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中高层管理技能训练中高层管理技能训练 管理技能架构管理技能架构 管理 任务分解落实 分类意愿+能力 定位时间管理 管人 理事 自我管理 课程内容课程内容 q第一部分：管理者的自我管理 1、管理者角色认知 2、管理者时间管理 q第二部分：管理者对事的管理 1、下属职责如何分解落实 2、下属目标如何制定 3、实现目标的策略计划如何制定 q第三部分：管理者对人的管理 1、如何对下属分类管理 2、如何对下属授权 3、如何对下属考核 你心目中的优秀管理者你心目中的优秀管理者 1、果断的 2、公平的 3、勤奋的 4、友好的 5、熟悉业务的 6、善于沟通的 7、用人不疑的 8、乐于助人的 9、坚决的 10、鼓动性强的 11、有进取心的 12、决策能力强的 13、平等待人的 14、善于分析的 15、计划性强的 16、执行力强的 课程进程课程进程 q第一部分：管理者的自我管理 1、管理者角色认知 2、管理者时间管理 q第二部分：管理者对事的管理 1、下属职责如何分解落实 2、下属目标如何制定 3、实现目标的策略计划如何制定 q第三部分：管理者对人的管理 1、如何对下属分类管理 2、如何对下属授权 3、如何对下属考核 管理是什么？管理是什么？ 管理就是领导一个团队去实现 预定目标 管理就是运用手中的资源去达 到组织目标 资源：人、财、物、信息等 运用：计划、组织、领导、控 制、协调 管理者：夹心饼？中枢管理者：夹心饼？中枢 上级 客户 下属 承上 承担单位职责 承担组织目标 执行上司的指示 启下 做好组织的管理 带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥 平行间 协调 公关 部门 谁更优秀谁更优秀 部门A部门B部门 销售经理3000万元1000万元 5个销售员2000万元5000万元 总销售额5000万元6000万元 如何从业务高手如何从业务高手管理能手管理能手 业务高手管理能手 关注 评价标准 技能要求 事人+事 个人业绩团队业绩 专业技能管理技能 管理者时间管理 ？时间可以管 理吗 年薪(元)每天价值(元)每小时价值(元)每分钟价值(元) 30,000 120 150.25 40,000 160 200.33 50,000 200 250.42 60,000 240 300.50 70,000 280 350.58 80,000 320 400.67 90,000 360 450.75 100,000 400 500.83 120,000 480 601.00 150,000 600 751.25 200,000 800 1001.67 300,000 1,200 1502.50 400,000 1,600 2003.33 500,000 2,000 2504.17 600,000 2,400 3005.00 1,000,000 4,000 5008.33 时间价值成本计算法 非常重要 不重要 不紧迫 非常紧迫 时间“四象限”工作分类 演练演练 l销售经理某一天主要做了以下七件事 ，请按“四象限法”分类： 1、接待临时来访的某朋友（0.5小时) 2、辅导下属工作(1小时) 3、与财务经理谈销售费用的预算(0.5小 时) 4、与行政部门经理闲聊(0.5小时) 5、向营销总监汇报工作(1小时) 6、与人事经理谈某下属的奖金问题(0.5 小时) 7、撰写市场计划 (2小时) 紧迫 重要 非常重要 不重要 不紧迫 非常紧迫 时间“四象限”工作分类 2、辅导下属工作 7、撰写市场报告 3、沟通销售费用预算 5、向总监汇报工作 4、与办公室主任 闲聊 1、临时接待朋友 6、沟通下属奖金 管理者应把第1象限工作做好，但更应该 把第2象限工作做好！ 课程进程课程进程 q第一部分：管理者的自我管理 1、管理者角色认知 2、管理者时间管理 q第二部分：管理者对事的管理 1、下属职责如何分解落实 2、下属目标如何制定 3、实现目标的策略计划如何制定 q第三部分：管理者对人的管理 1、如何对下属分类管理 2、如何对下属授权 3、如何对下属考核 公司工作应分解落实到每个岗位，确保事公司工作应分解落实到每个岗位，确保事 事有人做事有人做 部门职能 部门性质 部门是干什么的 部门关键成果 领域 部门成果贡献 部门从事哪些工作 要项为部门职能及 部门目的的实现作 贡献 部门经理职责 部门经理职位责任 责任=“如何干+目标 要求” 部门经理通过职责 落实达成部门职能 岗位职能 岗位是干什么的， 要完成部门分解的 什么任务 岗位是如何分工协 作的 岗位职责 部门岗位责任 责任=“如何干+目标 要求” 部门岗位通过职责 落实达成职位目的 （部门要干什么）（在哪几方面干）（部门经理如何干） （岗位如何分工协作）（岗位如何干） 岗位关键成果 领域 岗位成果贡献 岗位从事哪些工作 要项为岗位职能及 岗位目的的实现作 贡献 公司基本职能 （在哪几方面干） 职位说明书 部门职责分解五步曲部门职责分解五步曲 l确保没 有漏项 l确保没 有重叠 l确保没 有交叉 l确保没 有错位 第1步、思考部门“应该”做的主要事情 第2步、根据部门“应该”做的事情，对 应列出部门各岗位“现实”在做的主要事 情 第3步、分析各岗位“现实”在做的与部 门“应该”做的有否“错位、漏项、重叠 、交叉” 第4步、根据分析结果对部门各岗位职 责现状进行修正 第5步、制定部门到岗位的职责分解表 关键成 果领域 营销中心市场部市场部经理市场调研员市场推广员 营销规 划 营销战略制定 营销战略初稿拟 定 营销战略初稿拟 定 营销战略初稿撰 写 营销年度计划制定 市场年度计划制 定 市场年度计划制 定 市场调研年度计 划上报 市场推广年度计 划上报 市场管 理 销售信息收集及分 析 销售信息整理及 分析 销售信息整理及 分析 市场调研及产品定 位 市场调研及产品 定位 产品定位及市场 报告审定 市场调研组织/ 产品定位提议/ 市场报告撰写 市场报告阅读 市场策划及推广市场策划及推广 市场策划书审定 及推广活动督促 市场策划书提交 及推广活动组织 公司销售预测销售预测审核销售预测审核 销售管 理 客户开发客户信息提供 市场调研收集的 客户信息上报 市场推广收集的 客户信息上报 客户评估客户评估参与客户评估参与 销售实施 销售催款 售后服务 客户维护 职能定 位 营销管理市场管理市场全面管理 市场调研及产品 定位 市场策划及推广 下属目标如何 制定 岗位职责落实到目标 职责维度目标 招聘 渠道 开发 1数量 开发渠道10个 2时间 6月30日前完成 3质量 渠道招聘人员试用转正率达90% 4成本 预算控制在10000元内 多、快、好、省 目标如何落实目标如何落实 公司 目标目标 绩效（结果）绩效（结果） 部门 目标目标 绩效绩效 部门 目标目标 绩效绩效 部门 目标目标 绩效绩效 员工 目标目标 绩效绩效 员工 目标目标 绩效绩效 员工 目标目标 绩效绩效 目标分解示例目标分解示例 公司目标关键策略关键绩效指标主要负责部门 核心指标 一般指标 提高资产利用率总资产周转率 应收帐款周转率 过期应收帐款比率 坏帐比率 销售员应收帐款周转率 销售部门 销售部门 销售部门 销售部门 关键绩效指标 在建工程按期完工指标 固定资产利用率 企业发展部门 公司 存货周转率 材料周转率 产成品周转率 储运部门/生产部门 储运部门/生产部门 生产部门/销售部门 加速应收帐款周转 率 提高固定资产周转 率 加速存货周转率 最后建立目标系统图最后建立目标系统图 指标分类财务指标 评价方面利润收入成本 指标必保目标挑战目标指标必保目标挑战目标指标必保目标挑战目标 总经理净资产收益 率 18%20%销售收入2100022000 费用预算 差异率 15%10% 净利润20002100 生产成本 下降率 2%3% 营销总监 销售利润42004400 销售计划 达成率 100%110% 营销费用 预算差异 率 15%10% OEM销售 目标达成 率 100%110% 生产总监 材料损耗 率 2%1% 技术总监 替代后材 料成本下 降率 5%8% 示例示例 实现目标的策略 计划如何制定 职责、目标、策略计划关系职责、目标、策略计划关系 l职责无法落实职责 l目标无法完成目标 l只有制定“明确、具体、可行、可操 作”的策略及计划，才能实施、监控 并确保目标的达成 考核 指标 要求 目标 具体策略工作计划 业务 收入 50万 1、提高业务员活动率 2、加强业务培训 3、开展小区促销 4、。 1、要求每客户经理每天拜访目标客户 20人 2、每周一下午进行半天业务培训 3、成立业务小组，对目标小区分别进 行4天设摊促销，在下半月内完成 4、。 -8-月绩效管理策略计划表 单位：营销中心 时间：05年8月 例 计划的表述：谁在、时间内完成、工作 课程进程课程进程 q第一部分：管理者的自我管理 1、管理者角色认知 2、管理者时间管理 q第二部分：管理者对事的管理 1、下属职责如何分解落实 2、下属目标如何制定 3、实现目标的策略计划如何制定 q第三部分：管理者对人的管理 1、如何对下属分类管理 2、如何对下属授权 3、如何对下属考核 员工绩效图员工绩效图 意愿 能力 职责/任务 （薪酬/考核） （招聘/培训/授权） 绩效绩效= =能力能力意愿意愿环境环境 人人“ “财财” ”人人“ “才才” ” 人人“ “裁裁” ”人人“ “材材” ” 高 能 力 低 意愿 高 员工“四才”分类 演练：演练：“ “四才四才” ”管理法管理法 下属李一张二吴三吴五 人才定位人财人才人材人裁 PLAN 目标计划 方法计划 DO 教育培训 作业实施 CHECK 过程检核 结果检核 ACTION 标准化 改善 如何对下属授权 什么是授权什么是授权 l权责 l权力、权威 l授权 l权限 l先斩后奏 案例：该不该授权案例：该不该授权 小李现任职行政部行政文员，给人感觉 工作能力很强，工作热情也很高。公司 有以下几项工作，是否应对其授权？ l董事长考虑到小李文化素质较高，对公 司文化及业务有较深了解，拟将“制定公 司战略”工作授予。 l公司今年的年会很隆重，行政部经理拟 授予其组织及主持。 l公司外发文件原来质量不高，常出现差 错，拟授予其审核。 公司授权分为组织授权与临时授权公司授权分为组织授权与临时授权 公司授权公司授权 组织授权组织授权 临时授权临时授权 l依组织设置、流程要求及岗位职责而 授予的权力 l授权相对固定，且保持较长稳定性 l授权时虽然考虑任职者能力，但对岗 位授权多于对人授权 l组织依管理层级逐级向下授权 l授权贯穿公司日常工作 l授权终止应经正式文件确认 l根据一定时段内或特定的工作目标和 任务临时授权 l根据人员培养的需要临时授权 l突发事件需要临时授权 l授权既考虑委派的任务，也考虑被授 权者的能力、素质 l授权有时效性，到期授权自动失效 l授权终止一般以通知相关涉及人即可 流程要求 职责要求 临时要求 培养要求 非常重要 不重要 不紧迫 非常紧迫 一件事情是自己做，还是授权给别人做，取决于事情的重要性和紧 迫性。 2级优先 1级优先 4级优先 3级优先 事情是否重要的标准： 第一条标准：直接为实现岗位/组织目标服务。 第二条标准：为实现岗位/组织目标创造条件。 第三条标准：为预防岗位/组织危机服务。 非常重要 不重要 不紧迫 非常紧迫 对不重要/不紧迫事项充分授权 常常是体现岗位价值的核 心要求，工作难度较大， 对能力要求较高 宜亲自处理，不宜授权 往往也是岗位价值的核心 要求，宜亲自处理。 但由于不紧迫，如工作难 度一般，对能力要求一般 ，也可授权，但应跟进辅 导/监督，防止出错 属于可授权事项，但如过 于紧迫，下属能力及经验 仍不足情况下，仍应亲自 快速处理，以免搁事 应掌握规律，提前授权 属于可授权事项，应授权 作为培养下属的良机 作为减轻工作压力的良机 如何对下属 进行考核 考核什么考核什么 l期望什么考核什么 1、上级任务分解 2、岗位职责要求 3、阶段工作计划 4、工作态度（主动性+协作性） 部门：市场部岗位：客户经理考核周期：2008年1月2008年3月签订日期 绩效计划确 认 被考核人：直接主管：部门经理间接主管： 考核项目 序 号 指标名称权重 必保目 标 值 挑战目标值评分标准 实际绩 效 得 分 KPI关键业 绩指标 1销售计划达成40%500吨600吨 季度完成沥青销售计划500吨为100 分,每增加1吨时加0.2分,每减 少1吨时扣0.4分 2新客户开发数30%12个14个 季度内挖掘新客户数为12个时为100 分,每增加1个加10分,每减少1 个扣20分,低于7个此项不得分 3客户有效投诉次数5%0_ 客户有效投诉次数为0次时是100分 ，每增加1次扣2分 GS工作目标 序 号 工作目标权重评分标准自评分 得 分 1 08年区域市场推广计 划制定的及时性 10% 08年区域市场推广计划3月7日前完成撰写,提前1天加1分,延