理和沟通管理 04 总结 02 团队管理 03 沟通管理 01 引言 目录 CONTENT S 2 01 引言 3 鲁布革的冲击波 背景：鲁布革电站位于云南罗平县和贵州兴义市交界 处黄泥河下游的深山峡谷中，这里河流密布，水流湍 急，落差加大。 当时状况：1977年，水电部就着手进行电站建设， 水电十四局开始修路，准备工程进展缓慢，前后拖延 7年之久。 时间起因：1983年，水电部决定利用世界银行贷款 ，总额度1.454亿美元,根据世行要求，鲁布革将引入 项目管理进行国际竞争性招标，日本大成公司中标。 时间过程：大成公司30人组成的项目管理团队进行管 理，施工方是我水电十四局424名职工。 1984年11月24日引水系统工程正式开工，1985年11 月截流，1988年7月引水系统工程全部完工，1988 年底第一台机组发电，1990年电站全部竣工。 4 相关数据 对比项造价工期 标底数据14958万美元1579天 中标数据8463万美元1545天 实际数据为标底的60%1423天 强烈强烈强烈的对比，对国内工程建设项的对比，对国内工程建设项的对比，对国内工程建设项 目产生巨大的目产生巨大的目产生巨大的冲击！冲击！冲击！ 5 什么是项目？ 独特性一次性 渐进渐进 明 细细 定义：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。 6 项目管理及其知识领域 整合管理范围管理进度管理成本管理质量管理 采购管理风险管理人力资源管理沟通管理干系人管理 定义：将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。 7 项目管理体系分类 对事务的管理对人的管理 人 力 资 源 沟 通 管 理 干 系 人 范围管理 进度管理 成本管理 8 一条主线 授权权 团队团队 建设设 团队团队 沟通 管理 干系人 管理 9 02 团队管理 10 从项目启动会说起 1、表示项目正式启动 2、任命项目经理，授权使用组织资产 3、明确团队成员和组织结构 4、明确项目概况和实施计划 11 12 项目启动会 04描绘远景 02沟通交流 01获得支持 03达成共识 启动会 团队建设 团队成长规律 团队建设工具 团队冲突管理 13 塔克曼阶梯理论 布鲁斯塔克曼(Bruce Tuckman)的团队发展 阶段(Stages of Team Development)模型 可以被用来辨识团队构建与发展的关键性因 素，并对团队的历史发展给以解释。 团队发展的五个阶段是：形成阶段、震荡阶 段、规范阶段、成熟阶段、解散阶段，根据 Tuckman所有五个阶段都是必须的、不可逾 越的，团队在成长、迎接挑战、处理问题、 发现方案、规划、处置结果等一系列经历过 程中必然要经过上述五个阶段。 14 塔克曼阶梯理论 1、形成阶段 (Forming)项目小组启 蒙阶段，成员倾向于相互独立。 2、震荡阶段 (Storming)形成各种 观念，激烈竞争、碰撞的局面。 3、规范阶段 (Norming)规则，价值 ，行为，方法，工具均已建立，开 始协同工作。 4、成熟阶段 (Performing)人际结 构成为执行任务活动的工具， 团队 成员互相依靠，高效解决问题。 5、解散阶段 (Adjourning) 任务完 成，团队解散。 15 塔克曼阶梯理论 阶段成员情绪典型疑问/行为PM重点PM风格 形成阶段兴奋、期望 焦虑、怀疑 我的目的是什么？ 我能和别人合得来吗？ 指导、分析指导型（我来决定 ） 震荡阶段挫折、愤怒 紧张、对立 我该如何配合别人？ 我不知道如何帮助他？ 冲突管理 运用影响 教练影响型（一起 探讨、我来决定） 规范阶段明确、信任 规范、交流 接受团队规则 逐步有凝聚力 帮助建立关系支持参与型（一起 探讨、一起决定） 成熟阶段开放、沟通 积极、激情 具有集体感和荣誉感 配合默契 授权授权型（你来决定 ） 16 建设工具 团队成长规律 团队建设工具 团队冲突管理 17 建设工具与技术 工具 技术术 基本 准则则 培训训 组织组织 活动动 集中 办办公 奖奖励 18 基本准则 1、基本规则对团队成员的行为作出明确规定； 2、全体成员都必须遵守； 3、以身作则是基本规则的核心； 4、尽早制定并遵守规则有利于减少误解，提高生产 力。 19 培训 1、定义：旨在提高团队成员能力的全部活动； 2、可以是正式的或非正式的； 3、在线培训、计算机辅助培训、在岗培训等方式； 4、在岗培训主要是其他团队成员提供。 20 组织活动 1、帮助团队成员更加有效地协同工作； 2、非正式的沟通有利于建立信任和良好的工作关系； 3、团队建设是一个持续性过程，对项目成功至关重要； 21 集中办公 1、定义：也成为“紧密矩阵”，把项目团队成员安 排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力； 2、可以是项目关键时期，临时性的，也可以贯穿整 个项目； 3、可以设有电子通讯设备，贴挂进度计划的地方和 其他便利设施，以加强沟通和培训集体感； 4、尽管集中办公较好，有时也是用虚拟团队。 22 认可和奖励 只奖励优良行为 非物质的亦可 满足重要需求 23 几点感悟 形成梯队 做好备份 合适的人 合适的位置 尽早表彰 而非结尾 24 冲突管理 团队成长规律 团队建设工具 团队冲突管理 25 冲突管理 传统 观点 新的 看法 1、冲突是组织间相 互作用不可避免的 结果； 2、冲突时有益的； 3、应通过识别原因 解决冲突、通过团 队成员解决问题； 4、解决冲突对事不 对人； 5、应着眼现在而非 过去； 1、冲突是由于性格 差异和领导不力造 成的； 2、应该避免冲突； 3、冲突应该通过空 间隔离和上层管理 者干涉来解决； 26 冲突原因 冲突 资源稀缺优先级 利益不均衡个人工作风格 27 冲突解决的方法 解决方法结结果情景使用条件解决程度好坏 撤退/回避输-输这个问题让我想 想再说吧 解决条件不成熟， 无任务行动 0%最差 缓解/包容输-输你俩都不错和稀泥，不希望破 坏关系 20%差 妥协/调解输-输你们各让一步砍价，双输50%一般 强迫/命令输-赢照我说的做紧急情况，输赢方 案 0-100%较好 合作/解决赢-赢与每个成员交流考虑不同意见，综 合最优 100%好 28 解决冲突步骤 Step3：项目经理寻求职 能经理协助，私下解 决。 Step4：项目经理正式 书面沟通加以解决 Setp1：冲突双方沟通协调 ，自行私了，避免矛盾升 级 Step2：项目经理介入，探明原 因，私下沟通，非正式口头解 决。 29 03 沟通管理 30 31 沟通模型 沟通案例 沟通模型 沟通方法 沟通形式 沟通原理图 1、发送者要选择合适的编码方式，确保信息清楚明确，确 保发送的信息完整，确保信息容易被接受； 2、接受者确保完整接受了信息，确保被正确地理解，给出 反馈。 32 噪音不仅来自传播媒介，也来自发送方和接收方！ 沟通漏斗 33 传话游戏 游戏规则： 1、选择一列同事作为游戏对象。 2、第一个同事拿到一个纸条，看10秒 后，还回纸条。 3、消息由第一个人依次向后传递，直 到最后一个同事。 4、轻轻传递消息给下一个人。 5、完全按照自己理解传递给下一个 人。 6、最后一个同事说出听到的内容。 34 35 小纸条的内容 我想订购两束玫瑰，分别送往两个地方。 一束送给我的母亲，他居住在奥克兰；另 一束送给我的姐姐，他则住在奥林达。玫 瑰一定要新鲜-甜心玫瑰送给我的母亲， 纯银玫瑰送给我的姐姐。 36 沟通方法 沟通案例 沟通方法 沟通模型 沟通形式 沟通方法 应该基于下列因素来选择沟通方法：沟通需求、成本和时间限制、相关工具和资 源的可用性，以及对相关工具和资源的熟悉程度。 交互式沟通 直接多向信息交换 拉式沟通 信息量大受众多 推式沟通 发送给特定接收方 37 沟通方法对比 沟通类型定义实例备注 交互式沟通在双方或多方直 接进行多向信息 交换 会谈、电话会 议、视频会议 确保所有参与者对 某个话题达成共识 的最有效的方法。 推式沟通把信息发送给需 要了解信息的特 定接收方 邮件、备忘录、 报告、传真等 确保信息发布，但 是不能确保信息达 到目标受众，或信 息被理解 拉式沟通要求接收方自主 自行地获取信息 知识库、在线课 程等 在信息量很大或受 众很多的情况下使 用 38 39 沟通形式 沟通案例 沟通形式 沟通模型 沟通方法 沟通的主要形式 沟通 形式 专题 会议 头脑 风暴 日报 周报 晨会 邮件 IM 40 专题会议 相关材料 会议室等 紧扣主题 会议纪 要 会前准 备 落实到人 及时追踪 会中记 录 会后追踪 41 邮件/IM 通过邮件沟通： 优点：打破时间和空间的限制；便于查阅记录；方便 为多人发送附件；比较正式，适合报告工作进度或通 报项目状况等 缺点：正文不适宜太长；传递信息不及时（有时容易 被忽略或丢失）；不清楚语言环境有时容易误读；不 利于处理争议或敏感问题 通过IM沟通： 优点：沟通方便；容易消除紧张情绪 ；截图、发送文件方便；可多人对话 ；适合相熟的同事之间沟通，畅所欲 言；适合解决争议不大的问题， 缺点：容易被忽略；一些复杂的问题 很难描述清楚；容易误解；查询记录 时不是很方便（里面可能夹杂了不少 无关内容）；不利于解决争议；过于 随意，不适合说重要且紧急的问题 42 头脑风暴 头脑风暴（Brain-storming），无限制的 自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或 激发创新设想。 头脑风暴法又称智力激励 法、BS法、自由思考法，是由美国创造学家 AF奥斯本于1939年首次提出、1953年正 式发表的一种激发性思维的方法。 43 头脑风暴 禁止批评评、评评 论论，不要自谦谦 目标标集中，追 求设设想数量， 越多越好 与会人员员一律 平等，各种设设 想全部记录记录 主张张独立思考 不许许私下交谈谈 鼓励巧妙利用 改善他人设设想 提倡畅畅所欲言 任意思考 44 45 沟通案例 沟通形式 沟通案例 沟通模型 沟通方法 向领导反映问题 具体案例： 假如你是某个项目的项目经理，该项目使用 JAVA语言开发，前一周，团队的一个成员小 王对该项目进行了升级，升级后系统经常出 现JVM泄露的问题，团队成员一直无法解决 ，影响了项目进度，你需要怎样给领导反馈 该问题？ 46 向领导反映问题 对事不对人+建设性方案 让领导做选择题让领导做选择题让领导做选择题！ 47 安排下属工作 确保自己 完全了解讲清原因 强调积极面 悉数目标 不设陷阱 选择能 胜任的人 尽量详细 传授经验 规定期限 适时检查 48 干系人管理 识别能影响项目或受项目影响的全部人员、群体或组织，分析干系人对项目的期 望和影响，制定合适的管理策略来有效调用干系人参与项目决策和执行。 干系人概念识别干系人干系人管理 49 项目干系人 定义:项目干系人是指积极参与项目、 或其利益会受到项目执行或完成情况 影响的个人或组织。 50 干系人登记册 51 干系人权利/利益方格 52 干系人参与评估矩阵 干系人不知晓抵制中立支持领导 干系人1CD 干系人2CD 干系人3DC C表示当前参与程度（current） D表示需要参与程度（desired） 53 注意事项 尽早识别 注意点 注意保密 客户原则 持续识别 54 04 总结 55 总结 项项目管 理基本 概念 项项目启 动动会授 权权 团队团队 建 设设 沟通管 理 干系人 管理 56 PMBOK指南 项目管理知识体系指南（PMBOK 指 南）是美国项目管理协会PMI为其制定的项 目管理知识体系PMBOK（ Project Management Body of Knowledge）出版 的指导性文件。 30多年来，项目管理知识体系指南（ PMBOK 指南）及其前身，作为项目经理 的必备参考书，一直引领着项目管理的发 展。时至今日，PMBOK 指南已被公 认为项目管理的全球标准，是价值极高、用 途极广的项目管理资料。他收录了能够促进 项目经理取得卓越项目绩效的基本实践。 57 IT项目管理那些事儿 本书采用叙事的风格，通过11篇来自一线项 目经理的实际经历的文章，分享项目经理人 自身的实践和经验的案例，阐述项目管理的 实施过程、项目经理的成长和团队成员的培 养历程，从而和读者达到共鸣并跟随作者叙 事的脉动，以从中得以进一步的思索和升 华。 58 人月神话 Frederick P. Brooks, Jr.是1999年美国计算 机协会（ACM）图灵奖得主，在软件项目管 理领域中，从来没有一本书