多元化经营战略培训.ppt

1 多元化经营公司的多元化经营公司的 战略和竞争优势战略和竞争优势 2 多元化经营战略培训 多元化经营战略培训讲师：谭小琥 3 本章概要 何时进行多元化 创造股东价值 相关与非相关业务 相关多元化战略 非相关多元化战略 相关与非相关混合战略 进入新业务的战略 多元化公司的战略选择 拓宽多元化公司基础的战略 剥离战略 公司重组与转向战略 跨国多样化战略 4 多元化和公司战略 当公司在两个或两个以上的业务上经营时此公司 是多元化的 多元化公司的战略制定 比单一 经营的公司的战 略制定的考虑范围要宽广 多元化经营公司需要 一个多行业、多业务 的战略 战略行动计划需考虑在多行业环境中竞争 的几个不同业务 5 制定公司战略的四个主要任务 选择要进入的 新行业并确定 进入方式 开始行动 ，提高公司所进入的经营领域的 联合业绩 设法实现 相关业务单元的协同 并使之转变为竞 争优势 建立 投资优先次序,将公司资源投入到最有吸引 力的业务单元 6 单一业务战略的竞争优势 更加清楚 “我们是谁？” 公司的资源能用于一项业务中，并保持对行 业变化的战略反应 资源分摊于太多冲突性的活动中而变得稀薄 的可能性更小 资源能被集中用于使公司在 所经营业务中变得更强的能力 7 革新想法更有可能出现 高级经理人员更能保持对核心业务的掌控 更有可能获得重要的能力 获得可增值的经验和声誉的能力： 持续的竞争优势 显著的领导地位 单一业务战略的竞争优势 (持续的） 8 单一经营业务的风险 把所有的蛋都放在一个篮子里 如果市场变得缺乏吸引力，公司的前景 一下子就暗淡下来 不可预见的变化会破坏单一经营业务公 司的前景 正在改变的顾客需要 技术革新 新的替代品 9 何时可以进行多元化? 强大的竞争地位, 市场 增长迅速 不适宜 进 行多元化 强大的竞争地位, 市场 增长缓慢 进行多元化 是最优选择 较弱的竞争地位, 市场 增长迅速 不适宜 进 行多元化 较弱的竞争地位, 市场 增长缓慢 进行多元化 值得考虑 10 何时进行多元化? 当前业务增长前景不断下降 有给顾客增加价值的机会或者通过包含互补产品拓 宽当前业务可以获得竞争优势 存在转移现有能力 到新业务中的良好机会 进入新业务所能带来的潜在的 成本节约机会 有可用的 足够的财务和组织资源 11 为什么进行多元化? 创造 股东价值 1 + 1 = 3 如果它通过3个检验，多元化 能够 增加 股东 价值 ： 1. 行业吸引力检验 2. 进入成本检验 3. 状况改善检验 12 战略管理原则 要创造股东价值, 多元化经营的公司必 须进入在共同管理下比作为单一公司进 行管理能够运作得更好的的业务! 13 相关与非相关多元化 相关多元化 进入在价值链上存在与 公司当前业务有战略匹配 关系和“匹配点”的业务 非相关多元化 进入那些没有经过认真 思考是否与公司的其他业 务有战略“匹配点”的业务 14 图 9.1: 寻求多元化的公司的战略选择 寻求多元化 的公司的战 略选择 通过获得战略协同效应创造股东价值 -在业务与业务之间转移技能和能力 -通过分享设施和资源降低成本 -使用共同的品牌 -联合资源形成新的竞争优势和竞争能力 多角化进入相关业务 在多种业务之间分担风险 通过对 进入业务的卓越管理创造股东价值 多角化进入非相关业务 多角化进入相关和非相关业务 15 何谓相关多元化? 进入在价值链上存在与公司当前业务有有价值的 战略匹配关系和“战略匹配点”的业务 获得 “战略匹配点”使相关多元化出现1 + 1 = 3 的现象 16 概念：战略匹配点 当不同业务的价值链上有一个或更多活动与当前机 会足够相似时，就存在战略匹配点 在业务与业务之间转移 有竞争价值的技术和 经营诀窍 共同价值链活动的协同效应 会带来低成本 著名品牌的充分 利用 协同效应 能够带来有竞争价值的 资源优势和竞争能力 17 图 9.2: 相关业务的价值链 供应链活 动 销售和营销顾客服务技术运作分销 支持活动 有代表性的价值链活动 供应链活动销售和营销顾客服务技术运作分销 支持活动 在 A 和 B的价值链上至少存在一个有竞争价值的机会 ： 技术或技能转移, 成本缩减，使用共同品牌, 以及协同效应 业务 A业务 B 18 相关多元化的战略吸引力 获得以下竞争优势 利益： 技能转移 低成本 使用共同的品牌 更强的竞争能力 分担 投资风险 在业务活动中维持战略统一 获得比单一业务独立运营所能获得的效益之和还 要多的稳定的效益 19 战略匹配的类型 战略匹配点 可位于相关业务单元价值链的任何 位置 技术活动 供应链活动 制造活动 分销活动 销售和营销活动 管理和行政支持活动 20 R&D 和技术匹配 为分享共同的技术或转移技术诀窍提供可能 潜在利益 节约技术开发和新产品的研发成本 缩短新产品面市的时间 使两种业务的销售都得到增长 21 供应链匹配 为技能转移提供潜在的机会 获得原材料 与供应商谈判时拥有更大谈判力 与供应链成员合作所带来的好处 从国外购进的部件能从托运人处获得数 量折扣 22 制造匹配 当某一业务的专门技术转移到另一业务中时，可获 得一个潜在的竞争优势来源 制造高质量产品的方法 节约成本的生产方法 准时制库存管理 培训与激励员工 由于在同一设备上进行制造/装配活动能带来成本节 约机会, 就有可能： 在更少的工厂进行稳定的生产 总制造成本显著下降 23 分销匹配 提供潜在的成本节约机会 分享分销设施 分享批发商和零售商 24 销售和营销匹配: 潜在利益的类型 降低销售成本 对相关产品使用一支销售队伍 用同样的广告为相关产品做宣传 合并售后服务和维修组织 共同的配送和运输 共同的定货程序和记帐 共同的促销性手段 相似的销售和营销方法能提供转移售卖,、销售规划 以及广告/促销技能的机会 良好的公司品牌和声誉的转移 25 当不同的业务单元在以下几方面具有可比性时 ，就存在管理匹配： 企业家诀窍 行政管理诀窍 运作诀窍 不同的业务经常使用同样的行政支持设施 顾客数据库网络 帐单及顾客帐户系统 顾客服务基础组织 管理匹配 26 概念: 范围经济 来源于 业务协同 的成本节约机会 产生于通过在公司同一大伞下经营两种或更 多的业务削减成本的能力 当两种或更多的经营业务在集中管理下运作下比作 为独立的业务运作花费更少时，就存在范围经济 业务价值链上任何位置的内部关系能带来成本节约 机会 27 相关多元化和竞争优势 当一个公司多元化进入存在以 下机会的经营领域时，它就能获 得竞争优势 将专有技能/生产能力/技 术从一领域转移到另一领域 将不同经营业务的相关 活动合并 在一起运作，降 低成本 在新的经营业务中借用 公司品牌的信誉 以能够创建有价值的竞 争能力的协作方式实施相关 的价值链活动 28 Conagra公司发展史表 29 续表 30 续表 31 Conagra公司 种 子 供 应 农 作 物 杀 虫 剂 化 肥 生 产 面 粉 加 工 营 养 型 饮 料 农 业 食 品 包 装 食 品 制 造 与 加 工 销 售 与 服 务 冷 冻 食 品 燕 麦 加 工 膨 化 食 品 麦 芽 生 产 色 拉 油 玉 米 加 工 烹 调 油 调 味 品 乳 鸡 天 然 香 料 火 鸡 产 品 香 精 人 造 黄 油 食 品 添 加 剂 鸡 蛋 猪 肉 产 品 马 铃 薯 产 品 牛 肉 产 品 海 产 品 布 丁 冷 冻 食 品 可 可 粉 墨 西 哥 风 味 食 品 小 菜 三 明 治 儿 童 食 品 法 式 面 包 布 丁 比 萨 饼 无 骨 鸡 柳 冰 激 凌 正 餐 罐 装 食 品 美国Conagra公司业务组合图 32美国Farmland公司业务组合图 33 为农场主提供高效杀虫剂 化肥知识培训 土壤知识培训 有害物质防范知识培训 农药使用知识培训 专用品使用管理培训 AG21农作物综合管理系统 Resource21信息技术服务 肉牛饲料 奶牛饲料 家禽饲料 猪用饲料 宠物饲料 马用饲料 饲料生产供应 农机用的燃料润滑剂 制售化肥 制售农药 准确、及时的生产定单 粮谷销售网络 提供存货保证 快速运输服务 粮食价格风险管理 为农场主提供资金支持 提供技术服务 1600个农 场60余万 名农场主 34 涉及到多元化进入 没有 战略匹配点 没有 有意义的价值链关系 没有 统一的战略主题 非相关多元化的途径就是投资进 入 “我们认为能获得利润的任何业务”。 追求非相关多元化的公司经常被称作聚结者 何谓非相关多元化? 35 非相关多元化的基本前提 任何可以购并的具有有利财务条 件和令人满意的利润前景的公司 都是多元化进入的良好选择! 36 图 9-3: 非相关多元化的价值链 供应链活 动 销售和营销顾客服务技术运作分销 支持活动 有代表性的价值链活动 供应链活动销售和营销 顾客服务技术运作分销 支持活动 在业务A和业务B的价值链上： 不存在有竞争价值的战略匹配点 业务 A业务s B 37 非相关多元化战略的购并标准 新业务能否达到公司获利能力和 投资收益率的目标? 新业务是否需要注入大量的资金? 是否处于有着重大增长潜力的行业? 新业务是否大到足够对母公司的底线（利润）做 出重大的贡献? 是否可能出现业务统一困难或者违反政府有关规 定的情况? 这一行业对萧条、通货膨胀高利率或政府政策变 动是否是脆弱的? 38 有吸引力的收购目标 资产被低估的公司 可能带来资本收益 财务困难的公司 可以廉价购买并使之摆脱困境 39 非相关多元化的吸引力 在不同的行业中分担经营风险 通过投资于任何最有利润前景的行业可以使公 司的财务资源发挥最大作用 稳定的获利能力 一个行业的艰难阶段可以被 其他行业的昌盛阶段抵消 当购买到具有利润上升潜力的廉价公司公司时 ，股东财富会增加 40 非相关多元化的缺点 难以很好地管理多种不同业务 无法获得战略匹配带来的竞争优势 非相关业务的业绩往往不会比每一业务独立 运营时的业绩总和更好(可能会更糟) l与其说是 1 + 1 =3 ,还不如说是 1 + 1 = 2 关于在经营周期内获得稳定销售利润的预言 很少会实现 41 公司多元化的宽度应多大? 在 非相关多元化 中必须回答两个问题 1. 为获得可接受的增长率和获利能力，最低最低 程度程度的多元化是什么? 2.在增加了复杂性的前提下，公司能够管理 的最高程度最高程度的多元化是什么? 需要在太少的相异业务与太多的相异业务之 间进行权衡! 42 一个公司能多元化进入多少非相关业务？ 进行 非相关多元化, 公司的管理者必须足够精 明 分清好的收购与差的收购 选择有能力的经理管理不同的业务 辨别管理业务单元的经理所提出的战略计 划的合理性 当业务单元经营出现失误时，知道应如何 做 43 多元化和股东价值 相关多元化 是增加股东价值的一种 战略驱动型方法 非相关多元化 是增加股东价值的一种 财务驱动型方法 44 相关与非相关多元化的混合战略 主业务的公司 主要核心业务在公司收入中占 50 - 80 %的 比例, 其余的是小规模的的相关或非相关业务 低度多元化的公司 包括 少数几个 (2 - 5) 相关或非相关业务 广泛多元化的公司 包括 一系列 相关或非相关或二者混合的业 务 混合业务公司 包含着几个由相关业务组成的非相关的业 务群 45 进入新业务的战略 购并 内部发展 合资/战略合作 46 购并一个已存在的公司 是多元化最通行的一种方法 优势： 迅速进入目标市场 更易克服进入壁垒： l技术方面的经验 l建立与可靠供应商的联系 l达到足够大的规模以对抗对手的效率和 成本 l获得合适的分销渠道 47 内部发展 如果存在以下情形会更有吸引力 有足够的时间进入一项业务 行业中公司对新进入者反应迟缓 比购并更便宜 公司已拥有大部分的必要技能 增加的生产能力不会给行业的供求带来负 面影响 新建公司不需与强大的竞争对手进行直接 对抗 48 合资和战略合作 当存在以下情形时，是一种很好的多元化进入方式 单独运作会不经济或有风险 集合两个或更多组织的能力会带来更强的竞争力 有时需要外国合作者以克服： l进口限额 l关税 l国家政治利益 l文化羁绊 l缺乏当地市场知识 49 合资的缺点 会产生以下问题 合作者之间如何分工 谁持有有效控制权 可能会产生冲突 对战略以及长期定位的控制 如何运作 对现金流和利润的控制 合作者的个性与文化背景 50 已进行多元化公司的战略选择 收购新的公司和（或） 形成一个新 的战略合作关系 剥离现有业务 重组公司业务 成为一个多国、多行业经营的公司 多元化经营 公司的战略 选择 51 拓宽多元化经营公司业务基础的战略 使这种方法富有吸引力的条件是： 现有业务增长缓慢 有可转移到相关业务的特殊资源和能力 出现了可购并一个有吸引力的公司的机会 某一核心行业的迅速变化的环境可能会给相 临的行业带来阻碍 新购并公司的条件有利于补充或加强一个或 多个现有业务的市场地位 52 抽回资源聚焦于窄范围的多元化的剥离战略 战略选择 紧缩 剥离 l剥离出来做为一个独立的公 司 l出售 l融资买断（LBO） 紧缩 ? 剥离 ? 出售 ? LBO? 53 紧缩战略 目的 缩小多元化的范围，保留几个核心业务 战略选择 会涉及到剥离这样一些业务： 与核心业务几乎没有战略匹配点 对公司收益的贡献度太小 54 使紧缩战略有吸引力的条件 多元化范围太广 有效管理宽范围的多元化时遇到困难 在某些业务中持续亏损 缺乏足够的资金和其他资源以支持所有业务的运 营和投资需要 行业吸引力发生了不利的变化 多元化业务可能与文化的价值观不融合 55 剥离战略的选择 剥离出来作为一个独立的公司 需要决定哪些该保持所有权，哪些放弃所有 权 出售 需要找到认为这项业务是有价值的交易的公 司 融资买断（LBO） 需要把业务卖给那些能良好地运营公司使所 持股跌价最小且能使买价与卖价平衡的经理们 56 公司重组与转向战略 使病态的业务组合恢复健康的一种战略选择 为什么考虑这些选择? 在一个或多个业务单元中有较大的亏损 在缺乏吸引力的行业中的业务数量过多 新技术威胁到一个或更多核心业务 经济环境不佳 过重的债务负担 购并未达到预期状况 57 公司重组战略 目的 通过以下途径使业务群中的业务组合发 生根本变化 l剥离， 并且： l进行新的收购 58 考虑业务重组的前提 长期的业绩前景缺乏吸引力 核心业务进入艰难时期 新 CEO 上任，决定重新确定公司发展方向 出现了“未来浪潮”的技术 ，公司为在新行业中建立 地位对现在业务进行大改组 出现了“