基层主管管理技能提升训练营教材.ppt

L O G O 基层主管管理技能提升 训练营 管理十二维度分解 课 程 介 绍 1 2 3 4 3 5 打造执行力之思维方法 管理者的角色认知及管理技能解读 执行力之核心高效沟通 6 打造高执行力团队 执行力之干有效激励员工 执行力之保障目标与计划管理 第一篇 管理者的角色认知 管理者的角色认知 请用一句话概括什么是管理？ 管理学的理论导入篇 管理者的角色认知 v管理学的定义 运用各种资源去实现企业目标的一个过程 v管理的职能和过程 计划 组织 领导 控制 达到 管理者的角色认知 v管理学的昨天 金字塔 亚当斯密国富论 泰勒科学管理原理 管理者的工作基本点就是完 成任务以实现公司目标，指 导和控制管理者的是行动目 标而不是他的老板。 杜德克管理实践 中层经理的角色认知 v管理理论的发展 权变理论 人际关系 科学管理 系统理论 工人是机器 工人是人 企业是一个系统 唯一不变的就是变 没有最好的只有最合适的 二十一世纪管理者的角色定位二十一世纪管理者的角色定位 1. 企业面对的挑战 2. 回到管理的根本 3. 管理者的误区 4. 新经济时代下的管理者角色定位 5. 成功管理者的八大素养 1）企业面对的挑战 v快 v剧变 v个性化 2）回到管理的根本 从关注事到关注人 管理发展三阶段论 领导定义的演变 管理发展三阶段论管理发展三阶段论 17691769年年 经验管理文化管理科学管理 19111911年年19801980年年 艺术领导强权领导科学领导 从关注事到关注人 管理者常见的误区 案例分析： 下列主管们在角色定位上有什么问题？ 1、部门小张违反了公司劳动纪律，被罚款了 200元，主管甲对其批评道：“怎么搞得上头 都知道了? 下次要注意，这种事情我知道就可 以了，不要让上面都知道，懂不懂？” 2、小李最近上班时经常打电话和朋友聊天， 有同事反应上班时还炒股，主管乙认为反正 他没有直接影响到工作进度，而且小李的脾 气又大，多一事不如少一事，并不去职责他 。 管理者常见的误区 3、最近几个月生产任务重经常加班，车间主任丙在 工人面前说：“这个厂长真没有人性，只顾加班赶进 度，一点不管我们员工的死活，再这样下去我们要 想厂长提出抗议了。” 4、小李由于销售业绩突出，被提升为部门主管。以 前是一个人的销售任务轻松搞定，面对现在整个部 门的销售任务，小李感到压力很大，于是制定了一 系列的计划每天多加班2个小时，每周多拜访10个 客户，每月多出差两次开发新的市场，想通过自己 的努力为部门分担更多的任务，用实际行动做一个 好领导。可是半年下来，整个部门的销售业绩并没 有很大的起色，他非常困惑，自己已经非常努力了 管理者常见的误区 5、王经理是某房地产销售部门的负责人，工 作能力很强。一次一名SALES接了一个客户 ，客户急着结婚，对房子挺满意，就是要求 打折、还要送一年的物管费。于是相他请示 ，可是这个折扣超过了他的权限也超过了他 上司销售总监张总的权限，于是他直接拨通 了在北京开会的老总的电话，手机一直无人 接听。他想现在房子也不好卖，于是同意了 客户的要求。把购房合同签了。 6、王经理是一个生产部的主管，他有事都会 向领导请示汇报，一次他们部门的设备坏了 需要及时组织抢修，否则将耽误生产任务， 这时正好他又接到家里的电话，孩子发高烧 需要他回去，送孩子去医院，他一时也没了 主意，拨通了领导的电话，向领导请示答案 管理者常见的误区 v内部人控制，抵触上级的指令 v缺乏与内部部门之间的相互尊重和体谅配合 v以地方诸侯自居 v越权擅离职守，向上错位 v“民意”代表，对抗公司 v亲力亲为，事必躬亲 v做自由人，扮和事佬 管理者常见的误区： 看电影品管理 右脑看电影 左脑品管理 兵临城下 剧情介绍： 在二次大战著名的斯大林格勒战役中， 德苏两军对峙，成千上万的士兵互相厮杀， 尸横遍野。传奇性的苏军狙击手瓦西里凭着 他神准的枪法，歼灭无数敌军，他的响亮名 号甚至传到敌军阵营。于是德军派出最顶尖 的神枪手康尼上校和他一决高下，他们就在 枪林弹雨中，展开了一场个人的生死之战。 看电影品管理 虽然瓦西里百发百中的枪法令人闻风丧胆 ，但是他却是一个行事低调、性格内敛的军 人。一名苏联政治委员达尼洛夫认为这是宣 传苏联军队的大好机会，于是把这名平实的 士兵塑造成一名民族英雄。此时苏联红军连 连败退，德军即将攻占斯大林格勒，到时候 苏联便会瓦解，于是斯大林派赫鲁晓夫亲自 到斯大林格勒指挥大局。一个军队三个层级 的人员各自在自己的职位上发挥着保家卫国 的绝招和长项。 看电影品管理 请思考： 1、基层战士、中层政委、高层领导的表现各 是什么？ 2、3个层级在各自岗位上发挥着怎样的作用? 3、3个层级应该各具备何种能力? 看电影品管理 看电影品管理 片段欣赏 基层战士的主要表现是什么？ A、冷静的头脑 B、娴熟的枪法 C、视死如归的战斗精神 D、卓越的领导能力 看电影品管理 中层政委的主要表现是什么？ A：任何处境下都顽强地抗击的具体表现 B：对枪支的熟悉以及射击技术的熟练 C：机会面前仍然试图寻找更好的选择 D：善于发现下属的特长，并鼓励他充分发挥 E：用各种形式去激励他的下属 看电影品管理 v 中层管理者在团队前积极的行动胜过千言 万语 v 展示了行动以后，仍然要有选择的思想， 寻找最佳方案、人力、财力、方式 v 中层不一定要在业务上超过下属 v 企业中层有自己应该突出和强化的管理技 能 v 对个人的激励的作用并不是针对单一的个 体，而是针对群体的作用 知识点启发： 看电影品管理 看电影品管理 企业实际应用示例： v区分手下人中不同的技能水平 v在面对任务时，总是给自己多个选择，并从 中挑选理想的选择 v中层管理的主要表现不是业务水平，而是人 际管理水平 v人际管理水平的直接表现行为就是高水平的 沟通 v管理者主动挖掘每一个成员独特的一面，要 学会运用各种形式激励你的下属 最高层领导突出的表现是什么？ A：对当下形势的把握能力 B：强化当下危机的能力 C：高度概括的抽象和宏观思维能力 D：布置和交待任务的能力 看电影品管理 最高层领导突出的表现是什么？ A：对当下形势的把握能力 B：强化当下危机的能力 C：高度概括的抽象和宏观思维能力 D：布置和交待任务的能力 看电影品管理 看电影品管理 知识点启发： v企业高管最重要是宏观抽象，以及高度概括 的能力 v企业高管并不需要自己会做，但需要知道如 何找出会做的人 v企业高管需要知道中层应该做什么，并会将 中层做的事情放手交待 v企业高管需要更加果断，尤其在激烈竞争的 时刻，果断是一种意志的表现 管理的层次 高层 中层 基层 概念的技能 人际的技能 专业技能 作为一名管理者，你觉得在管理中应该扮演 哪些角色？ 管理者的角色认知 新旧管理者扮演的角色对比 （传统）管理者 （现行）管理者 老板（或替身） 独裁者 控制者 组织者 专家 “警察” “裁判” 团队领导 人 沟通者 指导者 推动者 倾听者 教练员 “啦啦队长” 管理者的角色认知 管理的两难现象 1、经理与下属的关系： 严格管理 VS 亲情管理 2、积极人性的假设： X 理论 Y 理论 Z 理论 管理者如何对待下属 有情的领导 无情的管理 绝情的制度 对待员工法则对待员工法则 管理者的角色认知 案例分析： 年轻的经理被提拔时，那些与其同期进公司 的同事常常不服气，在工作中有时不配合， 或是讨价还价。年轻经理的领导威信尚不够 ，但又不能把关系搞僵，常常很无奈。他该 怎么办？ 管理者的角色认知 五点参考建议： v有情的领导，无情的管理，绝情的制度。将 人和事分开； v首先关注于企业的绩效完成，而非改善人际 关系； v建立统一战线，寻求支持者； v必要的坦诚沟通，感情投资； v恩威并施，杀鸡儆猴； 管理者的角色认知 v情景案例分析： 员工甲说：“领导，你看这件事，应 该怎样去处理啊？” 经理乙说：“那你说怎么办呢？” 员工甲说：“我不懂才问您呀，您怎么反过 来问我？” 请您谈谈经理乙的处理方式存在什么问题 ，应当如何去做？ 授权的基本原则 部分授权基本不能授权 计划、辅导、培训后可以 授权但要注意过程把控 充分授权 非常 规的 工作 常规 而琐 碎的 工作 低风险 高风险 小练习 假设你是部门经理，以下哪些可以授权，哪些不能授权： 1、出席部门经理的例会 2、对新入职员工的面试 3、考核部门员工业绩 4、制定部门绩效方案 5、出差报销审批 6、给新入职员工进行一个专题培训 7、处理下级员工的投诉 8、准备向总经理进行述职报告 9、签发下属违纪的处罚决定 10、修订本部门的管理规定 11、处理一起严重的客户投诉 12、制定下一年度的工作计划 成功管理者的八大素养 1、明确的目标 2、用正确的方 法做事 3、积极的心态 4、合作致胜 5、执行、执行、 再执行 6、沟通无限 7、训练与指导 8、追求卓越 领导力 v是一种能够激发团队成员的热情与想象力，以 期全力以赴，共同完成明确目标的能力。 v领导力=魅力+权力+影响力。 领导力的组成 魅力 约束力 眼力 魄力 执行力 领导力 权力的误区 权力 = 职权 权力 = 权威 一个优秀的领导者，其成功的关键就在 于能从各种相关因素提供的具体条件出发， 审时度势，灵活巧妙地选择和运用恰当的用 权方式，这种用权力的运用艺术的具体体现 看巴顿将军品领导权威 巴顿将军剧情背景介绍 一九四三年在北非，英美盟军遭到绰号 叫“沙漠之狐”隆美尔元帅率领的德军反击， 展开了一场大规模的战斗，结果美军遭到惨 败。陷入了困境。为了扭转战场形势，重振 美军力量，美国当局派乔治巴顿将军前往第 二特种部队任司令官，经过雷厉风行的整顿 ，巴顿部下的官兵们，一扫悲观畏战的情绪 ，成为一支纪律严明、斗志昂扬、骁勇善战 的部队 巴顿将军经典片段欣赏 巴顿将军精彩片段 看电影品管理之树立领导权威 v身先士卒是树立权威最好方法 v在日常工作中培养领袖气质 v言必行，行必果 v公平公正对待下属 v亲自帮助下属解决难题 v对工作保持持续的激情 v与下属保持一定的距离 v99%的个人威信+1%的权力行使=成功的领导者 中层经理的角色认知 测试题： 中层经理对于上司、下属和同级有不同的角 色定位，请将下面匹配的选择连起来。 1、 对上司 2、 对下属 3、 对同级 A、内部服务者 B、服从者 C、公司代言人 D、激励者 E、授权者 F、受训者 G、培训者 H、执行者 (B,F,H) (C, D,E,G) (A) 第二篇 打造执行力之思维方法 精彩视频欣赏 看西点军校品执行力 在世界500强企业中，西点军校培养出来的董事长 有1000多名，副董事长2000多名，总经理、董事一 级的有5000多名。任何商学院都没有培养出这么多 的经营管理人才。 该校的传统： “Yes ,Sir!” “No ,Sir!” “No excuse Sir!” “I dont know Sir!” 一个企业的成功20%靠决策， 80% 靠执行。 没有员工的服从，企业任何绝佳的战略和设 想都不可能被执行下去； 没有员工的服从，任何一种先进的管理制度 和理念都无法建立和推广下去； 没有员工的服从，任何一个精明能干的领导 都无法施展其宏伟蓝图。 问 题 假如你今天迟到了，你会怎么说？ 没有任何借口，学会服从！ 如何执行？ 执行的48字真经 执行的八字方针 认真第一，聪明第二 洗厕所的故事 v不认真与太过于聪明，是一个问题的两 面。聪明人一生都在想办法，想如何找 到更好的办法超过对手，而不是认认真 真做事来超越对手。 v态度决定高度，在一个“小聪明”的环境中 ，认真就成了傻！ v在中国企业中，执行问题的核心是文化 ，文化问题的核心是认真。在中国做企 业“怕就怕认真二次”！ 执行的16字原则 结果提前，自我退后； 锁定目标，专注重复。 有学生问大哲学家苏格拉底，怎样才能 修学到他那般博大精深的学问。苏格拉 底说 天下大事必做于细 把简单的事情做好了就是不简单 把平凡的事情做好了就是不平凡 执行的24字战略 决心第一，成败第二 速度第一，完美第二 结果第一，理由第二 决心第一，成败第二 v一旦决定，就不要没完没了的讨论， 不要花时间去考虑成功，而是要坚持 执行，即使失败也要执行。 v执行的关键是建立必胜的信念和决心 速度第一，完美第二 v过于追求完美的结果往往是0120的启示 激励在心理学中是指持续激发人的动机的心 理过程。 管理学中的激励是指激发人的动机，通过高 水平的努力来实现组织目标的心理活动过 程。 激励的古训： 杀一人而震三军者，杀之 赏一人而万人悦者，赏之 执行力之干有效激励员工 激励对于工作的作用 激励可以强化人的动机，从而激发人的工 作、热情与兴趣，调动人的积极性 工作绩效=能力激励表现机会 激励过程与因素 动机需要 内部刺激 外部刺激 目标 导向 目标 行为 需要 满足 了解满足员 工的需要 设置有吸引 力的目标 强化员工 的行为 实现组织 的目标 有效激励你的下属 薪酬，福利 工作安全性，保险， 离职率，工作条件 和谐的企业文化，稳定 的团队，人际关系 认可的业绩，个人尊重，责任 感，重要工作 参与决策，晋升，挑战性工作 马斯洛需求层次： 员工激励的“四力模型” 衡量员工整体激励度的四大指标 参与度满意度 投入度离职率 员工激励的“四力模型” 获取结合 理解防御 每一个人都 会努力获取 一些稀缺资 源的东西， 以此提高自 己的幸福感 许多动物都与 父母、亲属或 种群建立密切 关系，但只有 人类把它扩展 到了更大的群 体，如组织、 社团、民族 每个人都渴望 了解世界，并 从科学、宗教 和文化等方面 提出种种理论 去解释各种事 情，并提出合 理的行动和应 对措施 面对外来威胁 ，保护自己， 保护我们的财 产和成就、家 庭和朋友、思 想和信仰，这 是人类的天性 有效激励的技巧 我们尝试从一个全新的角度人性出发 ，去探索人们行动背后真正的动力源泉。 有效激励的技巧 员工 非物质 激励 使命 兴兴趣 生存 竞竞争 危机 沟通 空间间 荣 誉 激励员工工作热情的非物质方法 有效激励你的下属 基于这八种动力源泉，开发出二十种激发 员工工作热情的非经济手段。 同时也总结出为了保证这些激励措施取得 预期效果必须坚持的两个基本原则。 有效激励你的下属 员工激励基本原则之一公平性 公平性是员工管理中一个很重要的原则，任 何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情 绪，影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定 要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员 工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一 点，管理者宁可不奖励或者不处罚。 管理者在处理员工问题时，一定要有一种公 平的心态，不应有任何的偏见和喜好，不能有任 何不公的言语和行为。员工只要存有不平的心态 ，许多以前能激励员工的方法，现在都变得不管 用了。 有效激励你的下属 员工激励基本原则之二因人而异 按能力和心态划分，所有类型企业的员工都可 以分为四个级别，在采取激励措施时应因级别 而异。 有效激励你的下属 等 级 标 准 评 价 激 励 对 策 A级 高热情高 能力 这是企业最理想 的杰出人才。 重用给这些人才充分授权， 赋予更多的责任。 B级 低热情高 能力 这类人才一般对 自己的职位和前 程没有明确目标 。 1挽救：不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其 能力和信任，一方面给予具体目标和要求；特别 要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企 业，要与他们及时沟通。 2勿留：对难以融入企业文化和管理模式的，干脆 趁早辞退。 C级 高热情低 能力 年轻人和新进员 工。 充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的 培训；提出提高工作能力的具体要求和具体方法； 调整员工到其最适合的岗位或职务。 D级 低热情低 能力 这类人才对企业 作用不大。 1有限作用：不要对他们失去信心，但控制所花时 间，仅开展小规模培训；首先激发其工作热情，改 变其工作态度，再安排到合适岗位。 2解雇辞退 1自我激励 2个人业务承诺计划 3组建临时团队 4生存竞争 5新陈代谢机制 6分组竞争机制 7在内部引入外来竞争 8鼓励“非法行动” 9给员工完全自由发挥的空间 10培训机会 11岗位轮换 12给予员工畅顺的事业发 展渠道 13减少审批程序 14员工参与决策 15荣誉激励 16危机教育 17双向沟通 18变惩罚为激励 19亲情关怀 20变消极管理为积极管理 有效激励下属的20种非经济手段 常用而有效的激励方法(一) v特别走到员工的办公室表示感谢 v亲笔写一个感谢的便条 v请上层或高层领导写一封感谢信，或给员工打 一个电话 v将你听到的有关员工的正面反馈传达给员工 v某项工作结束后，及时表示承认与感谢 常用而有效的激励方法(二) v请员工喝茶、喝咖啡、吃饭或不时买一些 小点心到办公室 v理解员工的工作包括他们的挫折和成功 v建立一种友好热情的氛围 v对既是是很小的进步也表示赞扬 v让员工知道为什么做这样的决定，并讨论 这些决定的影响 常用而有效的激励方法(四) v考虑抽奖方式，给员工一有形的奖品 v对于非常长的项目，可以在按时到达每个重 要里程碑时给与奖励 v时团队认可的安排更加有趣 v保存好小组内部奖励的记录，并每季度回顾 一次，想自己提出挑战，创造新颖的承认或 感谢的方法 常用而有效的激励方法(五) v请上层领导在部门会议上感谢新人 v召开即兴的表扬员工的小组会 v在橱窗上贴一个表扬公告 v使员工知道、认可表扬的计划以及这种计 划目的，并告诉他们计划的执行情况 v考虑给员工发现金以外的奖品 v给员工去告诉高层领导好消息的机会 v给员工享受提升技能的机会 案例：猎人与猎犬的故事 有效激励你的下属 案例分析: 你刚接受一个部门，通过了解你发现 A、由于业绩一般，这个团队中人员散漫，工作热 情不高，凝聚力不够。此时你该如何激励你的下属 ？ B、由于业绩处于公司前列，员工工作缺乏激情， 养尊处优，工作热情不高，此时你该如何激励你的 下属？ C、由于企业处于高速发展期、他们几乎天天加班 ，员工感到压力很大，有倦怠感，工作效率开始低 下，此时你该如何激励你的下属？ 第四单元 执行力之保障 目标与计划管理 v目标管理的导入及核心特征 v轻松实现目标管理的方法及步骤 v如何为下属制定目标及分解目标 v目标追踪与评估 v目标绩效奖惩 所占比例目标状态成就状态 27%没有目标社会最底层 60%目标模糊社会中下层 10%有清晰但比较短期的目标社会中上层 3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士 今天的生活状态不由今天所决定，它是我 们过去生活目标的结果！ 1952年7月4日清晨世界横渡英吉利海峡第一 妇女美国人查德威克从加利福尼亚海岸 以西21英里的卡塔林纳岛试图横渡到达彼岸 ，最终失败。 成功就等于目标，其他 的一切都是这 句话 的注解 美国潜能大师：伯恩崔西 目标管理（Management by Objectives） 1、定义 使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定 ，由此决定上下级的任务和分目标，并使其在目 标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代 管理方法 2、三层含义 共同商定目标（参与） 目标分解（目标体系） 自我控制（授权管理和自我评价） 要素内容某企业的目标示例 目 标 1、目标是什么实现目标的中心思想、 项目名称 提高销售额、毛利 2、达到什么程度达到的质、量、状态销售额1亿元 毛利2000万 计 划 3、怎么办？为了完成目标，应采取 的措施、手段方法 1、在东部区新开3家新店 2、增加经营5个新品 3、通过管理效率提升， 减少1%的人力成本 4、什么时候完成目标?期限、预定计划表、日 程表 6-12月 5、是否达到了既定目标?完成成果的评价实际销售收入1.2亿 毛利2500万 常见的目标管理的误区： 1、“下达式”：逐层下达指标 2、“上报式”: 下属将下一阶段工作计划上报 上来，上司审核批准 3、“征求意见式”：上司已经胸有成竹，然后“ 征求征求”下属意见 与高层一致 下一级的目标必须与上一级的目标一致，而且 必须是上一级目标分解而来。所有的下级目标 合并起来应等于或大于上一级的目标 目标管理中，所设定的目标必须是符合 SMART原则： SPECIFIC 具体的可实施的行动计划 MEASURABLE 可衡量的（数量，质量） ACHIEVABLE 可实现的 RELEVANT 相关联的 TIMING 有时间限制的 凡是不可衡量的 目标都是没有意义的！ 以下哪些是一个合格的目标： v目标是提高企业的生产质量 v小王你这个月的目标就是把公司的车辆管好 v今年将行政费用降低20% 要干什么结果是什么条件是什么何时完成 缩短生产周期18%2008年12月 31日 开发一种功能软件包 达到3.5级或更 高级别 2009年10月1 日正式推出 1、数量 2、质量 3、成本 4、时间 关注结果： 以结果为导向，而不是以“工作”或“活动”的本身 或过程。 误区：只关注工作态度而不关注工作结果，导 致工作的形式化。 辅导与反馈： 没有反馈和辅导就没有目标管理。 辅导就是帮助下属提高工作能力和效率 反馈则是将下属的工作状况与设定的目标进行 比较，并将比较的结果与下属沟通使他不断 修正行为。 误区：1、批评干涉 2、自己亲力亲为 与绩效考核相关联 事先设定的目标是什么，绩效标准是什么， 权重是什么，事后应当和必须以此为考核和 评价标准 PDCA循环管理模式： 某医药企业制定的2008年的公司的目标是 1、公司植物药品的销售占公司销售的50% 2、开发三个以上国家一类新药品种，并进入 国家医药目录 3、2008年6月前完成GMP认证 4、公司的营业收入增长60%，达到5亿元 如何为下属制定目标 及分解目标 阻力一：尽量压低工作目标，讨价还价 阻力二：对工作目标无所谓 阻力三：习惯于接受命令和指令 阻力四：个人目标与组织目标、部门目标发 生冲突 v方法一：解释目标带来的好处 v方法二：鼓励下属设定自己的工作目标 v方法三：循序渐进 v方法四：目标与绩效标准的统一 v方法五：向下属说明你所能提供的支持 案例1： v 公司今年的战略目标：提升公司利润 原因：随着公司利润的逐年下降，提高公司的利润成了本年 度最大的目标。 v 营销经理主要目标：完成利润1000万； 手段：主推产品A 原因：营销经理认为实现利润的主要来源是新产品A，决定 近期主推新产品A，而不是老产品B，因为他认为产品A属于 刚面世产品，推广它更具有挑战性，容易与竞争对手拉开距 离，如果推广的好，也能提高自己在公司的威信。 v 大区经理主要目标：完成利润200万 手段：主推产品B 原因：大区经理认为营销经理大力推广产品A，现在条件不 很具备，有一定难度，而产品B销量既快，又有利润，因此 主推产品B成了完成利润的主要手段。 v 业务代表的目标：完成利润30万； 手段：主推产品C 原因：业务代表认为，自己推广产品C早已轻车熟路，客户 也认这个产品，回款容易，奖金好拿，推广A、B产品费心费 力，因此没把心思放在A、B上。 从案例一中可以看出，该企业上下目标明显 不一致，公司战略在分解传递过程中层层偏 离，发生错位、脱节，到销售代表这一级已 经严重扭曲变形。最后结果是大大地偏离了 公司战略。公司战略与员工目标互不连贯。 这样人员虽然完成了目标，但离公司的期望 相差很远。 v生产部的主要目标：完成生产任务量、保证 生产质量 结果：生产部经理为能及时完成任务而沾沾 自喜，虽然他感觉到研发部要求新产品试制 任务紧急，但由于没列入目标，同时，试制 新产品会影响生产任务完成，造成顾此失彼 。虽然研发部急的团团转，还是先放放，完 成自己任务再说。 v财务部的主要目标：保证财务安全 结果：财务部经理目标轻松的完成，为了实 现这个目标，它把给打客户的预付款帐期从 90天缩短为60天，虽然营销经理为此与他争 吵，这样会造成丢失大客户的危险，但是完 成自己的目标是第一位的。 从案例二中可以看出，各横向部门人员努力 方向不一致。生产部、财务部两个经理虽然 都完成了目标，但这是以牺牲其他部门的目 标实现为代价的。从公司总体看，他们都是 不合格的。但是错的不是他们，而是整个公 司的目标体系没有系统考虑，这样人员虽然 努力，但劲不往一处使，企业整体目标仍然 完不成。 v第一步：分解公司总目标，系统全面 v第二步：把公司目标分解到部门，横向关联 v第三步：把部门目标分解到个人，上下贯通 v方法一：解释目标带来的好处 v方法二：鼓励下属设定自己的工作目标 v方法三：循序渐进 v方法四：目标与绩效标准的统一 v方法五：向下属说明你所能提供的支持 寻找关键要素：寻找战略目标的关键支撑因素，最好 采用自上而下的系统思考方法。先从最终目的开始， 确定需要的路径有哪些，需要具体做哪些事情才能保 障其实行。同时确定公司现在存在的最大短板是什么 ，克服它的方法和手段有哪些？寻找支撑要素要求全 面，找到尽可能多的相关因素，直到穷尽为止。同时 ，不仅要寻找出显性要素，还要找出其背后的隐性支 撑要素，寻找它们的内在关联关系，通过寻根究底， 顺藤摸瓜。 把确定好的公司目标分解到部门时，需要分 清是部门可控目标还是可影响目标。同时分 解中要求各部门目标横向关联、以客户为中 心。 人员可控目标分解：作为主管来说，要为整个部门的绩效负 责，因此，作为部门可以直接控制的目标，主要由主管承担 ，如销售额、生产量、技术开发数等。而目标分解的过程， 就是压力传递的过程，主管重点目标要在下级身上找到对接 点，而不是主管一人扛，下属毫无压力。这就需要检查每个 人员的职责，确定谁与这些目标有关，他们承担的比例是多 少，这样目标就可以分解给多个下属，从而做到上下贯通、 分解不错位。 千斤重担众人挑 人人头上有指标 为了保证目标制定的合理性，公司级目标制定和分 解，部门横向目标协调，需要公司召开管理决策会 议来确定，通过老总对战略任务的阐述，通过各级 部门主管的参与，这样各级管理者对公司的目标方 向更加清楚，同时在会议上可以直接倾听其他部门 对本部门的意见和要求，及时修正自己的目标。而 部门目标的分解，需要上下级双方讨论，充分听取 彼此的意见，双方同意后，再签字确认。 第五单元 管理者的沟通艺术 一个小游戏给我们的启示 一、什 么 是 沟 通 ？ 1、沟通的定义 传递者 接收者 信息 解码 反馈 2、何为有效的沟通？ 为了设定的目标，把信息，思想 和情感在个人或群体间传递，并 达成共同协议的过程。 有效沟通的三大要素 1、明确的目标 2、达成共同的协议 3、沟通信息、思想、情感 沟通的3个行为 有效沟通的3大行为 听 问说 沟通的四个特点 随时性 我们所做的每一件事情都是沟通 双向性 我们既要收集信息，又要给予信息 情绪性 信息的收集会受到传递信息的方式 所影响 互赖性 沟通的结果是由双方决定的 沟 通 的 分 类 沟通 语言沟通 非语言沟通 口头 书面 二、有效沟通的要求 塑造良好的沟通礼仪： v 塑造良好的形象准则 v 注意沟通时的仪表 v 掌握沟通的言谈举止 v 营造良好的沟通氛围 沟通礼仪五招 第一招：向对方表示善意与欢迎 第二招：沟通进行中应避免干扰 第三招：遵守礼仪 第四招：实时承认自己的过失 第五招：抱怨而不是无理取闹 二、有效沟通的要求 沟沟 通通 模模 式式 沟 通 的 障 碍 语言的障碍 地位差异的障碍 物理环境的障碍 心理障碍 其它情境之障碍 说明谈话目的 强调谈话的重要性 陈述摘要 整理沟通紀錄 得出结果与未果 说明讨论程序 确认有无意見 针对话题开始讨论 注意倾听和肯定 提出意见和建议 沟通的黄金沟通的黄金 四步驟四步驟 起起- -清清- -論論- -結結 O.C.D.C. 結 Close起 Open 論 Discuss & Agree 清 Clarify 有效沟通的基本技巧 Design clear, concise message 组织清晰、简洁的语言 Look for non-verbal cues 注意非语言暗示 Listen to understand 注意倾听 Feedback 反馈 Design Clear, Concise Message 组织清晰、简洁的语言 Language must be appropriate 语言必须适当 Language must be well organized 语言必须组织地很好 Use Appropriate Language 运用适当的语言 Short, simple words 简短简单的词 Short, simple statements 简短简单的陈述 Specific words 明确的词语 Use jargon only when commonly understood 只有在大家都理解的情况下才使用专 业术语 Message Must Be Well Organised 很好地组织语言 hContents are in logical sequence 内容符合逻辑次序 hOmit unnecessary information 省略不必要的信息 hUse the receivers language 使用接收者熟悉的语言 hProvide a summary, if necessary 如有可能，做一下总结 有效沟通的基本技巧 Design clear, concise message 组织清晰、简洁的语言 Look for non-verbal cues 注意非语言暗示 Listen to understand 注意倾听 Feedback 反馈 注意非语言暗示 言语和身体语言保持一致 有效沟通的基本技巧 Design clear, concise message 组织清晰、简洁的语言 Look for non-verbal cues 注意非语言暗示 Listen to understand 注意倾听 Feedback 反馈 有效的沟通的关键倾听 小测试 沟通漏斗 你心里想的100% 你嘴上说的80% 别人听到的60% 别人听懂的40% 别人行动的20% 100% 20% 倾听的艺术 45%倾听 35%交谈 16%书写 9%阅读 关键的沟通技巧积极聆听 聽 怎样有效地接收信息 准备聆听 发出准备倾听的信息 在沟通过程中采取积极的行动 通知对方如果你 没有听清楚 没有理解 想得到更多的信息 想澄清 想要对方重复或者改述 已经理解 聆听的层次 不做任何努力去聆听 做出假象聆听 只听你感兴趣的内容 认真地聆听讲话，同时与自己的 亲身经历做比较 用心和脑来倾听并做出反应，以 理解讲话的内容、目的和情感。 听而不闻 假装聆听 选择性地聆听 专注地聆听 设身处地地聆听 积极倾听的技巧 v表达感受 v重复内容 v归纳总结 v提示问题 v倾听回应 积极聆听是暂时忘掉自我的思想、期待、成见和愿望，全神贯注地 理解讲话这的内容，与他一起去体验、感受整个过程。这是一种管理 技巧，可以通过学习和锻炼得到提高。 为了理解去倾听，而不是为了评价而去倾听。 有效倾听的七个关键 1.预做准备 2.排除其它事情 3.保持眼神接触 4.先把对方的话听完 5.记笔记 6.察觉对方的情绪 7.适度容许沉默的存在 有效沟通的基本技巧 Design clear, concise message 组织清晰、简洁的语言 Look for non-verbal cues 注意非语言暗示 Listen to understand 注意倾听 Feedback 反馈 精彩视频欣赏 看电影品上下级沟通之道 影片中上下级沟通点评 v清晰地描述了这项任务的目标 v用引导的方式让布莱恩将行动完整地思考一遍 v让布莱恩去准备一份行动计划，并明确了期限 v在行动实施过程中对于下属的辅导和帮助 v他很注意布莱恩给他的反馈 如何与上司沟通 v永远不要低估你的上司。 v了解你的上司的风格，让他依照他的 行事方式发挥。 v上司也是平凡人。 v永远不要让上司感到意外。 v让上司了解能对你期望什么，问他如 何才能使他更有绩效 怎样与上级沟通 v 你可以正当地要求上司： 提供你对事情的看法 提供更多的信息 对复杂的问题提供建议 指引适当的方针 提供支援与保护 怎样与上级沟通 v 但是你也应该提供给上司： 分析清楚问题的内容 各种行动方案以及你的选择建议 你选择该项行动方案的预期结果，以 及应变计划 工作的进度报告 说服上司的六大妙招 1、选择适当的提议时机 2、咨询及数据都极具说服力 3、设想上司质疑，事先准备答案 4、说话简明扼要，重点突出 5、面带微笑，充满自信 6、尊敬上司，误伤上司自尊 与上司沟通的十大原则 沟通要勤 切忌越级上报 切忌报喜不报忧 急事快为先 间接明了 重视书面材料 忌有问无答 绝对服从上级 接受指示应明确 上司说话别插嘴 小帖士 与上司沟通的三不： 一不：尊重而不吹捧 二不：请示而不依赖 三不：主动而不越权 与下属沟通技巧 一、树立威信 1.强调自己权威，加强对下属控制 2.分配任务应公平 3.负起全部责任 4.成为受下属爱戴的人 5.与下属建立信任关系 6.抓住下属的心 7.不夺下属的功劳 8.学会聆听牢骚 学会表扬下属 案例分析： v“小李，你的工作真棒” v“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一 来给我们节省了半天的运输时间” 学会表扬下属 1.让下属知道他的表现达到或超过对他的期望 2.下属知道他的表现和贡献得到了认可 3.强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求：真诚，具体 步骤： 1.具体地说明下属在表现上的细节 2.反映了下属哪方面的品质 3.这些表现所带来的结果和影响 批评下属的技巧 案例讨论： 小李是你单位的工作骨干，最近不 知怎么回事，工作中情绪低落，还时 常出现差错，比如报表数据输入错误 、忘记准备会议发言稿等。你做为他 的领导如何批评他。 以善意的态度指出问题所在 提出具体、客观的事实根据 讨论产生问题的原因 让下属提出解决问题的方法 双方同意解决方法 表示你对他的支持和信任 批评下属的步骤 批评下属的技巧 v以真诚的赞美做开头 v要尊重客观事实 v不要伤害下属的自尊与自信 v友好地结束批评 v选择适当的场所 如何下达指令 案例研讨： 你刚接到一个任务要派人去外地出差 十天支援外地分公司筹建，你手下的人都 很忙，小李业务能力很强是一个不错的人 选，可是他刚新婚，此时你如何下达指令 ？ 指令下达的技巧 v避免部属误解信息和意图 v周全、完整地一次下达 v激发部属的关切与意愿 v有效地让部属了解所接受的指令 v吩咐： 如“请将表格打印好、立即用特快专递寄出，对方收 到后回复” v请托： 如“请参照这个案例，周五前拟出一份报告书” v征询： 如“我觉得这个做法不错，你觉得呢？” v暗示： 如将生产作业区重新规划布置一下，好像可以更有效 地利用空间 v征求： 如“这么大雨需要到客户那儿做维修，谁愿意去” 指令下达的方法 第六单元 打造高效团队 如果没有枪谁将是森林之王？ 团队认识 由狼的团队精神的启示 v冬季狼群觅食时的团队合作 v跑的最快的羚羊和相对跑得较慢的斑马，哪 个容易被狼群捕杀？ 案例分析： 公交车上的50名乘客 团队 旅游团大巴车上的50名旅客 群体 开往伊拉克的美国战车上的50名特种兵 团体 团队认识 高效团队需要的角色 由西游记中唐僧师徒四人这个团队想到的 什么是团队 ? 团队是一种为了实现某种目标而相互协作的个体所 形成的工作群体。 共同的目标 相互协作 角色分工 团队的特征： 每个阶段团队成员的感受？ 热情 沮丧 形成 动荡 表现规范 有希望 焦虑 建设一个团队的四个过程 表现 规范 动荡 形成 团队成员理解和接受他人，关注团队， 沟通时小心翼翼 成员为个人利益、 团队目标、各自的 角色争论，也许会 导致关系紧张 团队变得成熟，能 发挥功能，理解怎 样面对挑战，开始 有成果 成员开始合作，团队 内部开始达成平衡， 各自