《管理及管理者》PPT课件 (2).ppt

第一章 管理与管理者 主要内容： 第一节 管理者与组织 第二节 管理和管理的职能 第三节 为什么学习管理 【案例应用】汽车制造业的新一 代管理者 【录像案例】联邦政府管理新貌 第一章 管理与管理者 管理，从根本意义 上讲，意味着用智慧 代替鲁莽，用知识代 替习惯和传统，用合 作代替强制。 彼得 德鲁克 现代管理大师彼得现代管理大师彼得 德鲁克德鲁克 “只要西方文明本身还能生存下去,那么管理 人员就始终是基本的和支配性的力量.” 彼得德鲁克 彼得德鲁克（Peter F.Drucker） 商业周刊称其为 “当代不朽的管理思想大师” 经济学人周刊更称其为 “大师中的大师” 美国当代著名经济学家和管理学家 （1909年 -） 开篇案例 例1微软公司和比尔 盖茨 电脑神童比尔 盖茨创建了微软 公司。 大约30年前，一名书生气十足、对 被称作计算机的新奇设备颇有天赋的 男孩子把他编制的第一套软件课 程管理系统，卖给了他就读的西雅图 高中，得到了4200美元的报酬。 如今，他已长大成人，可他还 在卖软件，数不清的软件。 比尔盖茨微软公司两创 始人之一、公司现任董事长，不 仅在他孩童时代业余爱好的基础 上一步一步缔造了一个巨大的软 件帝国，而且他所走过的创业之 路也已成为高科技企业大亨走向 成功的康庄大道。 1997年微软公司的市场价值高达 2000亿美元，是福特、通用、克莱斯 勒三大汽车公司市场价值的总和。 1998年2月，微软公司的市场价值跃 居全球股市第二。 比尔 盖茨本人连续数年稳坐世 界首富的交椅，据福布斯统计， 2001年他的个人财富为587亿美元。 他的16000名雇员中，有2000多人是 百万富翁。 我们都承认微软公司的成功， 那么请问： （1）你认为比尔 盖茨是一个 成功的管理者吗? （2）管理者应该是一个什么样 的人物呢? 成功的管理者没有固定的模式成功的管理者没有固定的模式 。管理者可以是不满。管理者可以是不满1818岁的未成岁的未成 年人，也可以是年逾年人，也可以是年逾8 8旬的老人，旬的老人， 如今女性管理者已屡见不鲜。可如今女性管理者已屡见不鲜。可 以看到，世界各国的管理者都在以看到，世界各国的管理者都在 做着他们的管理工作。做着他们的管理工作。 【讨论题】 （1）什么是管理？ （2）谁是管理者？ （3）管理者做什么？ （4）为什么学习管理？ 第一节 管理者与组织 一组织的定义 管理者都工作在组织中，因 此，在明确谁是管理者这个问题 之前，搞清楚什么是组织是非常 重要的。 组织是对为了完成某些特定目 的的人们的系统性安排。 组织有三个共同的特征： ,每一个组织都有一个明确的目 的，这个目的一般由一个或一组 目标来表示； ,由人组成； ,建立了一种系统性结构，用以 规范和限制组织成员的行为。 因此，组织是指一种由人组 成的、具有明确目的和系统性结 构的实体。 明确的目的明确的目的 系统性结构系统性结构 人人 组组 织织 的的 特特 征征 二管理者（Managers）和操作 者（Operatives） 管理者工作在组织中，但并非 所有在组织中工作的人都是管理 者，组织中的成员分为两类：操 作者和管理者。 操作者直接从事某项工作或任 务，不具有监督其他人工作的责 任。 管理者是指挥别人活动的人 。 如下页图所示，管理者处于操作 者之上的组织层次中，管理者一定有 下级。 高层 管理者 中层管理者 基层管理者 操作者 组织的层级组织的层级 对管理人员进行分类可按纵向 的管理层次或横向的管理领域加 以区分。 1组织不同层次的管理者 按照管理者所处的组织层次不 同可将管理者分为高层管理者、 中层管理者和基层管理者。 高层管理者： 是组织的战略管理者，如CEO是大 组织中的高层管理者，也是企业的首 席战略管理者，其他人包括首席运营 官（COO）、公司总裁、副总裁等。 高层管理者对整个组织的管理负有全 面的责任，并侧重负责制定组织的大 政方针，沟通组织与外界的交往和联 系等。 CEOCEO似乎是权力的核心，其工作很容似乎是权力的核心，其工作很容 易使人头脑发热。易使人头脑发热。“财富财富“杂志形容杂志形容 “CEOCEO病病”为为CEOCEO坚信自己无所不能，坚信自己无所不能， 结果成为糟糕的管理者。结果成为糟糕的管理者。 病症举例：病症举例： uu 相信他们不会做错并拒绝承认任相信他们不会做错并拒绝承认任 何错误何错误 uu 认为自己是成功所需要的唯一天认为自己是成功所需要的唯一天 才才 uu 周围都是对其所有想法说对的人周围都是对其所有想法说对的人 中层管理者： 位于组织中高层管理者和基 层管理者之间。有时称为战术管 理者，负责将战略管理者制定的 总体目标和计划转化为更具体的 目标和任务。 现在中层管理者角色的变化：控制 者？教练！ 基层管理者： 通常称为运作管理者，是监督组 织运作的最低层的管理者。直接指挥 和监督现场作业人员，保证上级下达 的各项计划和指令的执行，出色完成 上级下达的各项具体的任务。他本人 也要参加劳动，直接与作业人员打交 道，协调和解决工作中所遇到的各种 具体问题，是整个管理系统的基础。 2.不同领域的管理者 同一组织不同层次的管理者 可以按照不同的业务领域来分类 。在企业中的各级管理层次中， 都可以有市场营销、财务、生产 、人事等各类管理人员。 （1）市场营销管理人员。 其主 要职责和营销职能有关。 （2）财务管理人员。财务管理 人员主要和组织的金融资源打 交道。 （3）生产与运作管理人员。其 主要工作是建立一个能为组织 制造产品和提供服务的系统。 （4）人力资源管理人员。主要负责人 力资源规划、职工的招聘与挑选、 培训与发展、设计报酬福利制度、 制定绩效评估制度、以及解雇不称 职的雇员等。 （5）行政管理人员。行政管理人员或 一般管理人员并不专门从事某一特 定的管理专业领域的工作。 （6）其他类型的管理人员。 第二节 管理和管理的职能 一、管理的定义 什么是管理？ 1孔茨：管理就是设计和保持一种 良好的环境，使人在群体里高效率地 完成既定目标。 2西蒙认为决策贯穿管理的全过程 ，管理就是决策，一个组织是由决策 者组成的系统。 赫伯特西蒙(Hebert Simon ） 卡内基梅隆大学心理学和 计算机科学教授。 理性人具有“有限理性”的人 即基于“令人满意”而不是“最 优”方案决策模型 。 赫伯特 西蒙 3罗宾斯：管理是指同别人一起， 或通过别人使活动更有效地完成的过 程。 综合各家学说，管理都强调了过程 ，过程包括管理者所执行的职能和主 要活动，这些职能可概括为计划、组 织、领导和控制；同时强调了效率（ Efficiency）和效果（Effectiveness)。 效率：指输入和输出之间的关 系，是管理的极其重要的组成部 分，管理就是要使资源成本最小 化、效率最大化。 效果：是指目标的实现，管理 还必须使活动实现组织预定的目 标，即追求活动的效果。管理者 实现了组织的目标，我们就说他 是有效果的。因此，效率涉及的 是活动的方式，效果涉及的是活 动的结果，见下图。 反馈反馈 输入输入 输出输出 外部环境外部环境 原材料 人力资源 财物资源 技术 信息等 转化 过程 产品产品 服务服务 管理追求效率和效果 手段效率手段效率 结果效果结果效果 目标： 低浪费 目标：高成就 资源利用 目标实现 高浪费 低浪费 高成就 低成就 因此，可以认为，管理是各级管 理者在执行计划、组织、领导和控制 等各项职能的过程中，通过优化配置 和协调使用组织内的各种资源：人力 、物力、财力和信息等，有效地达到 组织目标的过程。 二、管理的职能： F法约尔（Henri Fayol），二十 世纪初期的工业家，提出管理者 都履行五项职能：计划、组织、 指挥、协调和控制。 F古利克（Luther Gulick)进一 步提出了管理的七职能论：计划 、组织、人事、指挥、 法约尔(Henri Fayol, 1841- 1925)，法国人，现代经 营管理之父 ,生日 1841- 7-29 。 “管理的过程是预测、计划、组织、 指挥、协调和控制的过程.” 亨利法约尔 协调、报告和预算。 F孔茨（Harold Koontz）提出 五项职能：计划、组织、控制、 人事和领导 。 F而现在职能简化为四个：计划 、组织、领导和控制。 管理的职能 计划 确定目 标和战 略，开 发分层 计划以 协调活 动 组织 决定需 要做什 么，怎 么做， 由谁去 做 领导 直到和 激励所 有参与 者以及 解决冲 突 控制 对活动 进行监 控以确 保按计 划执行 实现 组织 宣称 的目 标 导 致 遵循职能方法，很容易回答管 理者在做什么的问题：他们在计 划、组织、领导和控制。 关于决策和创新作为管理职能 的评论。 三、管理者角色理论 法约尔提出的管理职能框架，确 切地描述了管理者实际的所作所为吗 ？所有管理者都是如此吗？二十世纪 60年代后期Mintzberg 对5位总经理 的工作进行了仔细的研究，他的发现 对当时流行的关于管理者工作的看法 提出了挑战。 亨利明茨伯格（Henry MintZberg），加拿大管理 学家 ，生日 1939/2 /9 。 “管理是一种奇特的现象，它投入 巨大，极有影响力并明显的缺乏共同 的意义。” 亨利明茨伯格 他提出了管理者究竟在做什么的 分类纲要，即管理者角色理论。他认 为管理者扮演着10种不同的角色。分 为三个方面：人际关系、信息传递和 决策制定。 人际关系方面： & 挂名首脑 & 领导者 & 联络者 信息传递方面 &监听者 &传播者 &发言人 决策制定方面 &企业家 &混乱驾驭者 &资源分配者 &谈判者 讨论： 管理者角色理论和管理职能论的关 系： 管理者角色理论是有效的吗？ 后续研究一般都支持如下观点：不 论何种类型的组织和在组织的哪个层 次上，管理者都扮演着相似的角色。 但管理者角色的侧重点随管理者所处 的组织的等级层次而变化。 角色论使管理职能理论失效了 吗？没有！首先，职能方法代表 着将管理者的工作概念化的最有 效的方式；其次，管理者的角色 实质上与四种职能是一致的。 四、管理者的技能 管理者需要某些技能以便履行他 作为管理者的职责和活动。二十世纪 七十年代初期，Robert LKatz的研 究发现，管理者需要三种基本的技能 ：概念技能、人际关系技能、技术技 能，这些技能在不同管理层级的重要 性不同，正如下图所示。 不同管理层级需要的技能 高层 管理 中层 管理 基层 管理 人际技能 技术技能 概念技能概念技能 1概念技能。是指综观全局、认 清为什么要做某事的能力，也就 是洞察企业与环境要素间相互影 响和相互作用的复杂性的能力。 2人际技能。是指与处理人际关 系有关的技能，即理解、激励他 人并与他人共事的能力。 这种能力包括领导能力，因 为管理者必须学会和下属人员沟 通并影响下属人员的行为，还得 与上级领导及同级同事打交道， 同时还联络组织外部的单位以求 得各方面力量的配合。处理人际 关系的技能对于高、中、低层管 理者同等重要。 3.技术技能。指使用某一专业领域 内有关的程序、技术、知识和方法完 成组织任务的能力。尽管管理者不必 成为精通某一领域技能的专家，但还 是需要了解并初步掌握与其管理的专 业相关的基本技能，否则很难与他所 主管的组织内的专业技术人员进行有 效的沟通，从而 无法对所辖业务范围的各项管理工作 进行具体的指导。 对管理者来说，三种技能的重要性 取决于管理者所在的管理层次。 人际关系技能对于各级管理者的重人际关系技能对于各级管理者的重 要性。要性。 专家评论：专家评论：“在许多公司，一个管在许多公司，一个管 理者失败的原因不是他没有技术技能理者失败的原因不是他没有技术技能 ，而是缺乏人际关系的技能，而是缺乏人际关系的技能”。 传统管理者，集中精力做老板传统管理者，集中精力做老板 ，发布命令，监督和控制员工。，发布命令，监督和控制员工。 一些人相信，今天和未来的管理一些人相信，今天和未来的管理 者必须更关注人际技能。如成为者必须更关注人际技能。如成为 团队领导，与其他人交换信息，团队领导，与其他人交换信息， 教导、帮助人们学习等。教导、帮助人们学习等。 五、管理者的工作具有普遍性吗？ 1组织的层次：作为管理者，无论 他处于那一个层次上，都要制定决策 ，履行计划、组织、领导和控制的职 能，只是他们花在每项职能上的时间 不同。比如，最高管理层需要考虑整 个组织的设计，而基层管理者集中于 工作小组和个人的工作设计上。 处于组织不同层次的管理者每种处于组织不同层次的管理者每种 职能的时间分配职能的时间分配 基层管理者基层管理者中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者 组织组织 领导领导控制控制计划计划 1 1 2组织的类型 无论何种类型的组织，管理 者的工作都具有共同性，他们都 要做决策，设立目标，建立有效 的组织结构，雇佣和激励员工， 从法律上保障组织的生存，以及 获得内部的政治支持以实现计划 。 结论是，尽管盈利性和非盈利性组 织的管理存在显著差异，但二者的共 性远超过他们之间的差异。当这两类 组织的管理者履行计划、组织、领导 和控制职能时，都要研究如何扮演决 策制定者的角色。 3组织规模：大小企业中管理者 角色的重要性 角色的重 要性 高 低 中中 小企业 发言人 企业家 挂名首脑 领导者 传播者 大企业 资源分配者 联络者 监听者 混乱驾驭者 谈判者 企业家 如果管理的概念具有完全的一 般性，无论在经济、政治、社会 和文化方面存在任何差异，都可 以被普遍地应用。关于不同国家 管理实践的比较研究表明，没有 证据支持管理概念的普遍性。 4 4管理概念是否在不同国家间具管理概念是否在不同国家间具 有可转移性？有可转移性？ 六、市场对管理者的评价 在美国，会计专家年薪不超过75000美 元；而管理者年薪在125000750000美元 。 在美国，基层监工年薪：2500045000 美元；中层管理者起薪：35000美元，高 者达90000美元；大公司的管理者： 1000000 美元。 例如，1990年，美50家最大的上 市公司总经理的平均报酬（工资加每 年红利）248万美元，不包括奖给他 们的股票期权。同年，苹果公司总裁 （John Scully）的收入为220万美元 ，从以前奖给他的股票期权兑现得到 1450万美元。 中国企业的管理者收入有了很大 提高。 有的企业中层管理者年薪已达10 40万元，高层管理者年薪有的已达 100万元以上。某些著名的企业家， 年薪已达几百万元。 评论：管理者的工资反映了市场的 供求作用，优秀的管理者能变草为金 ，他们的技能是一种稀缺商品，管理 的超级明星成为企业不惜重金争夺的 对象。 第三节 为什么学习管理 一、 学习管理的重要性 管理在现代社会中的地位和作用决 定了学习管理的必要性和重要性。 未来的社会更需要管理。 二改进组织的管理关系到我们每个 人的切身利益。 我们一生中每天都在和管理打交道 。良好的管理在我们的社会生活中起 着重要作用。 1举例说明日常生活中所遇到的薄 弱和低劣的管理表现； 2举例说明管理优秀的组织赢得了 顾客的忠诚，获得了增长和繁荣。 三、管理别人或被别人管理 1渴望成为管理者，学习管理可以 获得管理的知识，有助于成为有效的 管理者； 2不打算从事管理的人，学习管理 学能使他领悟其上司的行为方式和组 织的内部运作方式。 四、学习管理的误区 我为什么要学习管理，我要成 为一名工程师！ 我为什么要学习管理，那全都 是常识！ 我为什么要学习管理，经验是 更好的老师！ 武汉一位高中生2003年以优异成 绩考入了清华大学建筑系，是湖北省 语文单科第一名。 备考前一年，背着父母和学校， 写了一部20多万字的小说，将被人民 文学出版社出版。 面对人们的疑问，他自信地说： “高考之前我把学习进程都安排好了 ，考上清华没问题，顺便还能抽出时 间做我喜欢做的事。” 为什么一个高三学生能把学习 和业余爱好安排得有条不紊？ 他说这一切都得益于他的父亲 一位管理学学者，以及管理 学对自己的启发和培养。 在中国像他这样善于进行自我 管理的学生并非个案。 在国外： 德国：在中学为学生开设了“项 目管理”课程。 美国：青年成就计划。40多年的 历史，该计划早就引入了管理教育 的理念。学生从小学到大学一直接 受关于经济管理的辅导。在孩提时 代就扮演麦当劳管理者的角色去思 考问题，扮演银行职员去学习应该 如何处理日常事务。 这个计划培训过的孩子后来 很多成了企业家，他们都说在这 个过程中受益匪浅。因为，在扮 演各种角色的过程中，他们必须 按照不同的进度和计划去有条不 紊地安排工作，高效率地完成目 标要求，训练了他们的管理和处 理问题的能力。 我们国家由具有留学背景的学 者组成了一个课题组。在调查中 发现： 1.许多家长在苦恼：“为什么孩 子没有进取心？” 2.不少老师在思考：“课程改革 之后，如何在更少的时间里取得 更好的教学效果？” 3.学生存在自己的问题：“功夫 花了不少，就是很难达到目标。 ” 他们走访了350个家庭，近百 所中学，拜访了大量的同学、学 生家长和老师。课题组认为，中 学生20%的问题是智力问题，80% 的问题是管理问题。在广泛调研 的基础上，融入西方管理学的精 髓，课题组为中学生们设计了20 条生活和学习的管理法则。 包括培养自信、承担责任、激发 潜能、管理时间等，并借鉴MBA教 学案例的方式进行编排。他们给 这20条法则起了一个名字“中学 梦工场”。根据这一理念创建了 清华中学生管理训练营，不久， 这个训练营将对中学生开放。 教育部基础教育司认为：把 管理学的理念引入我国中学教育 ，或者说把管理学的理念和中学 生的成长结合起来，这种新视角 在我国还是首创，这是一种有益 的尝试。 1.1.管理者是普遍存在的。管理者是普遍存在的。 2.2.关于常识管理。关于常识管理。 3.3.关于经验管理。关于经验管理。 学习管理的误区