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专题五 集团公司财务 讲 题 一、集团总部的定位： 出资者&经营者 二、集团财务体制： “强势总部”的理性抉择 三、集团财务管控制度的构造： 多维的视角 一、集团总部的定位： 出资者&经营者 母 公 司 分公司事业部 子公司 子公司 全资子公司 控股子公司 参股子公司 京泰实业（集团）有限公司 大部分为北京市政府所属的其他机构 Beijing enterprises investments limited 50.37% 49.63% 北京控股有限公司 公众投资者 61.69% 38.3% 燕京啤酒公司首都机场 高速公路 建国饭店 北京国际交换系统有限公司 自来水厂 葡萄酒公司 八达岭长城 新科技计划 西餐食品 龙庆峡旅游 三元食品 王府井百货 北京麦当劳 基建投资消费者旅游及零售服务 科技 96% 100% 54% 51% 95% 72% 50% 50.1% 75% 75% 50% 40% 北京发展（香港）有限公 北控高科技发展有限公司 55.3% 80% 上海牛奶集团公司 上实食品控股公司机构和社会公众投资者 上海光明乳业股份有限公司 职能部门：战略发展部、财务 部、法律公关部、审计部、信 息部、技术中心、人力资源部 、工程部、市场部、采购部。 上海光明销售有限公司 北京光明健康、健能乳业公司 上海邀请电子商务公司 上海可的便利点限公司 上海乳品四厂有限公司 武汉光明乳品公司 西安光明乳品公司 黑龙江松鹤乳品公司 乎仑贝尔、无锡、南京广州 参股：四家乳业、运输公司 上海永安、达能酸乳酪 南京、杭州、合肥、北京、武汉、 广州、济南、西安乳业销售公司 分公司： 技术中心， 乳品一厂， 五厂，八， 厂，第七、 九、十牧场 ，奶牛发展 中心，奶牛 育种中心、 饲料分公司 、销售部 控股17家子公司 控股80% 40%40% 集团总部（出资者与经营者）的财务审视： 1、集团总部不是简单的普通的投资者，而是推动和实 现企业整合与产业升级的企业家“集合”。 2、集团总部不是简单的企业行政管理总部，而是推 动集团战略规划的设计者和领导者。 3、各子公司不是总部简单的部门或子公司，而是 集团整体产业发展链条中相对独立并相互依存的事 业部，在集团治理结构下实现战略协同。 二、集团财务体制： “强势总部”的理性抉 择 集团集中管控的几种路径 1、内部股权结构重组 （王建宙：“一个中国移动”、“一级法人制”“将 北京等省市移动改为中国移动公司”） 2、业务流程梳理（供、产、销） 3、ERP与信息一体化 4、管理外包与共享服务中心（SSC) 5、资金集中管理：收支两条线、资金结算中心、现 金池（CASH POOL)与财务公司 财务集权分权的认识 投资决策权 对外融资、利润分配权 财务公司与结算中心 人员委派 财务制度、指标的严格 财务报告的频率 集团体制效应：集权与分权模式的决策难点 体制 优 势 弊 端 集 权 规模效益 能力（8 人原理） 总部战略保障 官僚主义 高级人才放大效用 效率 减低组织、代理成本 下级抵触 分权 1+1 2 诸侯现象，母子竞争 企业家精神层层衰减 案例介绍 （1）高度集权型 1、万科“强势总部”模式 总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、 人事权和工资制定权；子公司定位于一个执行和操作的 机构 资金由总部统一管理，一线子公司的主要款项支 付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要 销售回款也集中存放在集团资金中心。 采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。子 公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能 部门直线管理。 总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程 度最高；而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部 更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监 督项目执行，以指导、服务子公司。 （2）小分权型 攀枝花钢铁集团母子公司体制 （1）体制： “三中心”的运作模式，即 集团公司投资决策及资本运营中心， 分公司生产经营和利润中心， 子公司“四自”法人实体和市场主体； （2）统一财务会计制度； （3）对现金、预算、审计实行强有力的集权管理； （4）总部只管分子公司的经营班子，对子(分)公司财务人员集 中控制； （5）在确保集团总部利益的前提下，适当下放投资项目、折 旧计提使用、利润分配、工资奖金自主分配的权利。 （3）大分权型 三九集团： 集团”九管”： 管依法经营、 经营方向、 国有资产、 投 资、 企业设立、 经济效益、 企业形象、 党团建设、 管经理。 “对子公司六放”： 生产经营权、 人事权、 财务权、 机构设置权、 干部任命权 、分配权 （4 ）一国两（多）制 自今年8月12日赵勇接替倪润峰担任四川长虹董事长后，首 次对外阐述了公司的发展战略和思路。 据了解，目前四川长虹的产业从整机到部品、从硬件到软件、 从产品到服务，涉及诸多领域，包括电视、数字平显、空调、 器件、包装、塑胶、零件、技术装备、视听、网络、电池、模 具、电子工程等多个产业。根据新的发展战略，公司把业务分 为核心业务（彩电）、战略业务（空调、电子部品、电池）和 新兴业务（视听、网络产品，信息家电）三个层次，每个层次 的业务在不同时期的侧重点不同，目标各异，在管理模式上， 核心业务相对集权，战略业务相对分权，新兴业务则高度分权 。公司将在资源配置、产品或服务的规划上更具前瞻性，通过 提升每个产业的盈利能力，增强综合竞争实力。 （ 中国证券报2004-10-13) GE公司： 遍布100多个国家，投资业务包括高新材料、消费及工业、 设备服务、金融保险、能源、基础设施、交通运输、医疗等“无关多 元化”产业，年度收入1000多亿美元。 每天下午5点全球收入回到集团总部统一的银行账户上，通 常达10亿元，利用北美与欧洲的时差进行“隔夜”资金运作，由于系 统的支持，资金运作是按小时、甚至分钟计算。 “用数字说话”的业绩文化：借助于商业智能系统，GE所有 SBU于每年的7-9月进入预算的第一阶段，进行三年目标、战略规划 ；于8-11月进入预算的第二阶段，制定更加精确的下一年财务预算。 系统中标准模式与流程、历年经营数据以及智能分析手段使得总部 对于不同业务的战略、预算管理得心应手。 GE的 “管理执行系统”，能够确保所有战略举措一经提出，一 个月内就能完全进入操作状态，并于第一年取得财务成效。 总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。 集权效应： 诚信危机的“防火墙” 低成本的制度保障 竞争优势决定于低成本优势， 低成本优势取决于规模经营（业务规模和财务规模）， 规模经营的体制安排是财务集权 社会关系变化、网络技术的普及减低了集权成本 从“核心竞争能力”到“核心控制能力” 大企 业内 部管 理的 流行 病症 企业内部各业 务单位千方百 计向公司总部 争夺资源 总部官僚主义 会叫的孩子才有奶喝 同业竞争，母子竞争， 大而不强，决策迟缓 业务单位的两 种状况 好的单位：另立山头，资源 内部循环，总部渗透乏力 差的单位：渗入总部的 资源循环，总部的心病 扁平“化”了的民生银行： 做强总部的重要举措之一是投资逾亿元开发 高技术平台, 建设了包括管理会计、客户资源 整合、人力资源等八大系统。所有这些系统将 把民生银行各支行、分行的数据统一到总行数 据库中，通过统一标准、批量处理来控制风险 。 例如，管理会计系统建成后，将一该以往 分级考核方式，改由总行直接考核全行5270名 员工。如客户资源整合系统是由总行数中心， 对客户进行统一分类，作为今后筛选客户的依 据。 三、集团管控制度的构造 ： 多维的视角 集团 总部 控制 型财 务管 理体 制的 构造 股权安排 控 股 比 例 不设股东会与小规模董事会 子公司治理 结构设计 总部而非子公司管理者控制 子公司董事会 子公司董事长与总经理分设 CFO ,CIO总部委派制度 财务控制机制 总部战略限定与投资规划 系统、分项授权制度 预算审批与监控 集团统一MIS或ERP 内部审计与外部审计 业务与文化 重要外部关系；品牌； 供销网络； 关联交易 ；公司文化 结算中心与财务公司 （一）扁平化的组织结构源于？ 母 公 司 参 股 子 公 司 子公司（控制） 子公司（重大影响） 合营公司（共同控制） 50% (20%,50%)=50% 2 最基层层的预预算责责 任单单位， 仅仅具有一定成本 费费用控制权权 各职职能管理部门门 、班组组/车间车间 等 主要目标责标责 任就 是成本或费费用 股东大会 董事会 监事会 中国石化股份公司 总裁班子 发展战 略委员 会 薪酬 管理 委员 会 审计 委员 会 油田勘探开 发事业部 化工事 业 部 炼油 事业 部 销售公司 投资决 策中心 利润中心 子公司与参股公司19家，分公司51家，6家研究院 成本中心 6S简介 利润润中心编码编码 体系 (Profit center number system) 利润润中心管理 报报告体系 (Profit center management account system) 利润润中心预预 算体系 (Profit center budget system) 利润润中心评评价 体系 (Profit center measurement system) 利润润中心审计审计 体系 (Profit center audit system) 利润润中心经经 理人考核体 系 (Profit center manager evaluation system 管理会计计原则则划 分 逐一编码编码 编编制管理会计计 报报表 总总部财务财务部门门 下发发 营业额营业额 、损损益 、资资 产负债产负债 、现现金 流 量、成本费费用、 盈 利能力、应应收账账 款、不良资产资产等 每月一次 全面预预算管 理 上下交流， 不 断修正 经营经营目标标落 实实 到每个PC直 至 个人 形成集团团的 全 面预预算报报告 评评价PC 获获利能力、过过 程 及综综合能力 内审审 保证证信息的真 实实性 评评价经经理人 薪酬与使用 业绩评业绩评 价、管 理 素质质、职业职业操 守 华润公司直接管理25个利润中心， 在以下6个方 面的问题上有决定权： 1、 公司战略； 2、 人事任命； 3、资金安排； 4、评价、预算； 5、整体协调； 6、统一形象。 财务管理“三管齐下”： 预算管理、资金审计体制和业绩评价体系 （决策未来， 监控过程，评价结果管理的定义） 杉杉投资控股集团 杉杉集团 杉杉科技 集 团 杉杉经贸 集 团 松江铜业 集 团 产业公司 产业公司 产业公司 产业公司 产业公司 产业公司 产业公司 产业公司 产业公司 产业公司 组织架构： 控股公司拥有投资决策权、人事管理权和投资收益权，是杉杉的战略投资决 策中心；产业集团拥有执行、管理和协调权，是杉杉企业运作的管理中心；各产业公司 享有充分的自主经营权，是杉杉企业的利润中心和成本核算中心。 （商务周刊2006年6期） 杉杉生物 集团 董事局 CEO 综合管 理部 计划财 务部 审计监 察部 投资部 投资决策委员会 战略发展委员会 （四）财务管理报告： 红绿灯预警制度 西门子的“红绿灯” ( 21世纪经济报道 2005-09-07) 亏损业务的转型战略与“企业再造计划”的管理方略的结合，而 这一系列的管理方略中有一项最令人关注：“traffic light system”(信号灯制度,红、绿、黄灯的制度)。哪些是我们要继续的 ，哪些是我们要改善的，哪些是有比较大的问题，我们需要做大 的努力的。对不同的业务集团，对不同的业务我们要采取不同的 态度。能够在西门子建立成一种绩效的文化， 红绿灯制度也可看作是管理制度上创新的一种。按照这项制 度，西门子的最高管理团队基本上会在每个季度财报出来之后对 不同的业务集团进行评判。尽管不是唯一的评判标准，但是利润 率是其中最为重要的依据。 对于亮黄灯的集团，则必须采用西门子运用得较为好的方法 进行整改 对于亮红灯的部门，这表示情况已经非常紧急，需要 采取非常的措施和手段，甚至要考虑战略和结构的调整，这对于 每一个集团的最高领导人都是一种考验。 （五）现金流管理 2005年 2 004年 2003年 合并报报表母公司报报 表 合并报报表母公司报报 表 合并报报表母公司报报 表 资产总额资产总额1 084 253 674 628906,413590,046752,973520,719 货币资货币资 金 160 535 29 397127,76944,398142,54160,173 流动资产动资产 731 140 343 247597,974300,461517,691299,265 短期借款 204 763 141 000192,113116,000135,00983,500 流动负债动负债 646 530 351 576500,627266,190373,163220,232 财务费财务费 用 12 541 84216,5874,8092,8921,331 净净利润润 10 519 10 51911,59011,59011,333