《目标与计划管理》PPT课件.ppt

目标与计划管理 谨将此部分内容与伙伴们分享 老单 2011年4月 课程内容 n第一讲：目标管理 n第二讲：计划管理 未了解目的港口的人 无法一帆风顺。 塞内卡 第一讲：目标管理第一讲：目标管理 FF目标管理的意义目标管理的意义 FF目标的内容目标的内容 FF目标管理的特点目标管理的特点 FF目标目标SMARTSMART要素要素 FF目标制订的步骤目标制订的步骤 FF如何实施目标管理如何实施目标管理 目标管理的定义目标管理的定义 目标管理是根据公司的战略规划，组目标管理是根据公司的战略规划，组 织目标运用系统化的管理方式，把各项管织目标运用系统化的管理方式，把各项管 理事务展开为：有主次、可控的和高效的理事务展开为：有主次、可控的和高效的 管理活动，激励员工，共同参与，以实现管理活动，激励员工，共同参与，以实现 组织和个人目标，努力工作的过程。组织和个人目标，努力工作的过程。 一、目标管理的意义一、目标管理的意义 n n 借助目标说明公司的期望及要求借助目标说明公司的期望及要求 n n 通过目标分解使各级人员负起责任通过目标分解使各级人员负起责任 n n 目标及其标准为企业考核提供依据目标及其标准为企业考核提供依据 n n 通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系 n n 有效的目标管理是自我管理的基础有效的目标管理是自我管理的基础 n n 目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和 短期利益之间的平衡短期利益之间的平衡 二、目标的内容二、目标的内容 目标的内容目标的内容目标的内容目标的内容 共同价值共同价值 态度承诺态度承诺 各负其责各负其责 注重绩效注重绩效 不断发展不断发展 企业在目标管理中遇到的问题企业在目标管理中遇到的问题 n n 目标难以确定目标难以确定 n n 标准难以量化标准难以量化 n n 目标难以长期化目标难以长期化 n n 目标难以灵活变动目标难以灵活变动 n n 主管的影响度主管的影响度 n n 目标制定参与性较差目标制定参与性较差 n n 不同层次对目标的理解差异不同层次对目标的理解差异 n n 目标监控失去平衡目标监控失去平衡 三、目标管理的特点三、目标管理的特点 n n 注重系统方法注重系统方法 长目标与短目标；大目标与小目标相互支持。长目标与短目标；大目标与小目标相互支持。 目标目标行动行动结果结果新的目标。新的目标。 目标管理的特点目标管理的特点 n n 强调员工参与强调员工参与 鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础。鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础。 1.1.部下既了解组织的目标，又参与制定目标。部下既了解组织的目标，又参与制定目标。 2.2.可使主管集中于关键领域。可使主管集中于关键领域。 目标管理的特点目标管理的特点 n n 强调团队合作强调团队合作 任何目标的实现均需依靠团队合作。任何目标的实现均需依靠团队合作。 小目标需服从大目标。小目标需服从大目标。 目标管理的特点目标管理的特点 n n 强调结果强调结果 对管理者考核的是其结果对管理者考核的是其结果( (成果成果) )，而不是，而不是“ 活动活动”本身。本身。 要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈 来达到这一点。来达到这一点。 结果往往是由结果往往是由“用户用户”所决定的。所决定的。 目标管理的特点目标管理的特点 n n 强调目标的激励作用强调目标的激励作用 成功，就是对目标的实现，有了目标，才有成功。成功，就是对目标的实现，有了目标，才有成功。 中层经理只有将个人的人生目标与公司的目标相结中层经理只有将个人的人生目标与公司的目标相结 合，人生目标才能得到完美实现。公司为个人的目标提合，人生目标才能得到完美实现。公司为个人的目标提 供了发展的平台。供了发展的平台。 * * 目标的高低表明对自己的期望目标的高低表明对自己的期望 * * 对自己的期望是绩效的上限对自己的期望是绩效的上限 * * 目标能帮助你走出心理上的舒适区目标能帮助你走出心理上的舒适区 * * 不断扩展本人目标自我激励不断扩展本人目标自我激励 * * 你认为他的目标是什么？你认为他的目标是什么？ 四、工作目标的类型四、工作目标的类型 n n 达成型工作目标达成型工作目标 重点分析在什么条件下才能达成目标。重点分析在什么条件下才能达成目标。 工作目标的类型工作目标的类型 n n 解决问题型工作目标解决问题型工作目标 重点是找出问题的真正原因重点是找出问题的真正原因5W1H5W1H。 工作目标的类型工作目标的类型 n n 例行型工作目标例行型工作目标 重点：设定有效的规程、规范、标准。重点：设定有效的规程、规范、标准。 五、目标的五、目标的SMARTSMART要素要素 n n Specific Specific 明确具体的明确具体的 n n Measurable Measurable 可衡量的可衡量的 n n Action-oriented Action-oriented 可接受的可接受的 n n Realistic Realistic 现实可行的现实可行的 n n Time-related Time-related 有时间限制的有时间限制的 目标目标SMARTSMART练习练习 n n 20112011年在管理人员培训方面要加大力度年在管理人员培训方面要加大力度 n n 希望你们部门提高团队协作能力希望你们部门提高团队协作能力 n n 质量不合格率，必须降低到质量不合格率，必须降低到1%1% n n 20112011年销售成本不得超过年销售成本不得超过5050万元万元 n n 你必须在半年内减肥你必须在半年内减肥2020磅磅 实例实战实例实战 假如有一天，你老板让你到外地出假如有一天，你老板让你到外地出 差。当然你不是为了出差而出差，那么差。当然你不是为了出差而出差，那么 当你接到这份当你接到这份“差事差事”的时候，该如何的时候，该如何 设定你的目标呢？设定你的目标呢？ n n （1 1）出差的目的明确化）出差的目的明确化 n n （2 2）费用的预算目标可量化）费用的预算目标可量化 n n （3 3）时间目标有时间限制的）时间目标有时间限制的 n n （4 4）可以实现的目标）可以实现的目标 n n （5 5）注重结果的）注重结果的 目标标准的特征目标标准的特征 n n 基于工作而非人基于工作而非人 n n 为人所知为人所知 n n 具体可测量具体可测量 n n 付诸文字付诸文字 n n 可以达到可以达到 n n 经过同意确定经过同意确定 n n 有时间限制有时间限制 n n 标准可变标准可变 好目标的特征好目标的特征 n n 特征一：与高层目标一致特征一：与高层目标一致 n n 特征二：目标应当符合特征二：目标应当符合SMARTSMART原则原则 n n 特征三：具有挑战性特征三：具有挑战性 n n 特征四：书面化特征四：书面化 六、设立目标的七个步骤六、设立目标的七个步骤 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步第六步 检验目标是否与上司的目标一致检验目标是否与上司的目标一致 第三步第三步 正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步第一步 确定目标完成的日期确定目标完成的日期 第七步第七步 制订符合制订符合SMARTSMART原则的目标原则的目标 第二步第二步 列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法。列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法。 第四步第四步 列出实现目标所需要的技能和授权列出实现目标所需要的技能和授权 第五步第五步 七、如何实施目标管理七、如何实施目标管理 n n 实施目标管理是一个从总体到具体的过程。实施目标管理是一个从总体到具体的过程。 对组织大目标进行层层分解，转化成各部门对组织大目标进行层层分解，转化成各部门 各人员的具体实施目标，并通过有效的管理各人员的具体实施目标，并通过有效的管理 工作来达到预期的结果。工作来达到预期的结果。 目标对话目标对话 n n 要点一：充分了解双方的期望要点一：充分了解双方的期望 n n 要点二：分析实现目标所需的资源和条件，而要点二：分析实现目标所需的资源和条件，而 不是讨论目标太高太低问题不是讨论目标太高太低问题 n n 要点三：寻求解决的途径和方法要点三：寻求解决的途径和方法 n n 要点四：寻求共同点要点四：寻求共同点 n n 要点五：以肯定的态度去讨论目标要点五：以肯定的态度去讨论目标 n n 要点六：寻求自身的改进之道要点六：寻求自身的改进之道 目标对话的目标对话的6 6个要点：个要点： 解决下属阻力的方法解决下属阻力的方法 n n 方法一：解释目标带来的好处方法一：解释目标带来的好处 n n 方法二：鼓励下属自己设定自己的工作目标方法二：鼓励下属自己设定自己的工作目标 n n 方法三：循序渐进方法三：循序渐进 n n 方法四：目标与绩效标准的统一方法四：目标与绩效标准的统一 n n 方法五：向下属说明你所能够提供的支持方法五：向下属说明你所能够提供的支持 建立下属目标的步骤建立下属目标的步骤 步骤一：充分解释和介绍组织目标和步骤一：充分解释和介绍组织目标和 部门目标部门目标 n n 要点一：在制定部门目标时下属也参加，要点一：在制定部门目标时下属也参加， 在下属的参与下制定的部门目标在下属的参与下制定的部门目标 n n 要点二：让下属了解你对他们的期望是要点二：让下属了解你对他们的期望是 什么什么 建立下属目标的步骤建立下属目标的步骤 n n 要点一：要依据部门目标进行分解，不能要点一：要依据部门目标进行分解，不能 够偏离够偏离 n n 要点二：在确定目标的同时，一定要让下要点二：在确定目标的同时，一定要让下 属自己提出相应的工作标准属自己提出相应的工作标准 n n 要点三：从主目标下分解出次目标，不要要点三：从主目标下分解出次目标，不要 只停留在一两个主目标上只停留在一两个主目标上 n n 要点四：给下属一些格式或样本要点四：给下属一些格式或样本 步骤二：下属自我设定工作目标步骤二：下属自我设定工作目标 建立下属目标的步骤建立下属目标的步骤 步骤三：与下属目标对话步骤三：与下属目标对话 步骤四：书面化步骤四：书面化 如何实施目标管理如何实施目标管理 n n 目标管理六个步骤：目标管理六个步骤： 1.1.工作职责工作职责 2.2.关键结果关键结果 3.3.具体标准具体标准 4.4.工作目标工作目标 5.5.行动计划行动计划 6.6.目标控制目标控制 制定目标的工具制定目标的工具 n n 剥洋葱法剥洋葱法 方法大意：实现目标的过程是由现在到将来， 方法大意：实现目标的过程是由现在到将来， 由小目标到大目标，一步步前进的；但是设定目标由小目标到大目标，一步步前进的；但是设定目标 的最高效的方法则是与实现目标的过程正好相反，的最高效的方法则是与实现目标的过程正好相反， 运用运用“ “剥洋葱法剥洋葱法” ”，由将来到现在，由大目标到小目，由将来到现在，由大目标到小目 标层层分解。标层层分解。 设定目标 实现目标 剥洋葱图剥洋葱图 制定目标的工具制定目标的工具 n n 目标树形图目标树形图 目标树形图用于对目标的分解。目标树形图用于对目标的分解。 分解方式一般有四种：分解方式一般有四种： 1.1.按部门分解按部门分解 2.2.按项目分解按项目分解 3.3.按产品分解按产品分解 4.4.按时间分解按时间分解 目标树形图目标树形图 案例分析 n 案例：A公司下达上海分公司2010年销 售额比去年增长10。完成销售一万台 产品的任务。 上海分公司2011年销销售目标标 第1次分解 第2次分解 甲客户 乙客户 丙客户 丁客户 缺口 新增客 加强 通路 训练销 产品系 1月 2月12月 户10家 广告 强化 售人员 列完善 广告活动 信函 报纸广告 电视广告 何电视台 何电视节目 广告明星 销售量1万台 A区2500区B区3000台C区2500台D区1500台缺口500台 某公司某公司20112011年营业目标年营业目标 n n 行动步骤及标准措施行动步骤及标准措施 n n 必备的资源必备的资源 n n 可能的问题、原因、措施可能的问题、原因、措施 n n 合作伙伴所负的责任合作伙伴所负的责任 n n 运用甘特图画出总进度表运用甘特图画出总进度表 n n 确定关键控制点确定关键控制点 n n 明确责任人明确责任人 n n 编制支持计划和预算计划编制支持计划和预算计划 n n 正式编写正式编写“ “目标计划任务书目标计划任务书” ” 进度表进度表( (甘特图甘特图) ) 目标名称：目标名称： 序号序号任务任务1 1月月2 2月月3 3月月1212月月 1 1 目标目标 实际实际 2 2 目标目标 实际实际 目标检查进度表目标检查进度表 目标名称：目标名称： 序号序号任务任务标准标准 检查检查 方式方式 检查检查 时间时间 检查检查 人人 检查检查 结果结果 备注备注 1 1 2 2 3 3 目标任务书目标任务书 目标名称：在目标名称：在 时间时间( (在在 条件下条件下) )，达到，达到 结果。结果。 目标标准：目标标准： 序号序号 完成完成 步骤步骤 步骤步骤 标准标准 问题问题 分析分析 原因原因 措施措施 时间时间 表表 责任责任 人人 支援支援 部门部门 检查检查 人人 考核考核 结果结果 1 1 2 2 3 3 美菱集团目标管理案例美菱集团目标管理案例 n n 美菱集团美菱集团“ “科技驱动型成本管理科技驱动型成本管理” ”的决策的决策 就是通过目标管理实现的。就是通过目标管理实现的。 n n “ “科技驱动型成本管理科技驱动型成本管理” ”的核心是的核心是“一定三全一定三全” n n “一定一定”就是就是“ “定目标定目标” ”。两项目标：一是竞争。两项目标：一是竞争 力目标，它以技术创新为主，二是利润目标，力目标，它以技术创新为主，二是利润目标， 由此分解出成本目标、销售目标，包括所有影由此分解出成本目标、销售目标，包括所有影 响利润的因素。目标的真正落实是通过响利润的因素。目标的真正落实是通过“ “三全三全” ” 。 n n “全过程全过程”：包括企业生产、制造、营销全过程，包括企业生产、制造、营销全过程， 甚至管理。每个阶段都制定了目标。甚至管理。每个阶段都制定了目标。 n n “全要素全要素”：分出分出8 8个要素，即设计、采购、制造、个要素，即设计、采购、制造、 质量、销售、服务、资金、管理，覆盖了企业管理的质量、销售、服务、资金、管理，覆盖了企业管理的 各个方面。把成本目标按这各个方面。把成本目标按这8 8个要素全部进行分解。个要素全部进行分解。 n n “全员参与全员参与”：过去全面质量管理（过去全面质量管理（TQCTQC）也强调）也强调 过全员参与，但并未实现。这次是通过目标的全员分过全员参与，但并未实现。这次是通过目标的全员分 解实现的。从总经理到每个职工，都有自己的具体目解实现的。从总经理到每个职工，都有自己的具体目 标。标。 第二讲：计划管理第二讲：计划管理 FF目标一：了解计划管理可以帮我们解决哪些问题目标一：了解计划管理可以帮我们解决哪些问题 FF目标二：掌握设定好计划的方法和步骤目标二：掌握设定好计划的方法和步骤 FF目标三：掌握目标目标三：掌握目标计划计划工作追踪的技巧和要点工作追踪的技巧和要点 一、计划的好处一、计划的好处 n n 目标集中于管理活动目标集中于管理活动 n n 计划提供了系统的路线图计划提供了系统的路线图 n n 计划是系统的计划是系统的 n n 工作计划将战略转移成日程表，使经理们承诺目标工作计划将战略转移成日程表，使经理们承诺目标 计划是实现工作目标的支持系统，是描述使用可计划是实现工作目标的支持系统，是描述使用可 以运用的资源达到预先设定的工作目标的方法。以运用的资源达到预先设定的工作目标的方法。 有以下特点：有以下特点： 计划的好处计划的好处 计划的好处在于：计划的好处在于： n n 将会鼓励团队精神，并且增强组织的形象。将会鼓励团队精神，并且增强组织的形象。 计划过程不仅仅只涉及员工自身工作的进展情况，计划过程不仅仅只涉及员工自身工作的进展情况， 同时，还要考虑其他成员的工作情况，出主意、想办法同时，还要考虑其他成员的工作情况，出主意、想办法 ，彼此相互配合，共同享有相关资源和信息，以实现整，彼此相互配合，共同享有相关资源和信息，以实现整 个部门、组织的目标。而只突出自身的工作计划，可能个部门、组织的目标。而只突出自身的工作计划，可能 妨碍其他成员的工作进展，无法实现整体的工作目标。妨碍其他成员的工作进展，无法实现整体的工作目标。 n n 将会有助于组织不断前进，达成组织目标将会有助于组织不断前进，达成组织目标 。 开始工作之前所制定的工作计划，有助于帮开始工作之前所制定的工作计划，有助于帮 助员工更为仔细地了解所要完成的工作目标，助员工更为仔细地了解所要完成的工作目标， 采取方式和方法，进行日常的工作，应对可能采取方式和方法，进行日常的工作，应对可能 出现的问题。出现的问题。 n n 计划是控制的依据。计划是控制的依据。 有的人制订计划，完全是出于有的人制订计划，完全是出于“ “为了定计为了定计 划而订计划划而订计划” ”，上头让订个计划，我们就订了，上头让订个计划，我们就订了 ，交到中层经理那里，就没事了。，交到中层经理那里，就没事了。 n n 可根据外界环境、内部环境的变化进行可根据外界环境、内部环境的变化进行 调整。调整。 为了适应新情况、新问题的出现，必须要为了适应新情况、新问题的出现，必须要 对原有的工作计划进行修正。事实上，计划是对原有的工作计划进行修正。事实上，计划是 对各种可利用的资源、各种变化的反映。对各种可利用的资源、各种变化的反映。 n n 成功完成预期工作目标的可能性大大地成功完成预期工作目标的可能性大大地 提高。提高。 n n 使工作目标更为明确，使下属更为了解使工作目标更为明确，使下属更为了解 目标。目标。 n n 使工作目标的设定更为符合实际情况。使工作目标的设定更为符合实际情况。 n n 使工作更为有序以及有系统。使工作更为有序以及有系统。 计划的好处计划的好处 n n 好的计划能够减少不可预见到的障碍或者危机好的计划能够减少不可预见到的障碍或者危机 出现的可能性。出现的可能性。 n n 能更为轻松地处理突发事件和问题。能更为轻松地处理突发事件和问题。 n n 减少突发情况的发生，并使绩效表现和结果更减少突发情况的发生，并使绩效表现和结果更 加可控制和预测。加可控制和预测。 计划的好处在于：计划的好处在于： n n 工作更加有效率，因为每一个成员都能工作更加有效率，因为每一个成员都能 直接投入工作，不需要浪费时间。直接投入工作，不需要浪费时间。 n n 成员的努力能够比较好地与工作结果相成员的努力能够比较好地与工作结果相 匹配。匹配。 n n 能够更为客观的评估结果。能够更为客观的评估结果。 二、制定计划的基本要点二、制定计划的基本要点 工作计划的内容：工作计划的内容：5W1H Why：工作的对象 What：工作的目标 Who：工作人员 When：工作时间 Where ：工作地点 How：工作方法 制定计划的基本技巧制定计划的基本技巧 n n 分析要达到的工作目标。分析要达到的工作目标。 n n 判断所处的工作环境。判断所处的工作环境。 n n 找出影响目标实现的决定性因素。找出影响目标实现的决定性因素。 n n 分析所拥有的资源，如人、机、料、法、金钱等。分析所拥有的资源，如人、机、料、法、金钱等。 制订工作计划的技巧：制订工作计划的技巧： 制定计划的基本技巧制定计划的基本技巧 n n 依据所拥有的资源和决定性因素，分析研究各依据所拥有的资源和决定性因素，分析研究各 种达到目标的可能方法。种达到目标的可能方法。 n n 选择最有可能的方法。选择最有可能的方法。 n n 根据所选定的方法拟定具体的实施方案，将各根据所选定的方法拟定具体的实施方案，将各 项工作分配给各个人员并建立相应的评估和考项工作分配给各个人员并建立相应的评估和考 核方法，以此对相应人员的工作进行考评。核方法，以此对相应人员的工作进行考评。 n n 对于行动进行有效而合理的排序，哪些行动可对于行动进行有效而合理的排序，哪些行动可 以同时进行，哪些行动必须要按照一定的顺序以同时进行，哪些行动必须要按照一定的顺序 进行。进行。 n n 决定完成各个行动项目所要的时间，并得出整决定完成各个行动项目所要的时间，并得出整 个计划完成所需的时间。个计划完成所需的时间。 n n 建立追踪计划、评估和修正的方法和程序，有建立追踪计划、评估和修正的方法和程序，有 利于及时发现：执行人员自身由于工作能力、利于及时发现：执行人员自身由于工作能力、 经验等方面原因造成的问题，进行辅导、人员经验等方面原因造成的问题，进行辅导、人员 补充、调换；计划制定本身出现的问题，及时补充、调换；计划制定本身出现的问题，及时 予以修正。予以修正。 此外，还需要一些其他技巧来保证工作计此外，还需要一些其他技巧来保证工作计 划能够顺利实施：划能够顺利实施： n n 正确的工作目标是工作计划得以顺利进行的基正确的工作目标是工作计划得以顺利进行的基 础，如果一开始制定的工作目标就出现了偏差础，如果一开始制定的工作目标就出现了偏差 ，根本无法实行，那么无论运用什么先进的技，根本无法实行，那么无论运用什么先进的技 术和经验，制定的计划也不可能实现。术和经验，制定的计划也不可能实现。 n n 部门中有效的组织结构和运行系统也是必不可部门中有效的组织结构和运行系统也是必不可 少的保证因素，组织不健全或组织结构混乱，少的保证因素，组织不健全或组织结构混乱， 成员之间没有配合，各自为政，需要互相配合成员之间没有配合，各自为政，需要互相配合 的项目实行起来会非常困难，抗御突发事件的的项目实行起来会非常困难，抗御突发事件的 能力大大降低。能力大大降低。 n n 部门经理的领导方式、下属的工作能力和共同部门经理的领导方式、下属的工作能力和共同 的价值观也是影响工作计划进行的重要因素。的价值观也是影响工作计划进行的重要因素。 一个非常强调团队精神的部门之中，往往强调一个非常强调团队精神的部门之中，往往强调 成员之间好的关系，彼此能够接纳，共同对待成员之间好的关系，彼此能够接纳，共同对待 所遇到的问题和困难，这样一个部门集体，对所遇到的问题和困难，这样一个部门集体，对 于执行工作计划，进而完成工作目标，就是一于执行工作计划，进而完成工作目标，就是一 个理想的组织单位。个理想的组织单位。 决策是计划工作的核心决策是计划工作的核心 合理决策合理决策 n n (1)(1)什么是决策什么是决策 决策是一个为达到预期目标而从两个决策是一个为达到预期目标而从两个 或多个可供选择的方案中选择合理方案或多个可供选择的方案中选择合理方案 的判断和选择的过程。的判断和选择的过程。 n n (2)(2)决策程序决策程序( (见下图见下图) ) 决策过程：决策过程： 情报活动阶段情报活动阶段 设计活动阶段设计活动阶段 选择活动阶段选择活动阶段 评价活动阶段评价活动阶段 n n (3)(3)制订决策制订决策 A A、VSAFEVSAFE快速决策法快速决策法 价值(Valuable):考察方案对目标的贡献 合适(Suitable):考察方案是否与策略吻合 认可 (Acceptable):考察方案是否确实可接受 可行(Feasible):考察方案是否成功 持久(Eternal):考察是否符合长期利益 VSAFE程序 B B、头脑风暴法、头脑风暴法 n n 具体操作具体操作 ( (一一) )准备阶段准备阶段 n n (1)(1)选定议题选定议题 n n (2)(2)选定参加者选定参加者( (一般不超过一般不超过1010名名) )，并事先挑选记录员一名，并事先挑选记录员一名 n n (3)(3)确定会议时间和场所确定会议时间和场所 n n (4)(4)准备好海报或大白纸、记录笔等用于记录的工具准备好海报或大白纸、记录笔等用于记录的工具 n n (5)(5)布置场所：布置场所： 将海报纸将海报纸( (大白纸大白纸) )贴于黑板上贴于黑板上 由于记录员应将点子记录于全体都能看见的黑板上，故座位的由于记录员应将点子记录于全体都能看见的黑板上，故座位的 安排以安排以“ “凹凹” ”字形为佳字形为佳 n n (6)(6)会议主持人应掌握头脑风暴法的一切细节问题。故会议主持人会议主持人应掌握头脑风暴法的一切细节问题。故会议主持人 应熟读本法，做到彻底了解。如应了解本法的四大原则，实施应熟读本法，做到彻底了解。如应了解本法的四大原则，实施 要点等。要点等。 头脑风暴法头脑风暴法 ( (二二) )实施阶段实施阶段 n n (7)(7)开始头脑风暴法会议时，会议主持者首先必须向参开始头脑风暴法会议时，会议主持者首先必须向参 加者简介该方法大意，应注意的问题，如四大原则加者简介该方法大意，应注意的问题，如四大原则 n n (8)(8)会员畅所欲言会员畅所欲言 n n (9)(9)记录员记录参加者激发的灵感记录员记录参加者激发的灵感 n n (10)(10)结束会议结束会议 n n (11)(11)将会议记录整理分类后展示给参加者将会议记录整理分类后展示给参加者 n n (12)(12)从结果和可行性两个方面评价各种方案从结果和可行性两个方面评价各种方案 n n (13)(13)选择最合适的方案，应尽可能采用会议中激发出选择最合适的方案，应尽可能采用会议中激发出 来的方案。来的方案。 头脑风暴法头脑风暴法 n n 实施要点实施要点 (1)(1)关于议题的选择，应注意：关于议题的选择，应注意： n n 议题的选择必须合乎参加者的层次和关心程度议题的选择必须合乎参加者的层次和关心程度 n n 议题的内涵应该明确，而不应该模棱两可、似是而非议题的内涵应该明确，而不应该模棱两可、似是而非 (2)(2)尽量利用激发出来的灵感尽量利用激发出来的灵感 n n 参加者最好能在参加者最好能在5 5分钟内将自己的灵感写下来，并让记分钟内将自己的灵感写下来，并让记 录员记录在海报上，进而让他人看后产生更多的联想录员记录在海报上，进而让他人看后产生更多的联想 ，从而引发灵感的连锁反应，激发更多的灵感，从而引发灵感的连锁反应，激发更多的灵感 头脑风暴法头脑风暴法 (3)(3)主持人须知主持人须知 n n 主持人必须熟悉头脑风暴法，并且通晓它的原则主持人必须熟悉头脑风暴法，并且通晓它的原则 n n 在会议进行得热火朝天的时候，有可能出现混乱的场在会议进行得热火朝天的时候，有可能出现混乱的场 面，如相互取笑对方的观点，公然抨击他人想法等情面，如相互取笑对方的观点，公然抨击他人想法等情 况，此时，主持者应及时阻止况，此时，主持者应及时阻止 n n 在一分钟时间内再没有新观点、新主意出现时，主持在一分钟时间内再没有新观点、新主意出现时，主持 人应宣告会议结束，以避免参加者太疲倦而产生反作人应宣告会议结束，以避免参加者太疲倦而产生反作 用甚至厌恶情绪用甚至厌恶情绪 (4)(4)记录员须知记录员须知 n n 记录员应将所有人设想的大意都记录在海报纸上，并记录员应将所有人设想的大意都记录在海报纸上，并 且字迹要清晰，确保每位参加者都能看清且字迹要清晰，确保每位参加者都能看清 头脑风暴法头脑风暴法 n n 四大原则四大原则 a)a) 禁止反驳他人构想，也不要妄下结论禁止反驳他人构想，也不要妄下结论 b)b) 鼓励自由思想，自由发言，最狂妄的想象是最受欢鼓励自由思想，自由发言，最狂妄的想象是最受欢 迎的迎的 c)c) 重量不重质，意见或建议提得越多越好重量不重质，意见或建议提得越多越好 d)d) 鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、组合等以激鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、组合等以激 发更多更新的灵感发更多更新的灵感 n n 经典案例经典案例 头脑风暴法头脑风暴法 n n (1)(1)明确议题明确议题 n n (2)(2)参与者应是关心议题者参与者应是关心议题者 n n (3)(3)四大原则不可违反四大原则不可违反 n n (4)(4)讨论时气氛自由、轻松，但应避免太讨论时气氛自由、轻松，但应避免太 乱而无秩序乱而无秩序 n n 提醒你注意：提醒你注意： 在进行头脑风暴法时应：在进行头脑风暴法时应： C C、科学决策法、科学决策法 n n 具体操作具体操作 n n 准备阶段准备阶段 (1)(1)分析问题，确定是否需要决策分析问题，确定是否需要决策 n n 实施阶段实施阶段 (2)(2)各种备选方案分析各种备选方案分析 (3)(3)找出最佳方案找出最佳方案 (4)(4)评价方案评价方案 科学决策法科学决策法 n n 实施要点实施要点 n n (1)(1)在对问题进行分析，确定是否需要决策时的主在对问题进行分析，确定是否需要决策时的主 要工作是信息输入与情景监视，以判断需要决要工作是信息输入与情景监视，以判断需要决 策的问题到底是否存在，其性质、重要性与迫策的问题到底是否存在，其性质、重要性与迫 切性如何切性如何 n n (2)(2)对问题性质的准确判断，用正确方法与技巧来对问题性质的准确判断，用正确方法与技巧来 决策决策 科学决策法科学决策法 n n (1)(1)对方案抉择应有正确的认识，不能单纯地理对方案抉择应有正确的认识，不能单纯地理 解为对某一种方案解为对某一种方案“ “是是” ”、某一种方案、某一种方案“ “非非” ”之间的之间的 选择选择 n n (2)(2)决策时综合参考不同的意见，然后再做决定决策时综合参考不同的意见，然后再做决定 n n (3)(3)听取反面意见，进行深入思考，从而有助于听取反面意见，进行深入思考，从而有助于 产生新方案产生新方案 n n (4)(4)防止盲目从众心理鼓励大胆发表不同的想法防止盲目从众心理鼓励大胆发表不同的想法 特别提醒：特别提醒： 制订工作计划表制订工作计划表 制订你的计划表制订你的计划表 n n 把工作分类把工作分类 n n 理清工作关系理清工作关系 立即行动立即行动 n n 不要把难事往后拖不要把难事往后拖 n n 不要把不喜欢的事往后推不要把不喜欢的事往后推 n n 不要把喜欢的事做过了头不要把喜欢的事做过了头 三、制定计划常见的错误三、制定计划常见的错误 错误之一：一说到工作计划就认为是指长期计划错误之一：一说到工作计划就认为是指长期计划 错误之二：没有弹性错误之二：没有弹性 错误之三：没有充分考虑实现计划所需要的人员、错误之三：没有充分考虑实现计划所需要的人员、 资源和时间等条件，不符合实际资源和时间等条件，不符合实际 错误之四：没有包括一套处理各种情况的错误之四：没有包括一套处理各种情况的 要素要素 错误之五：制定计划时过于注重时间性的错误之五：制定计划时过于注重时间性的 安排，而忽略其他的因素安排，而忽略其他的因素 错误之六：不注重计划的可操作性错误之六：不注重计划的可操作性 制定计划常见的错误制定计划常见的错误 错误之七：没有使参加行动的人员了解什么事情是最错误之七：没有使参加行动的人员了解什么事情是最 重要的重要的 错误之八：没有明确对于下属的工作标准和期望错误之八：没有明确对于下属的工作标准和期望 错误之九：对于涉及相关部门和同事的情况，在制订错误之九：对于涉及相关部门和同事的情况，在制订 计划时没有同未来的合作者进行沟通计划时没有同未来的合作者进行沟通 四、好计划的特征四、好计划的特征 n n 详尽并且清晰，使目标不存在疑问：要完成什详尽并且清晰，使目标不存在疑问：要完成什 么？有谁来完成？什么时间完成？么？有谁来完成？什么时间完成？ n n 完整，以避免行动之中造成脱节；完整，以避免行动之中造成脱节； n n 定要符合实际，以现有的人员、资源、时间可定要符合实际，以现有的人员、资源、时间可 以做得到的；以做得到的； n n 具有弹性，使这个计划能够三班倒新具有弹性，使这个计划能够三班倒新 的情况或者能够充分利用新出现的各的情况或者能够充分利用新出现的各 种机会；种机会； n n 列出优先顺序，使行动成员都能了解列出优先顺序，使行动成员都能了解 什么事情是最重要的；什么事情是最重要的； n n 附有衡量该计划成功的标准；附有衡量该计划成功的标准； 好计划的特征好计划的特征 n n 界定行动，使成员能明白哪些活动是希望他界定行动，使成员能明白哪些活动是希望他/ / 她做到的，哪些是一定要做到的；她做到的，哪些是一定要做到的； n n 事先同合作者进行充分的沟通；事先同合作者进行充分的沟通； n n 定出日期以便定期检查计划的进展情况。定出日期以便定期检查计划的进展情况。 六、工作追踪六、工作追踪 一、有效工作追踪的好处一、有效工作追踪的好处 n n 确信工作按照工作计划进行；确信工作按照工作计划进行； n n 确信可以达到预计的工作成果；确信可以达到预计的工作成果； n n 确信组织的政策和程序规定被执行和遵守；确信组织的政策和程序规定被执行和遵守； n n 及时发现潜在的危险和问题，并做好准备，采取必要及时发现潜在的危险和问题，并做好准备，采取必要 的补救措施；的补救措施； n n 必要的时候，经授权采取特别的措施。必要的时候，经授权采取特别的措施。 二、工作追踪的二、工作追踪的5 5个原则个原则 n n 原则一：适时的原则一：适时的 n n 原则二：重要的原则二：重要的 n n 原则三：明确的原则三：明确的 n n 原则四：讲求实际的原则四：讲求实际的 n n 原则五：经济的原则五：经济的 三、如何进行工作追踪三、如何进行工作追踪 n n 衡量工作进度及其结果衡量工作进度及其结果 n n 评估结果，并与工作目标进行比较评估结果，并与工作目标进行比较 n n 对下属的工作进行辅导对下属的工作进行辅导 n n 如果在追踪的过程中，发现严重的偏差，就要找出和如果在追踪的过程中，发现严重的偏差，就要找出和 分析原因分析原因 n n 采取必要的纠正措施，或者变更计划采取必要的纠正措施，或者变更计划 中层经理根据工作追踪方法，进行下面的工作：中层经理根据工作追踪方法，进行下面的工作： 如何进行工作追踪如何进行工作追踪 工作追踪的标准：工作追踪的标准： n n 客观性的标准：工作成果客观性的标准：工作成果 n n 主观性的标准：工作的方法和品质主观性的标准：工作的方法和品质 工作追踪的方法工作追踪的方法 追踪的步骤之一收集信息追踪的步骤之一收集信息 n n 方法一：个人工作报告方法一：个人工作报告 n n 方法二：部门、公司内部的客观数字资料方法二：部门、公司内部的客观数字资料 n n 方法三：会议追踪方法三：会议追踪 n n 方法四：协同工作方法四：协同工作 n n 方法五：他人的反映方法五：他人的反映 第一种情况：对人的反映第一种情况：对人的反映( (统统不能予以采用统统不能予以采用) ) 第二种情况：对事的反映第二种情况：对事的反映( (作为上述几种方法的印证作为上述几种方法的印证) ) 工作追踪的方法工作追踪的方法 n n 要点一：不可能一次使用所有述及的方法来评估下属要点一：不可能一次使用所有述及的方法来评估下属 n n 要点二：按照工作重要性进行评估要点二：按照工作重要性进行评估 n n 要点三：避免只做机械式的业绩和目标的比较，应当要点三：避免只做机械式的业绩和目标的比较，应当 发掘发生偏差的原因发掘发生偏差的原因 追踪的步骤之二评估追踪的步骤之二评估 工作追踪的方法工作追踪的方法 追踪的步骤之三反馈追踪的步骤之三反馈 反馈使下属能够：反馈使下属能够： n n 第一：知道自己表现的优劣所在第一：知道自己表现的优劣所在 n n 第二：寻求改善自己缺点的方法第二：寻求改善自己缺点的方法 n n 第三：使自己习惯于自我工作追踪及管理第三：使自己习惯于自我工作追踪及管理 四、中层经理在工作追踪中容易出现的问题四、中层经理在工作追踪中容易出现的问题 问题一：进行追踪时，使用的资料有偏差问题一：进行追踪时，使用的资料有偏差 问题二：不追踪到底问题二：不追踪到底 问题三：中层经理的态度或行为问题