项目成本管理.ppt

第6讲 项目成本管理 胡建兵 1 内容简介 l6.1 项目成本管理定义 l6.2 资源计划 l6.3 成本估算 l6.4 成本预算 l6.5 成本控制 l最后，小结、习题和案例讨论 2 项目管理的整体框架 3 6.1 项目成本管理的定义 l项目成本：完成项目活动所需资源的成本 l项目成本管理的目标：确保在预算范围内完成 项目 l包括： n资源计划 n成本估算 n成本预算 n成本控制 4 6.2 资源计划 l确定为完成项目各活动需什么资源（人、设备 、材料）和这些资源的数量。资源计划必然与成 本估计紧密相关 5 6.3 成本估算 l成本估算：指对完成项目的各项活动所需的费 用进行估算 l估计方法： 类比估计：自上而下的估计法 参数建模：软件研制的模型涉及13个独立参数因子 ，每个因子有57子因子 累计估计：自下而上估计法 6 成本估算示例 7 成本估算准确度 8 6.4 成本预算 l定义：成本预算是把估算的总成本分配到各个 工作细目，建立基准成本以衡量项目执行情况 l项目进度：为了将成本分配到时间区间，进度 信息是不可缺少的（例见P140，表6.1） l基准成本：利用S曲线（累计费用曲线）优化 项目计划和降低总费用现值 9 项目成本预算表 10 11 12 “香蕉型”曲线 13 6.5 成本控制 l修改后的成本估计：修改原有成本数据并通知与项目 有关的涉及方。 l预算更新：预算修改是对原基准成本的更改，这些数 字通常在范围改变时作修改的。 l纠正措施：指采取措施使项目执行情况回到项目计划 1. 基准成本 2. 执行情况 3. 改变的要求 4. 成本管理计 划 输入 1. 成本变更控 制系统 2. 执行情况评 估 3. 原计划修改 4. 项目管理软 件 工具和方法 1. 修改后的成 本估计 2. 预算更新 3. 纠正措施 4. 经验总结 输出 14 挣值 T 15 挣值 lPV（计划值）：计划工作的预算成本 lEV（挣值）：已完成工作的预算成本 lAC（实际成本）：已完成工作的实际成本 l成本偏差CV=EVPV n成本绩效指数CPI= EVPV l进度偏差SV=EVAC n进度绩效指数SPI=EVAC 计算实例 16 用挣值管理项目实例（12） 挣值用于项目管理可以非常直观、快捷地反映出项目实施过程中的问题 ，下面以项目管理的实例来说明如何利用EV技术对项目进行“异常”管理。 首先从“众多”项目中找出“异常”项目，可以通过CPI和SPI两项指标进行过 滤，重点是检查两项指标均不为1的项目，与1的偏差越大，则越表明项目问 题越大。我们按CPI排序，可以看到如下的项目列表情况。从列表中可以看 出前面这些项目的CPI指数偏差非常大，我们就从这几个项目入手来分析一 下存在的问题。 首先从第一个项目的CPI数值看，CPI指标为85，说明项目的成本节约了 8500%，一个项目能达到如此的绩效，是不可思议的，显然这种情况是不可 能出现的。只能说明两个问题，一是项目计划不切合实际，二是项目汇报存 在严重的虚假。 17 用挣值管理项目实例（22） 我们再进一步分析项目的详细执行情况。从下面的详细执行情况可以初 步检查这个项目的问题。从该项目总体计划的执行情况看，该总体计划的计 划人天为180天，共从事9项项目工作，其中第三项工作的计划人天为170天 ，但完成该项工作仅用了两个人天。这就找到了这个项目指标极度异常的原 因。首先，从总体计划的角度看，这样的总体计划显然存在明显的问题，一 项工作的人天比重就占到了整个项目的95%以上。其次，既然这项工作的计 划人天为170天，怎么可能在2天就完成这项工作。当然，项目的具体问题 还需要针对这个项目的实际情况具体分析，但很显然EV为我们快速定位项 目问题找到了一条快捷、迅速的方法，是我们得力的项目管控工具。 18 小结 l项目成本管理定义 l资源计划 l成本估算 l成本预算 l成本控制 19 样例：软件项目的成本管理 l链接 20 习题（讨论） lP.143-144 lT.3 在神秘的人月一书中，曾担任IBM公司操作系统项目经 理的F.Brooks，从大量的软件开发实践中得出了另一条结论：“向一 个已经拖延的项目追加开发人员，可能使它完成得更晚”。许多文献 称之为Brooks定律。这里Brooks说明了“时间与人员不能线性互换 ”这一原则。 对上述两个定律的合理解释是，当开发人员以算术级数 增长时，人员之间的通信将以几何级数增长，从而可能导致“得不偿 失”的结果。一般说来，由N个开发人员组成的小组要完成既定的工 作，相互之间的通信路径总数为C2N=N(N-1)/2，而通信是需要时间 的。所以，当新的开发人员加入项目组之后，原有的开发人员必须 向新来的成员详细讲解某个活动或工作包的来龙去脉。由于信息系 统开发具有较强的个人风格，所以交流沟