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中层干部管理技能特训中层干部管理技能特训 讲师：李庆远 2005/06/3-41 第 一 单 元 中 层 干 部 角 色 认 知 2005/06/3-42 态度决定一切 l知识、技巧、态度是影响工作进行的三个 重要因素，其中态度尤其扮演着带动的角 色。 知识 技能 态度 是什么？ 怎么干？ 愿意干 2005/06/3-43 管理靠的是方法，而不是经验 职业经理人只要拥有正确的观念，就必定在管 理中使用正确的方法 一个没有正确观念的人，行事方法一定有问题 结论：中层干部必须具有正确的观念 2005/06/3-44 结论：中层干部必须具有正确的心态 你勤奋吗？ 你有雄心吗？ 你持之以恒吗？ 你安排有序吗？ 你有创造性吗？ 你注意力集中吗 ？ 你正直吗？ 你乐观吗？ 一个人如果心态积极，乐观面对人生，乐 观地接受挑战和挫折，那他就成功了一半。 测试自己是否有正确心态的几个问题： 2005/06/3-45 1. 自觉工作的意识 2. 客户意识 3. 团队与合作意识 4. 竞争意识 5. 学习意识 6. 创造性开展工作的目标意识 中层干部的意识： 2005/06/3-46 中层干部职责与作用 1、现场员工的调配与管理。 2、工作秩序的维持与管理。 3、质量的控制与管理。 4、效率的提高和成本的降低。 5、员工士气的激励和提升。 2005/06/3-47 中层干部应有危机感 l世上唯一不变的东西是什么？ l怎样才能应对变化？ l市场化和国际化对企业中高层干部意味着什么 ？ l变革是永恒的，客观存在的 l变革会越变越快多复杂 2005/06/3-48 中层干部正确观念与心态 l全面敞开自已，成熟的人格-找出个人与公司 的利益共同点。 l要多管闲事，干活多，学得多，进步多，收入多。 l敬业要到位“一竿子扦到底“，关键时候“沉下去”。 l服从，让上司重用你的前提。 l谦虚低调，夹着尾巴做人，以公司利益为重。 l积极向上：遇到困难往前迈一步，不要往后退一步。 l积累打造成功：每天/月进步/学习一点点。 2005/06/3-49 管理层别及管理幅度 P没有标准的管理层别/幅度， 合适的就是最好的。 P若员工的自觉自发性越高， 管理幅度就会越宽。 P管理层别/幅度应随情况、时间的改变 而改变。 2005/06/3-410 中层干部应该 怎样教导和培训下属 1、真诚的从心底去爱护、关心下属。 2、严格要求下属，让下属不断进步。 3、利用各种方式教导，培训下属，让其能 力提高。 4、“讲给他听”，“做给他看“，“指导他做“， “让他独立操作”。 2005/06/3-411 中层干部必须管理之事项 Q(Quality) 质 量； C(Cost) 成 本； D(Delivery) 交 期/效 率； M(Morale) 士 气； S(Safety) 安 全； 2005/06/3-412 中层干部工作委派与督导 利用早会,合理布置/分派工作. 用“二八原则”抓住重点跟催事项。 督导过程是发现问题，解决问题的过程。 督导过程是帮助下属培育下属的过程。 督导过程是提高自已管理和技能 能力的过程。 2005/06/3-413 第 二 单 元 管 理 沟 通 2005/06/3-414 人与人相处的方式 以暴力、威胁、欺骗等操纵手段， 从别人身上强取所需。 以奉承、依赖强者、苦肉计等手段来争取同情、 关心，以获得自己所欲的东西。 以“站在公平、对待条件上的”与人交往，既能 给予对方所需要的，亦能从对方获得自己所需。 所谓良好的人际关系，就是指能与别人和乐相处 而无损于自己和他人的自我的种艺术。 2005/06/3-415 人必须学习与别人相处 (人生是不断追求的过程，虽然每个人 所追求的不见得相同，但总归起来，人忙忙碌 碌一生，所追求的不外是幸福与成功。 (人是社会性动物，大部份人皆无法离群索居。 (由于科学文明的进步，使世界变得愈来愈小， 且经济型更为复杂化、专业化，造成人与人之 间的接触、依赖大为提高，故学习与别人相处 为必要的课题。 2005/06/3-416 与人交流不自然 影响人际的 障碍 的主要原因 L是我们都有好恶之心中国人很好恶是 一个感性的民族和防人之心。 L不能与别人同流，与人同流是随缘与认 同的最好表现。 L一个不认同别人的人，一般也不能认同 自己。 L不能同流，如何交流？不能交流，如何 交心? 2005/06/3-417 与别人不能同流之人 自命不凡的人，达官贵人，高学历者，年长 位重者，宗教执着者，泛道德者，死人个性 者，女流之辈。 低：同流合污 与人同流三种境界 中：同流不合污 高：同流去污 2005/06/3-418 用智障的脸对别人 认识自我情绪的能力 妥善管理自己情绪的能力 了解别人情绪的能力 自我启发和激励的能力 人际关系互动管理能力 EQ的五大定义 2005/06/3-419 1、善用自己情绪： 不是想生气/有情绪，便生气/有情绪。 而是该生气/有情绪，便生气/有情绪。 2、不能“角色错位”： 每个人都有多重角色：上司、同事、下属、 父/母、儿/女、夫/妻。 该扮演何种角色，便是何种角色。 2005/06/3-420 3、在情绪失控时： 不要说任何话沉默。 不要做任何决定拖延。 不要见任何人隔离。 4、养成控制自己情绪的习惯： 习惯性格命运 2005/06/3-421 良好的人际关系者,可使工作成功与 个人幸福获得率达85%以上 针对10000人的记录进行分析,成功的因素 中85%决定于人际关系,而知识、技术、经 验只占15% 某年度某地区被解雇的4000人中，不称职 的占10%，人际关系不好者则占90% 根据5年的跟踪调查，人际关系好的人平均 年薪比优等生高15%，比劣等生高33% 2005/06/3-422 沟通在管理上的重要性 l统一团体内成员的想法，使产生共识，以 达成团体目标 l提供资料，以掌握工作的过程与结果，使 管理工作更顺利 l相互交换意见，使“知”的范围扩大， l“不知”的部份缩小，以利问题的解决。 l强化人际关系，鼓动工作情绪。 2005/06/3-423 语言及文字表达技巧 简捷、清楚、用最简单的词句， 最易让人理辞。 伪专家：将简单的问题复杂化。 真专家：将复杂的问题简单化。 案例：三分钟自动断线的电话设置。 某外企的一页纸规则。 2005/06/3-424 企业内沟通技巧 1）鼓励你的同事改进各种类型的沟通。 2）注意：善于沟通的人更善于管理。 3）在努力克服与他人之间的障碍时要力求客观。 4）尽量使沟通媒介与信息内容相配。 5）尽可能利用视象材料进行沟通。 2005/06/3-425 一个人最关心的是谁？ A 自己 B 与自己最亲的人 C 自己最爱的人 2005/06/3-426 自我与满足“自我” 人对自己的兴趣远胜于世界上任何事物 人认为自己的存在很重要，同时常希望 自己的存在能更有价值 人希望透过别人的赞赏以满足自己 人的自我没有满足就不会主动考虑关心别人 人的自我满足了就不会对人采取敌对态度 人常有意或无意的保护、满足“自我” 2005/06/3-427 人际关系之“术” 微笑，发自内心的微笑 态度殷勤有礼，礼多人不怪， 切记三字经：谢谢，对不起，请！ 待人热诚，热诚是能感染人和环境的 表现充满自信的行动，自信的人才能获得别人 的信任 注视对方，并于心中认为他是最重要的人 在言语行为上使对方感受（你对他有好印象） 2005/06/3-428 真心诚恳地称赞， 称赞是多多益善，百听不厌 勿自夸，“谦受益，满招损” 真诚关心别人 勿喜欢批评别人 保持从容不迫的态度 正面肯定对方：接纳，激励，重视 2005/06/3-429 有效沟通的八大提示 q 有效沟通的先决条件是和谐气氛 q 沟通方式不能一成不变 q 每个人都只能是自己推动自己。所 以，应该给别人一些空间 q沟通的意义取决于对方的回应 q沟通的意义理由对方决定 2005/06/3-430 q 可以直接谈的内容，不要通过 第三者 双方之间的共同信念与共同价值 越多，沟通的效果越好 q凡事至少有三个解决方法。若已 知的方法没有效果，去尝试找出 变化和突破 2005/06/3-431 沟通技巧 声调的配合 q 声调包括高低音、大小声、快 慢及语气 q 声调配合使对方在情绪感受上已 有共鸣，而情绪感受的共鸣表示 双方已经开始互相接受 2005/06/3-432 沟通技巧 先跟后带 q 先跟后带就是先肯定对方所表 达的内容，然后再带引对方转向 你的观点 q 先肯定对方就是说一些使对方 回应是的语句 2005/06/3-433 沟通技巧 先跟后带（续） q 根据对方所表达的内容肯定对方 1.对方所讲的内容中自己认同/接 受的部分 2.肯定对方的情绪 3.肯定对方的动机 4.从对方的角度去作出肯定 5.总有新的或未想过的可能 2005/06/3-434 如何与上司、同事 和部属沟通和相处？ 第 三 单 元 2005/06/3-435 问题一： 如何进行部门间 的横向沟通？ 2005/06/3-436 部门间横向沟通要点 多了解其他部门的业务运作情况 多学习其他部门的业务知识 凡事应站在整体利益的立场考虑问题 对本部门要求严一些，对其他部门要求松 一些 从自己做起，从现在做起 2005/06/3-437 最优秀的向上沟通是想办法将自己的 看法变成上司的看法 即使自己的正确意见被采纳获得了成功也要把功劳标在上 司的头上，而不是放在自己头上 要理解上司，有时在你的局部范围正确的想法 和作法到了上司的全局范围内，可能会变为不正确 有时因时机不成熟，上司会将你的正确看法“冷藏”，你 必须有耐心等待 2005/06/3-438 企业中向上沟通要点 l从“他帮你想”到“你帮他想” l“管理期望”管理上司对你的期望 l多汇报注意上司的不安全感 l多沟通主动让上司了解你 l多称赞上司也需要激励 2005/06/3-439 尊重上司，但不怕，事先整理好要谈 的内容，以轻重缓急记入笔记 要有数据观念，不可乱讲，好好听取上司的暗 示作笔记 不发牢骚，不要只提出问题，而不提出解决问 题的方案 与上司意见相左时，问明原因，讨论但不顶嘴 见上司时，应选对时机，不宜在上司急忙时 进行工作之中，应不断提出进行报告，报告是 建立上下级关系的基础 2005/06/3-440 挨上司骂要领 工作挨骂，人之常情 表现出应有的气量，不要顶嘴， 也不可不在乎的样子 低头不语，偶而点头 辩论之前，先道歉“对不起” 众人前挨骂也不在乎别人的想法 了解上司在骂什么，改过就是，把骂当成教导 找个倾听对象倾诉一番，不要压在心中 上司不讲理时，这边听那边出，心中想着快乐之事，但 表面上装出反省的样子 次日要早到公司，以最好的精神与上司和同事打招呼， 不要有恨意，不要可怜 2005/06/3-441 三种思维方式： 1 1、非黑即白、非黑即白 2 2、谁都有理、谁都有理 3 3、开放式思维、开放式思维 2005/06/3-442 换位思考的关健点。 换位思考是克服人性的弱点。 换位思考是日常生活常识。 换位思考须在企业中形成一种氛围。 换位思考须从我做起，从现在做起。 换位思考案例： 2005/06/3-443 倾听下属的声音，随时表扬激励下属 关注下属的进步，适当授权给下属 一个部门工作目标的达成80%取决于 上级主管与下属的沟通方式是否正确 2005/06/3-444 表扬 与 批评 场合：人越多越好 人越少越好 情绪：平和时 平和时 时机：越及时越好 原因：越清楚越具体越好 2005/06/3-445 如何责骂下属 责骂什么事情要明确指出 把事情搞清楚后再责骂 不可当众人之面责骂人 只就事论事，不搞人身攻击 不可骂粗话，不可伤人自尊心 暴怒时最好不要责骂下属 2005/06/3-446 如何说服下属 l自信的语气更易说服下属 “牧师布道的故事”。 l间接的说服有时更有效， 通过“第三者” l说服必须简单扼要。 l书面批评更有效。 l说服的场合必须舒适和安静。 2005/06/3-447 轻松领导下属 l让下属了解事情的全局。 l命令明确，何时/何种要求。 l赞扬下属，每周至少每两周一次。 l诚实和值得尊敬“言必行，行必果”。 l提出问题，而不是简单的下命令。 l以身作则，用实践来管理。 2005/06/3-448 做一个尊重别人的上司 O不要对下属指手划脚。 O多用礼貌用语，谢谢/对不起/请。 O专心致志倾听员工的建议我。 O对待员工要一视同仁， 不被个人感情左右。 2005/06/3-449 爱 妻 5 大 法 则 1、太太不会错； 2、如果太太错，一定是我看错； 3、如果不是我看错，也一定是因为我的错才 造成她的错； 4、如果认为太太不会错； 5、你的日子一定过得很不错。 2005/06/3-450 爱上司同事部属5大法则 1、上司同事部属不会错； 2、如果上司同事部属错，一定是我 看错； 3、如果不是我看错，也一定是因为我的 错才造成他的错； 4、如果认为上司同事部属不会错； 5、你的日子一定过得很不错。 2005/06/3-451 布 置 工 作 l有书面文件，上下级认可 l对重要的工作需双方讨论确认 l对工作的完成标准要有共识 l对工作的完成时间要有共识 l对工作的完成方法要有共识 2005/06/3-452 跟 踪 工 作 周例会上应检讨上一周工作 对重要工作平时应随时跟踪 下级对重要工作平时应随时汇报 工作出现问题时应及时向上司求助 2005/06/3-453 第 四 单 元 领导领导和和激 励 2005/06/3-454 所谓领导就是团体内的成员发挥影响力 ，使成员能接受其领导，以达成团体的目标 。依此定义可知： 领导者的形成主要在于成员是否接受他、 是否相信他具有领导的能力。 单位主管不一定能获得领导地位。 有力量（power）不一定有能力（capability） 2005/06/3-455 有效的领导要点 l掌握上司的方针与计划 l使部属明确了解其任务、职责与目标 l引导部属感受工作和生存的意义与喜悦 l让部属参与相关计划、标准的拟定 l使部属了解单位的目标及其必要性 l对部属的工作，生活能经常表现关怀 l协助部属解决问题（非代他解决） 2005/06/3-456 有效的领导要点 l协助建立部属的自信心、自我肯定 l鼓励部属动脑、自我启发，并加以赞扬 l表现强烈企图心，对于达成目标的意志力能 充分让部属感受得到 l遇事冷静沉着，先想再动 l适当授权，培育属下 l赏罚分明，纪律维持 2005/06/3-457 l以身作则 l常自我检讨，虚心改进 l言而有信 l制造和谐的人际关系 l以沟通、说服代替强制 、命令、逼迫等 l吸收必要的知识、 技能及了解人性 2005/06/3-458 l选拔、培养优秀者 选人要点：个人经历，个性特质，观念心态， 管理技能 育人几部曲：授权，沟通，评价， 帮助，作表率 l发现问题，及时解决 高手：发现问题 更高手：解决问题 2005/06/3-459 Plan Do Action Check 领导应花多少时 间和精力在PDCA分 阶段上？ PDCA ？ %