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论组织设计四标准 企业组织架构设计也就是企业内部的单位、部门和岗位的设置，及其各自的职责、权力的界定，以及它们之间相互关系的界定。它不仅要解答在一个企业内部要设置一些什么样的单位、部门、岗位的问题，而且要明确界定它们各自要承担一些什么样的职责，拥有一些什么样的权力，以及谁指挥谁、谁服从谁、谁协助谁、谁对谁负责、谁想谁汇报等相互之间的关系。组织架构设计规范化的标准有四：（1）系统功能完备。（2）子系统功能担负部门层次设置合理。（3）系统功能部门及岗位角色权、责匹配。（4）管理跨度合理。一、 企业组织架构设计的三个内容1、 单位、部门和岗位的设置企业组织单位、部门的岗位的设置，不是把一个企业组织分成几个部门，而是企业作为一个服务于特定目标的组织，必须由几个相应的部分构成，就像人要走路就需要脚一样。它不是由整体到部分进行分割，而是整体为了达到特定目标，必须有不同的部分。这种关系不能倒置。2、 各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定这是对各个部分的目标功能作用的界定。如果一定的构成部分没有不可或缺的目标功能作用，就像人的尾巴一样会萎缩消失。这种界定就是一种分工，不过这种分工只是一种有机体内部的分工。分工不是机械的，而是可以兼顾的，就像人的嘴巴，可以用来吃饭，也可以用来说话。3、 单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定这是对各个部分在发挥作用时，彼此如何协调、配合、补充、替代的关系的界定。这三个问题是紧密联系在一起的，在解决第一个问题的同时，实际上就已经解决了后面的两个问题。但作为一大项工作，三者存在一种彼此承接的关系。我们要对组织架构进行规范分析，其重点是第一个问题，后面两个问题是对第一个问题的进一步展开。二、 企业组织架构设计规范化的四个标准对于这个问题，如果没有一个组织架构设计规范分析工具，就会陷入众说纷纭、莫衷一是的境地。我们讲企业组织架构设计规范化，也就是要达到企业内部系统功能完备、子系统功能担负分配合理、系统功能部门及岗位权责匹配、管理跨度合理四个标准。1、 企业内部系统功能完备（1） 企业内部系统功能完备的基本要求。企业北部系统功能完备，是指一个企业要到成它所设立的目标，必须保证各方面的工作都有人承担，并能及时、圆满地完成。企业作为一个有机大系统，它存在于一个更大的系统之中，其内部又可以细分为众多的子系统。何谓企业系统内部的子系统？它是企业这个大系统为了实现其目标，必须具有的相应目标功能作用主题。任何一个目标功能作用都不许有实体性的存在物来承担，这个实体性的存在物与它所承担的目标功能作用就相对独立地构成一个子系统。企业内部系统功能完备，强调企业系统为了实现其赚钱营利的目标，由这个目标所决定的每个子系统的目标功能作用，都必须有具体的单位、部门和岗位角色来承担。不能因为该做的事无人做而使企业目标的实现受到影响。在现实中，企业内部系统功能不完备，该做的工作没人去做，或者是到了永不流的时候，才拼凑人员去做，不免会使企业的发展蒙受损失。我们经常见到有些公司的总经理被不期而至的大大小小的事件缠身，忙得焦头烂额，他们整天忙于一些紧急而具体的事务性的工作，无暇顾及企业整体运行质量的思考和改善，以及企业发展的战略规划和实施，仅仅充当救火队长的角色，忙而无功。在总经理身边的人都倒霉，总经理遇到了紧急而具体的琐事，总是随时拉夫，使企业行政办公室和综合管理部门都成了救火队。为什么如此众多紧急而具体的琐事，都不得不由总经理出面来解决呢？一个重要原因就是系统功能不完备。事先没有设置相应的单位、部门或岗位，可预料到的，甚至常规性的工作都变成了不确定的事件。在它发生之后，不得不由对不确定事件承担责任的总经理出面解决没预料的事就是总经理的事，就得由总经理负责任。（2） 企业北部系统功能完备与否的典型分析。三株集团，作为一个具有相当规模的企业，没有为稳定和发展客户而必须有的客户关系管理子系统，和为化解危机风险而必须有的公关危机管理子系统。常德的官司发生之后，也没有人及时地为处理这个事件去努力，致使这个事件一拖再拖，导致严重后果之后才抽调力量去平息事态，但已为时过晚。这就是企业组织系统不完备的典型。与之相反，笔者知道有一家很知名的家电企业，生产的热水器因漏电致人死亡。但这家企业组织的系统功能很完备，有专门机构处理这类危机事件。不仅有人及时反馈这个信息，而且有人全权处理这类事件。本来是比三株常德官司严重很多的一个事件，却因为处理及时到位，没有让事态恶化，造成不良影响。这事不仅社会上知道的人少，而且在这个企业内部知道的人也不多。也有新闻媒体闻知此事的，但在它及时有效的精心运作下，没有一个新闻媒体将此事公开暴光。这个企业的品牌含金量很高。我们可以假设，如果当时没有专门岗位负责这个事件的处理，让这事公开暴光，那么这家企业品牌的价值大幅度下降就是不可避免的，而且还会在很大程度上冲击它的销售，甚至有可能彻底断送这个企业的前途。在我国企业的发展史上，这种先例不少。一度称霸中国的某名牌热水器，就因为碰上了一场与产品质量没有关系的人命官司，又漠然处之，没有人意识到其严重后果，也没有人对其负责，更没有人为之做充分努力，结果遭到新闻媒体的围攻。尽管最后官司打赢了，但仍然身败名裂，不得不从市场隐退。（3） 企业内部系统功能完备与否的检验。企业内部系统功能完备与否，并不是要等企业运行中出现大的危机之后才能发现，从现实的企业日常运行中，就可以发展系统功能的缺陷。企业内部系统功能完备与否的日常检验可由以下四个问题判断： 董事长、总经理等企业主要领导人和高层管理人员，能否用70%以上的时间思考处理企业的中长期发展问题？ 企业主要领导人，包括董事长、总经理、能否外出3个月，而企业照常运行？企业如果发生偶发事件，是否无须企业高层领导过问，有人会在30分钟内做出反应，及时处理？企业总裁或总经理办公室是否职责清楚？是否经常被拉夫去处理一些紧急而琐碎的事？2、 子系统功能作用担负分配合理前面所讲的企业内部系统功能完备，并不是要求在企业组织的每个层次上都设置相应部门、岗位来承担其职责，而是指所有的系统功能都必须落到实处。这里强调的是这种系统功能所对应的职责和工作，必须在不同单位、部门进行合理分配。其要求有二： 在管理跨度允许的范围内，把相互关联的子系统目标功能作用，合并到同一单位、部门或岗位，避免关联工作被人为分割而导致工作效率低，或者责任不清，发生混乱和争斗。 存在相互制衡关系的子系统目标功能作用，必须分别交由不同的部门或岗位角色担负，以防隐藏问题，蒙蔽企业决策人。 如果企业内部存在责任相互推委、有相互争夺权力的现象，就说明存在相互关联关系的子系统目标功能作用被人为地分割了，这是子系统功能担负分配不合理的表现。 如果该发现的问题往往被掩盖，上级决策部门不能准确获得相关信息，这就是存在相互制衡关系的子系统目标功能作用，该分散由不同部门或岗位担负，却交由同一个单位、部门或岗位，或者是交给利益存在依存关系的两个单位、部门或岗位了，这也是子系统功能的担负分配不合理的表现。3、 系统功能部门及岗位角色的权、责匹配它是指在企业组织内部任何一个单位、部门或者岗位角色所承担的职责与履行职责所需要的权力相匹配。任何一个单位、部门，或者岗位角色，如果承担的职责大，而授予的权力小，他就无法履行其所承担的职责。如果承担的职责小，而权力大，就会导致权钱交易的腐败，让这些拥有过剩权力的人用他所掌握的权力交换他自己的利益。这个问题也就是恰当授权、授责的问题。（1） 系统功能部门以及岗位角色的责、权匹配与否的现实检验四个标准。 是自己部门承担的工作，但不请示、不报告、不核批、就干不了。这是功能职责上移。 高层主管有没完没了的报告要审批，致使一些报告不得不只批不审。这是该下授的权力和责任没有下授。 看得见的工作无法去完成，这是该授予的权力没有授予。 存在行贿受贿和个人交易现象，这是授权过度，所授权力大于所承担责任的表现。（2） 系统功能部门以及岗位角色的责权匹配衡量的“八字”标准。衡量系统功能部门及岗位角色的权、责是否匹配的标准是：每个人和每个单位、部门都“利益独立，责任完全”。即每一个人都无法逃避责任，责任最终都会落实到他的个人利益上，使他只能以自己所拥有的利益来承担责任。任何一个人的利益都是独立的，任何一个人的任何一个行为都只服务于自己特有的意志和目标。如果行为的不良后果不一定完全由他承担，或者主要不由他承担，着就会导致他对自己行为的不负责任。“利益独立，责任完全”的八字标准，强调在企业的组织架构设计中，必须让任何一个人都对他自己的行为承担全部责任。蜜桃不能被他人分享，苦果也只能由他自吞。达不到这一标准，企业组织运行中就必然会产生腐败。（3） 对康熙皇帝一个疑问的解答。在电视连续剧康熙微服私访记中，有一个情节是，康熙在私访中发现有很多大臣受贿，而却没有人向他行贿。他感到有些不解，就问宜妃：“我的官比大臣们大，为什么有人向大臣行贿，却没有人向我行贿呢？”电视剧中没有给出答案。我们可以想一想，为什么没有人给皇帝行贿呢？答案就在“利益独立，责任完全”八个字中。皇帝的权力和责任是匹配的，他没有多余的权力来接受贿赂。如果他接受了贿赂，他只能把自己的江山与人分享了。而大臣不同，他们得到的贿赂好处是自己的，不按原则行事，损失并不一定是他的。在查出来受到处罚之前，损失是皇帝的。只有在查出来之后，损失才是他的。但因为各种原因，古今中外，总有许许多多受贿枉法案没有被查处，这就使握有大权的大臣，总是心存侥幸。4、 管理跨度合理（1） 影响管理跨度的主观因素。进入20世纪80年代之后，管理组织扁平化成了企业管理所追求的一种时尚。管理组织扁平化与管理跨度相关。管理跨度越大，管理层次就越少，组织结构就越扁平，反之则相反。管理学界讨论管理组织架构扁平化的文章很多，大都认定它与管理模式本身有关，管理组织架构是否能够实现扁平化，关键在于企业最高领导人所接受的管理思想，以及由它决定的管理模式。管理组织能否真正实现扁平化，这只是其中的一个原因。直接影响扁平化程度的是管理跨度的大小。当然，选择不同的管理模式，本身包含有对不同管理思想的选择。在一般情况下，凡是认定被管理者与管理者具有平等地位，应该对管理者赋予一定的活动自主权，并强调通过授权来调动被管理者的能动性和创造性的企业领导人，总是倾向于选择管理跨度大、管理层次少的扁平化管理组织，反之则相反。有些企业领导人必然会选择严格的登记控制方法进行管理，管理跨度小，管理组织高尖，也就是其组织架构的必然选择。（2） 影响管理跨度的客观因素。影响管理跨度的并不只是企业领导人的管理思想和管理理念问题，而是一个不可逾越的客观因素限制。它直接作用于管理跨度，使管理跨度本身无法完全由企业领导人的偏好来决定。这个客观因素就是管理者与被管理者的沟通需要花费的时间长短。在管理实施过程中，沟通是其重要环节。而沟通总要占用管理者时间的，管理者在整个工作中所能用于进行沟通的时间总长度，以及与每个下属沟通需要占用的时间，就决定了管理跨度本身的大小。用公式表示为：S=M/m式中：S管理跨度；M管理者用于管理沟通的总时间；M与下属进行沟通的平均时间。如果在一个月中，管理者用于管理沟通的总时间为5个工作日，其管理沟通的总时间为：如果每月与每个下属管理沟通时间平均为60分，即每个工作日大约平均用2分钟3分钟与每个下属进行管理沟通。那么这个管理者的最大管理跨度也就是2400分60分=40人。很显然，这是基层主管才能得到的。对于高层主管，他花在下属身上的管理沟通时间每个工作日每人平均2分钟3分钟是绝对不够的。（3）影响管理沟通时间的7个因素。 下属工作的程序化程度。如果下属工作的程序化程度很高，也就是他的工作主要按照既定的流程或操作规程进行，他的工作就不需要上司对他过多知道，那么上司为让他做好工作而他进行管理沟通的时间就可相对较少，反之则相反 下属工作之间的依存程度。如果下属之间的工作是彼此相互制衡的，一个人的工作就在受到他上司监督的同时，还受到其他同事的监督制衡。因为他工作的好坏会直接影响其他同事工作业绩的好坏，其他同事大都会在寻求自己理想的工作业绩的同时，对他的工作提出要求和监督，并以直线经理管理惩罚之外的一种群体惩罚对他施加影响。比如：半真半假地臭骂他，或者直接贬低他在这个单位、部门小社会群体中的地位和价值。正是这种同事间的相互监督和制衡，部分地完成了直线经理等级监督的控制功能，使其直接上司能够接生管理沟通时间。 外部环境变化对下属工作的影响程度。如果下属的工作不受外部环境变化的影响，纯粹按照既定的方式、方法按部就班地进行，没有不确定因素需要他对付，也就无须上司花时间进行管理沟通来讨论这种不确定因素的处理了。反之，如果外部环境的变化对下属工作影响程度大，意味着超越下属对不确定事件进行处理的事多，上司花在与他进行管理沟通上的时间就必然多。 下属员工的素质。如果下属员工的素质高，应对工作中所发生的异常现象的能力强，能自如地处理外部环境变化对其工作带来的不确定影响，他的上司也就无须花时间与他进行沟通来处理这些不确定的事件。即使需要进行管理沟通，也因其理解领悟能力强而使上司可节约沟通时间。反之相反。 下属员工的事业心。如果下属员工把他所做的工作当作自己终身所追求的事业，也就是说，这个下属所追求的事业就是他现在的工作业绩的提升，那么这个下属就会把工作之外的时间，都用于探索与工作相关的问题。并且处理与自己工作相关问题的能力也会大幅度提高，从而使他遇到的不确定时间都能自如地处理，进而降低对上司的管理沟通的依赖度，节省上司的管理沟通时间。反之相反。 管理沟通技术现代化的程度。如果管理者与被管理者的沟通只能通过一对一、面对面的谈话来实现，管理者花在与被管理者之间进行沟通的时间就必然多。如果相互之间的沟通技术和方式多种多样，管理者就可以有效地节省沟通时间。比如现在很多企业建立了企业内部局域网，管理者与被管理者之间的沟通大部分可以通过网上的信息进行，管理者用语管理沟通的时间就会大幅度地节省。 管理者本身的沟通能力。如果管理者自身的沟通能力很强，在与下属员工进行沟通的过程中，能够用简明易懂而且幽默的语言和方式进行，从而使沟通对象把注意力集中，同时使他能快速理解和领悟管理者的思想表达，都会相对节省管理沟通时间。反之相反。（4）扩大管理跨度合理化的一般要求。从以上的管理跨度影响因素来看，它们并不是可以由管理者本身的观念和偏好所左右的。所以要真正减小管理跨度，使管理组织扁平化，就必须在以上七种影响因素上做工作。在一般情况下，有一种普遍的规律，凡是管理沟通面对的是一线操作工人，其管理跨度可相对大一些；凡是管理沟通面对的是下属管理人员，管理跨度就相对较小。其原因也在以上七个因素之中。所谓管理跨度合理，并不是要一刀切，确定每个管理人员该有多少个下属部门或个人，即使有平均的管理跨度指标也只能为确定管理跨度提供一个参考。因为每个管理人员所面临的实际并不完全一样，管理者所处的管理层次高低不一样，所处的行业不一样，甚至所处的社会文化背景不一