中石油工程建设公司组织与人力资源咨询项目.ppt

北京外企太和企业管理顾问 有限公司 2004年9月 中石油工程建设公司 组织与人力资源咨询项目建议书 机密文件，仅供客户使用，严禁翻印 2 页数 p太和顾问对CPECC需求的理解 2 p项目内容、实施方法、预期成果 14 p项目组织、进度和顾问费用预算 81 p太和顾问在相关领域的优势 89 建议书目录 在本建议书中，中石油工程建设（集团）有限公司简称“CPECC”，北京外企太和企业管理顾问有限公司简称 为“太和顾问”； 本建议书将详细阐述太和顾问在本项目中的工作方法、工作流程及阶段性的工作成果，供CPECC参阅； 本建议书在太和顾问与CPECC初步沟通的基础上提交。以此保证我们对CPECC的需求有较为清晰和完整的 理解，并确保我们所提出的方案能够满足您的需要； 本建议书为机密文件，仅供CPECC使用，请勿翻印及传播。 说明： 组织与人力资源管理咨询项目建议书 p对中石油工程建设（集团）公司需求理解 4 公司战略定位 尽快建设成为具有国际竞争力的EPC总承包商 战略定位 把握定位，以市场为导向，以 经济效益为中心，以项目管理 为重点，大力加强EPC功能建 设，进一步完善项目管理体制 和运行机制，增强公司核心竞 争能力 现状 nEPC总承包的架构基本形成 ，项目管理体制逐步完善 n人才工程稳步推进，项目管 理骨干人才队伍正在形成 n项目经营规模不断扩大，经 济效益逐年提高 战略目标(2010年) 营业收入：10亿美元 利润总额：2000万美元 全员劳动生产率：70.42万美 元/人 员工总数：1420 5 CPECC 坚持以市场为导向，建立和完善营销网络。在市场开发中坚持以石油、石油化工工程项目为重点，以苏 丹、科威特、巴基斯坦、哈萨克斯坦、委内瑞拉五个中心市场为基础，优先实施EPC总承包项目，业务关系已 遍及世界四十多个国家和地区。 CPECC的经营区域 6 19931992 Year 1987199119981994 199520001981 签订第一个海外施 工承包项目：基尔 库克天然气处理厂 电气仪表安装工程 签订第一个海 外项目：伊拉 克供水管道项 目 签订第一个EPC总 承包项目：巴基 斯坦PARCO油罐 中标缅甸石油地 震勘探项目 承担科威特艾哈 迈迪炼油厂修复 工程 承担科威特油井 灭火项目 连续入选国际225家 最大承包商，2000 年名列第38位 中标巴基斯坦卡拉 奇污水处理项目 中标苏丹油田生产设施、 长输管道和炼油厂项目 中标巴基斯坦WOPP 成品油管线项目 中标科威特西部27、28号集油站和传输 管线项目，并于2001年先后建成投产， 该项目被业主认为是科威特境内技术最 先进、质量最好的石油基础设施项目。 2001 2002 中标哈萨克斯坦 扎那若尔天然气 处理厂改造项目 中标哈萨克斯坦扎 那若尔新油气处理 厂项目 1989 CPECC境外工程履历 7 CPECC存在问题 项目管理 基础管理 市场开发 EPC功能不完善，设计、采购能力成为竞争中的短板； 由于人力资源不足，制度建设滞后，致使矩阵式项目管理体制难以形成 ； 项目管理资源的协同效应没有发挥。 项目成本管理较为薄弱； 管理制度体系不完善，基础工作薄弱； 业务管理流程不明晰，职责权限的划分不够明确，致使管理效率不高。 技术核心竞争能力和融资能力不足，致使市场开发能力受限，系统外市场 份额较少； 市场开发业务和资源分散，难以形成合力，需对市场开发资源进行优化配 置，形成集中统一的管理体制； 市场开发人员素质需提高。 8 人力资源决 策系统 人力资源 支持系统 人力资源开 发系统 评价度存在的主要问题及评价 n缺乏人力资源管理总体战略和总体规划，继而在招聘、培训、考核、业 绩管理、薪酬、以及选拔上缺少周到细致的安排，无法有系统有规划地 进行人力资源开发，造成项目运作和公司整体发展的后继乏力。 n由于人员特性，招聘工作开展不理想； n未做培训需求调查，并结合公司战略需要、个人职业发展制定培训计划 未做培训结果评估，效果较差； n缺少员工职业发展规划和相应的辅导，晋升通道单一，压制了员工的内 在积极性。 n职位分析需进一步规范； n职位体系未以价值创造为导向，职位价值理念有待重塑； n职位评估目前是空白，因此无法形成明确的价值导向，导致内部不公平 。 存在问题程度高注： 公司人力资源管理系统存在问题 存在问题程度低 9 人力资源激励系统 薪酬管理 评价度存在的主要问题 n未建立科学、合理的业绩管理体系。 n目标、指标未将公司战略目标层层分解到部门、职位，不能起到激励与约 束的作用。 n考核未真正实施。 n业绩管理未真正起到提高/改善业绩，提升组织与员工能力的目的。 人力资源激励系统 业绩管理 n薪酬理念、策略不清晰；岗位薪酬层级依据行政职位级别、资历、年限 ，差距没有拉开，未向关键岗位/骨干人员倾斜。奖金分配倾向平均主义 ，未与业绩挂钩，而与行政级别挂钩。 n薪酬架构缺乏激励性，无法体现企业的价值导向，实现价值评价。 存在问题程度高注： 公司人力资源管理系统存在的核心问题和总体评价 存在问题程度低 10 变革目的 大力推进国际化经 营的步伐，尽快增 强公司的核心竞争 能力，进一步提高 经营规模和效益， 确保公司持续稳定 的发展 变革背景 1.公司于2001年内 部深化改革并取得 实质效果 2.公司系统内变革 思路、指导原则基 本形成并部分实施 3.集团公司及高层 变革的决心和意愿 加速变革的进程。 变革核心 1. 决策民主 2. 科学管理 3.人才至上 4. 分配合理 现阶段组织方案调整 解决存在的核心问题，逐步提高公司竞争能力 11 对此次组织调整方案的总体评估 存在问题程度高 存在问题程度低注： 方案整体思路 决策机制的调整 组织职能的调整 用人机制 分配制度 评价度存在的主要问题及评价 n方案的整体思路符合未来战略发展的要求 n意识到目前实行矩阵制的条件还不成熟，通过加强项目管理，提高项目管 理水平的办法，为以后向矩阵制方向发展打基础 n通过决策机制的转变，明确了重大事项的决策权限和决策方式，提高了决 策的科学性和民主性 n主要的部门职能的调整方案符合整体思路 n部门职责和岗位设置中存在一些具体的问题 n缺乏流程和制度作为调整配套手段 n目前只有比较原则性的表述，没有具体的方案 n下一步的工作重点是通过建立招聘体系、培训体系、职业生涯发展规建立 起符合公司发展定位的用人机制 n目前只有比较原则性的表述，没有具体的方案 n下一步工作的重点，尽快建立科学的职位管理制度、业绩管理制度、薪酬 激励制度，更好地吸引人才、保留人才 12 n 为保证组织调整方案能真正发挥实效， 须根据调整思路优化流程，完善现有制 度，夯实组织平台。 n 人力资源是企业的核心竞争力，优秀人 才更是企业最稀缺的资源。CPECC以 培养和造就一支高素质的工程建设专业 队伍和职业经理队伍为目标，建立了一 套有效的选人、用人管理体制，广纳贤 才，因才施用，为人才的脱颖而出创造 条件和环境。 n 为了更好地选才、用才、育才、留才， 进而实现CPECC的战略目标，需要对现 有的人力资源管理体系进行重新评估与 整合，制定出内有激励、外具竞争力的 分配机制。 太和顾问对CPECC需求的认识 管理综合提升公司持续发展 建立具有竞争力的组织运营、分配机制、用人机制，提升CPECC的核心竞争力 *数据来源：CPECC网站 单位：万美元 13 企业战略企业战略 人力资源战略人力资源战略 培训管理培训管理薪酬福利管理薪酬福利管理 组织架构及部门职责组织架构及部门职责 业务流程业务流程经营目标经营目标 绩效管理绩效管理 人力资源规划人力资源规划 能力素质模型能力素质模型关键业绩指标关键业绩指标 职位澄清职位澄清 招聘管理招聘管理 职位评估职位评估 职业发展管理职业发展管理 与股东价值一致 组织目标达成 市场环境与行业环境 人力资源管理信息系统 The only long-term sustainable competitive advantage is from people 唯一的长期性、持久性竞争优势在于人 HR激励 系统 HR支持 系统 HR开发 系统 战略人力资源管理系统 HR决策 系统 太和战略人力资源管理系统框架 14 业绩管理及薪酬支付制度人力资源决策支援系“EQUEST”战略性全方位衡量 n提供高层主管激励 奖金与股票期权 n发放股票的方式包 括期权与业绩分红 n根据人才市场行情 、职责、技能与业绩 表现调整薪酬 n通过人力资源决策系 统来管理薪酬系统 n主管可利用此系统获 取详细的人事与福利信 息 n员工能自主读取并更 新自己的资料 n大幅简化薪酬及绩效 的行政管理 通过建立世界级石油公司的基准，对于CPECC的战略审视、组织整合与人力资源管理形成对标 第一阶段 发展全方 位衡量的 平台 第二阶段 设计衡量 标准 第三阶段 确定衡量 指标 第四阶段 执行与调整 衡量标准( 持续性进行 ) 太和顾问会充分参照世界级石油公司的管理方法 组织与人力资源管理咨询项目建议书 p咨询内容、实施方法和预期效果 16 主 要 任 务 项目诊断报告 Step 1A 太和顾问整个顾问过程包括诊断、设计及实施阶段 ，以及贯穿整个工作过程的一系列有客户参与的研讨会， 会上将介绍太和顾问的工作进程、重大发现和建议 ，并与客户进行充分沟通确认 2 人力资源规划 1 项目启动 4 用人机制设计 能力素质模型 Step 4A 5 项目实施指导 培养HR经理队伍 Step 5D 实施评估报告 Step 5C 项目实施计划 Step 5A 诊断阶段设计阶段 实施阶段 不属于设计阶段咨询内容 3 分配机制设计 薪酬管理 体系设计 Step 3C 业绩管理 体系设计 Step 3B 职位评估 Step 3A 招聘管理 Step 4B 培训管理 Step 4C 年度战略质询会 Step 5B 太和顾问对CPECC咨询的项目内容 职业发展管理 Step 4D 项目诊断报告 Step 2A 17 项目整体计划（暂定） 1234567 89101112 Month 10Month11Month 12 Activities 1. 2. 3. 13141516 Month 1 5. 4. 项目启动 人力资源规划设计 项目实施指导 用人机制设计 管理培训（穿插在作业中） 说明： 1、 项目里程碑及研讨会 2、太和顾问对CPECC实行为期一至三个月的实施顾问服务，随时与客户保持联系，落实咨询作 业成果在实施中的执行运用 项 目 实 施 指 导 分配机制设计 18 Step 1 项目启动 7工作日 工作时间 提供相关战略规划文本及执行阶段文本 相关行业及企业数据（标杆企业及竞争企业） 现行组织机构图及员工名册 原有人力资源管理制度 协助顾问团队开展诊断工作 确认太和的工作成果 CPECC提供的支持 项目诊断报告 太和顾问的工作成果工作内容概述 战略识别及执行状况诊断 战略梳理与确认 组织运行状况诊断 现行人力资源管理体系诊断 考核与薪酬政策、制度诊断 主要活动 制定调研计划 制定访谈安排表 准备调查问卷 访谈记录整理 数据分析 资料阅读/分析 顾问组内部讨论 说明：建于前期已经进 行对组织进行诊断， 所以本诊断讲重点关 注人力资源系统 19 Step 2 人力资源规划设计 5个工作周 工作时间 未来各时段内的人力资源基本政 策 人力资本总量政策 协助顾问团队 开展设计工作 确认太和的工作成果 客户需要提供的支持 人力资源规划报告 相关培训 太和顾问的工作成果工作内容概述 设计原则 制订人力资源政策并以此为基础分析、评估其当前的人 力资源现状，预测未来的人力资源需求；通过有效的人力资 源计划，达成人力资源在需求与供给、素质与结构、使用与 培养上的长期动态平衡；不断提升人力资源潜在和现实的价 值，在实现人力资源效益最大化的同时降低管理成本和管理 风险，以适应公司当前及今后高速、持续发展的客观需要。 规划内容包括： 人力资源政策制订； 组织人力资源状况分析； 人力资源供求状况预测； 人力资源成本效益研究； 人力资源风险防范； 人力资源计划（人员计划、配置计划、晋升计划、培训计 划、薪酬计划、绩效计划）。 人力资 源政策 人力资源 分析预测 人力资源 成本效益 分析 人力资源 风险防范 人员计划 配置计划 晋升计划 培训计划 薪酬计划 绩效计划 20 战略性人力资源规划的流程 组织战略规划 现有人力资源核查 人力资源需求预测 人力资源供给预测纯人员需求量 匹配政策 执行计划和监控 评估和反馈 参考信息 l员工信息系统 影响供给的因素 l现有人力资源 l预期职位空缺 l提升和调换工作 的影响 l劳动力市场 l社会政策 影响需求的因素 l市场需求 l产品和服务的升级 l技术与组织结构革新 l预测活动变化 l工作时间 l培训和教育 l人力稳定性 l部门预算 晋升 补充 培训开发 灵活性计划 配备 职业生涯发展 劳动力过剩 l分流转岗 l不再续签合同 l劳务输出 l提前退休 l缩减工作时间 劳动力短缺 l加班 l补充 l培训 l晋升 l工作再设计 l借调 21 核查现有人力资源是人力资源规划的第一个过程,关键在于人力资源的数量 、质量、结构及分布状况。 , 人才招聘 冗员淘汰 员工数量员工结构 员工费用员工效益 员工队伍分析主要包括以下五个方面：员工数量、员工结构、员工费用、员工 效益、员工流动性（含员工招聘、人才流失和冗员淘汰）。 人员流失 22 人力资源需求预测主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选 择预测技术，然后对人力需求的结构和数量、质量进行预测。 人力资源需求预测通常采取自上而下的预测程序， 具体程序为： 估 算 各 职 能 工 作 活 动 的 总 量 预 测 组 织 未 来 经 营 状 况 确定各 职能及 各职能 内不同 层次类 别人员 的工作 负荷 确定各 职能活 动及各 职能活 动内不 同层次 类别人 员的需 求量 人力资源需求预测的技术与方法： 预测方法有很多，每一种预 测方法都有一定的适用范围。太和 顾问将根据预测目的、占有资料的 数量、可靠程度和精度以及预测费 用的预算等条件选择适合特定客户 的预测方法。 预测方法可以分为直觉预测法 （定性预测）和数学预测法（定量 预测）。 23 内部拥有量预测 人力资源供给预测包括两部分：一部分是内部拥有量预测，另一部分是外 部人力资源供给量预测 在这一阶段要达到对内部人员有用性 的了解，对可提升的人员的鉴别，以及作出 个人发展培训计划。确认全体人员或关键员 工的合格性，对不合格的要进行培训，对配 置不合理的要进行调整。对空缺职位，在分 析了内部拥有量之后就可以明确哪些可以从 组织内部填充，哪些需从外部招聘。 内部拥有量预测中常用的方法有内部人 员核查法和马尔科夫模型。 外部人力资源供给预测 应该综合考虑全国及地区劳动市场的相关因素 ： 1、全国劳动人口的增长趋势； 2、全国范围内该行业发展的规模和趋势； 3、对该行业人员的需求程度； 4、国家就业法规、政策的影响。 5、来自其他公司对劳动力的竞争； 6、当地行业发展的规模和成熟度； 7、公司所在地和公司本身对人员的吸引力； 8、公司当地的住房、交通、生活条件； 9、。 24 在现有人力资源的基础上，结合对未来人力资源供给和需求的科学预测制定人力资源计划，并通 过建立一整套完善的人力资源管理体系保证计划的顺利达成。在此体系框架中，将人力资源管理 各模块有机结合起来，充分发挥人力资源各项职能的作用，真正做到吸引、保留和激励员工与企 业共同发展。 人力规划招聘计划业绩管理培训管理 外部供给内部供给 人才需求 薪酬管理 晋升管理 人员配置 制定具体行动方案 人才吸引 人才保留、 发展与激励 25 分配机制改革 经营结果 经营战略 人员要求员工需求 人员 方案、政策、计划 经营业绩评估经营程序 人员/人力资源战略 聘用关系 激 励 机 制 管 理 系 统 改 革建 立 实 现 CPECC的快速发展，迫切需 要支撑核心业务的各类人员 ，并对此类人员实施激励。 人力资源管理工作在做好人 员招聘、人员管理、人员培 训的同时，需要将工作重心 放在建立良好的激励机制上 组织业绩与个人发展的双赢 完善价值管理体系 分配 机制 职位 管理 薪酬 管理 业绩 管理 26 7工作日 工作时间 n确认职位说明书 n确认职位评估工具 n准确提供职位评估专家的信息 n参与确定基准职位 n评估非基准职位 n确认太和的工作成果 CPECC提供的支持 n职位评估级别矩阵 n相关培训 太和顾问将根据CPECC的业务特点与职位性质，确 定合理的职位评估方法，一般来讲我们会以利用太和 职位评估工具组织专家评价作为基本方法。 太和顾问将与CPECC相关人员一起选择确定评估专 家，一般来讲，职位评估专家应包括高管人员、部门 经理、有诚信的员工。对于选定的职位评估专家，太 和顾问将进行职位评估工具的培训工作，并组织试评 估一次，通过试评估，一方面保障正式评估工作的有 效进行，另一方面，也对专家本身的合格性进行判断 ，必要的时候，太和顾问将提出专家更换意见和建议 。 在正式评估阶段，我们将首先与CPECC相关人员一 起选定基准职位，与CPECC的相关专家一起对基准职位 进行职位评估的工作。确定内部职位相对级别，建立 级别矩阵。 在此基础之上，我们将指导各级人力资源人员一 起将CPECC内部的非基准职位纳入到确定的职位级别体 系中，形成完整的级别矩阵。 在此阶段，我们需要CPECC能够准确提供相关专家 的信息、及时安排相关的专家组织确定基准职位、参 与职位评估相关工作等。 太和顾问的工作成果工作内容概述 Step 3A 职位评估 27 职位评估 建立CPECC 内部等级架构 为设计薪资 架构奠定基础 确定职业及提升的路径 了解职位如何配合一个组织 反映各个职位的职位复杂程度及重要性 决定薪资范围 确定利益分配 与市场进行链接 确定评估要素 评估专家必要 的培训 熟悉评估工具 熟悉各职位 职位说明书 试评估正式评估 资料汇总统计 太和顾问职位评估流程 通过职位评估建立CPECC的内部等 级架构，为设计薪酬架构奠定基础 1 2 Step 3A 职位评估 28 太和顾问拥有专业的评估工具，经过太和研发中心的研究，既具有中国企业的普适性，又能够体现企业自身 特点，同时能够满足数学上置信度的要求。目前国内已经有近千家客户通过太和专用的职位评估工具确定了 职位级别体系 Step 3A 职位价值评估 A公司薪等矩阵征集意见图（草案） 29 Step 3B 业绩管理系统设计 工作时间 现有员工考核制度 确定设计范围与对象 提供相关资料和信息 确认太和顾问的工作成果 CPECC提供的支持 业绩指标库 经营目标体系 业绩合同 业绩管理手册 相关培训 太和顾问将根据前一阶段与CPECC确定的有关理念，设计 CPECC业绩管理解决方案。 具体包括： 业绩管理的重点内容 业绩管理的设计思想 业绩管理解决方案 培训及沟通 我们会通过与CPECC相关管理人员的有效沟通，相互理解并 确定符合CPECC战略规划和业务特点的业绩管理思路，如选择 KPI（关键业绩指标）考核、MBO或平衡计分卡考核方式。我们 将根据客户方需要，提供切实可行的业绩管理工具。 太和顾问会编写基准职位的业绩合同及能力指标，并指导 CPECC相关人员完成其他业绩合同的编写工作及能力指标的制定 。 太和顾问的工作成果工作内容概述 公司战略 4 2 个人业绩评估 组织业绩评估 薪酬福利 职务调整 业绩改进计划 培训发展 制定集团、项 目公司、部门 、个人目标 更新职位职责 经营 目标 计划 管理 业绩 业绩 评估 业绩 反馈与 结果 运用 观察与记录 中期评估 指导与反馈 业绩指标库 15工作日 经营目标体系 8工作日 业绩合同 7工作日 业绩管理手册 5工作日 30 工作 输出 职位职责说明 关键业绩指标 能力指标 评估最终报告 薪酬结构 薪酬水平 3. 设定业绩目标4. 进行业绩审核5. 确定业绩评估 并与薪酬挂钩 1. 进行诊断 宏观差距分析 确定主要问题 明确远大抱负和价 值驱动因素 制定职位职责说明 建立设计原则 起草颁布并逐级落 实衡量标准 明确远大抱负 评估差距和可 行性 设定目标并签 署业绩合同 对工作计划取 得共识 进行透明的评 估与评级 将激励与业绩 相挂钩 确定激励/薪酬 水平 召开反馈会议 理解当前的业 绩管理体系 根据最佳典范 作法确定差距 业绩报告 工作计划 准备业绩报告 每季度审核业 绩，讨论差距 解决办法 制定修改工作 计划 2. 建立业绩指标 挑战性目标 可行性分析 业绩合同 工作计划 业绩管理流程的实施步骤 Step 3B 业绩管理系统设计 31 Step 3B 业绩指标库 收集事实数据准 备分析 确定关 键的 价值驱 动因素 指标有 效性 模拟情 景分析 业绩衡 量指标 分解 业绩衡量 体系的建 立及应用 准确地掌握企业 的各项经营数据 对整个行业的标 杆数据进行整理 和分类 通过定性及定量分 析找出价值驱动因 素与公司业绩表现 的联系，确定主要 的公司价值驱动因 素 分析可控和不可控 因素对企业业绩的 影响 进一步分析价值驱 动因素对业绩衡量 指标的影响 权衡量化的与非量化 的业绩指标的配合 模拟不同的经营环境 下，分析选定的业绩 指标对企业业绩的影 响程度 审核市场经营业绩指 标与其他管理体系和 指标的一致性 设计业绩衡量管 理体系 确定业绩目标设 定原则和目标分 解方法 业绩管理系统的 实施培训和沟通 选择适合企业的指 标分解方法与流程 分析工作流程与责 权分工，确定各部 门承担的企业业绩 衡量指标。 运用确定的指标分 解方法，将企业业 绩衡量指标分解到 各部门 评估各HR职能对 业绩衡量指标体系 的支持程度，并确 定所需的资源 运用价值驱动因素法设计业绩指标体系的流程 32 纳入管 理流程 制定关键业绩指标流程 制定关键业绩指标 设定目标签订 业绩合同 制定计划 采取行动 进行经营业绩审 核 列出目前的业绩 指标/打好基础 确定 关键 业绩 指标 制定 关键 业绩 指标 并加 以审 核 找出 数据 要求 根据需要加以修改 第一周 第四周第五周第三周 第二周 主要 活动 主要 成果 频度 明确公司战略 目标 列出公司目前 的业绩衡量标准 分析目前衡量 标准的利弊 重新利用价值 树分析关键价 值驱动因素 找出关键业务 驱动因素 提出关键业绩 指标草案 了解关键业绩 指标所需数据 的可获得性 制定解决数据 差距的计划 确定有关关键 业绩指标数据 收集的流程 同管理层一起 进行审核，获 得认同，必须 时加以调整 建立高效的信息 系统，为关键业 绩指标在管理中 运用提供支持 将关键业绩指标 体系落实到日常 管理中 目前业绩衡量 标准及其存在 问题 新的符合公司 战略目标要求 的关键业绩指 标草案 所需数据可获 得性 解决数据差距 的计划 关键业绩指标 数据收集流程 关键业绩指标 定案 纳入日常管理 的业绩指标体系 年度年度年度年度 Step 3B 业绩指标库 33 Step 3B 关键业绩指标设计 34 Step 3B 关键业绩指标设计 35 Step 3B 关键业绩指标设计 36 Step 3B 关键业绩指标设计 37 Step 3B 关键业绩指标设计 38 确定与战略规划一 致的关键业绩指标 进行严格客观 的业绩评估 战略规划程序 经营计划/预算程序人力资源管理程序 基于对业务单元深 入了解基础上的战 略看法 业务单元经理与总裁之间签订的对 业绩负责的合同 跨越组织等级的 、透明的、公开 的业绩评估 信息系统及其他相 关责任部门对业绩 的监控的支持 对管理层有重 大影响并且可 行的激励机制 设立年度业绩目标； 签定业绩合同 个人业绩目 标与激励机 制挂钩 监控业绩 的达成 Step 3B 经营目标体系 39 主任 总裁 分公司/业务单元负责人 经理 将业绩目标逐级落实 职员 分公司 1 60% 公司 100% 分公司 2 40% 业务单元 1 40% 业务单元2 20% 20%20% 业绩目标应分解为部门和个人的业绩指标 Step 3B 经营目标体系 举 例 40 目标 基于公总经 理的期望订 立初始目标 发现与目标存在 的差距，确定目 标的可行性 确定可以完 成的挑战性 目标 制定完成目标 的行动计划 总经理 业务部主管 传达公司对目 标的期望 确定业绩目标值 最终确定 行动计划 可行性分析与目 标达成分析 小组领导 10月下旬12月初12月底 各人 三周二周二周二周 起始点 沟通会 达成共识会 我们应该完成 的目标是什么 ？ 我们是否可以 完成期望？ 我们可以就怎样的 目标达成共识？ 我们为完成目 标该怎么做？ 设定业绩目标的实操流程 Step 3B 经营目标体系 举 例 41 Step 3B 业绩合同设计 42 Step 3B 业绩合同设计 43 Step 3B 业绩合同设计 44 Step 3B 业绩合同设计 45 Step 3B 业绩合同设计 46 Step 3B 业绩合同设计 47 Step 3B 业绩管理手册 交流投入激励 定义职位目标设定监控业绩表现 审核、评估结果 长短期激励固定薪酬 双赢 组织效率 薪酬 组织结构 发展战略 适应 个人发展 业绩评估结果的运用模型 48 设定业绩的最低标准 大多数员工将尽全力 达到目标 易于计算 无限额递增的激励机 制 易于计算 鼓励实现超额目标提 供差别巨大的激励机 制(阴影部分) 对支付额有上限 全额奖金或一无所有 现实目标挑战性目标 100 按比率增长 100 S-曲线 基本 目标 优势 劣势适用于特点 如果在年初就显示 这些目标肯定无法 达到，员工的士气 和进取心会挫伤 存在不公平的可能 性 在企业文化中，惩罚条款 是员工业绩最主要的促进 因素 员工普遍认为该目标水平 是可信的和可以实现的 不存在明确的超额目 标以及实现超额目标 的激励措施 没有明确的支付上限 在企业文化中，奖惩都强 调公平性 极少侧重于实现超额目标 难于计算 如果曲线计算不够 精确，薪酬支付会 超出标准 (例如， 超额目标并不具有 挑战性) 企业文化强调持续业绩 改善和超额目标 对大多数员工来说，超 额目标真正意味着具有 挑战性 奖金 奖金 奖金 现实目标挑战性目标 现实目标挑战性目标 业绩与奖金的挂钩模式 举 例 49 Step 3C 薪酬管理系统设计 工作时间 现有员工薪酬福利制度 已确认的职位评估设计成果 拟实行薪酬激励基本政策（思路） 确定设计范围及对象 提供组织机构图 薪酬主管部门参与研讨及方案的修订 确认太和的工作成果 CPECC提供的支持 薪酬架构与水平设计 薪酬福利管理手册 薪酬管理培训 在此步骤中，我们会在职位评估基础之上设计CPECC 公司薪酬体系。在结合行业薪酬福利数据及CPECC管理机 制的基础上，我们计划设计CPECC公司的薪酬总体管理架 构及工作指引，与相关人员一起明确CPECC公司的薪酬战 略，以及确定薪酬结构、确定各类人员的固定与浮动比 例、根据市场数据及职位评估的结果确定固定薪资的分 配标准。 除此以外，我们还将针对工资总额管理及其增长机 制进行设计，并建立CPECC公司的薪资监测预警体系。 太和顾问的工作成果 工作内容概述 职位评估 职位分析与信息收集 职位等级结构 市场比对 薪酬策略的制定 薪酬管理制度的设计 工作 步骤 薪酬架构与水平设计 15工作日 薪酬福利管理手册 5工作日 50 影响薪酬激励体系设计的方面 n未来的业务战略对组织机构的建设提出了新的 要求，引进新的薪酬激励体系和变化的业务战 略相匹配，是组织机构建设成功的关键要素 n 在未来发展阶段，薪酬政策要确保与企业经营匹 配的总体人工成本 n基于未来业务业绩的驱动因 素要求，建立完善的业绩目 标体系和相应的激励机制 n市场的薪酬行情影响公司对 薪酬水平的定位，尤其是对 高级经营管理人才的薪酬水 平定位 未来的业务发展CPECC的薪酬管理理念 组织的业绩目标市场的薪酬情况 n薪酬激励体系的设计理念、 内容构成和运作机制要体现 与标杆企业接轨 n建立业绩考核体系，将薪酬激励和业绩目标的 达成相联系，强化员工对企业的责任感 nCPECC借鉴其他标杆企业在员工薪酬激励体系和 激励机制方面的成功经验，建立起自己的薪酬 激励体系 n建立以业绩为导向的收入分 配机制，加大变动收入的激 励力度，充分调动员工积极 性 CPECC应该考虑未来的业务发展、企业的经营理念和组织的业绩目标要求，以及 市场薪酬情况的影响 Step 3C 薪酬管理系统设计 51 太和顾问薪酬整体设计流程 确定各标 准职位的 所在序列 、层级 通过反查文件计算出各 序列标准职位对应在职 者实际薪酬，并计算各 等均值 利用数学模型 回归出各序列 现状趋势线 确定各标 准职位的 所在序列 、层级 通过反查文件计算出所 有标准职位对应在职者 实际薪酬，并计算各等 均值 利用数学模型 回归出企业总 的现状趋势线 寻找市场数据，就 全司及各序列分别 进行对比分析，找 出问题及改进方向 调整企业总 的薪酬曲线 定位 根据各序列的 实际特点、市 场水平调整各 序列曲线 确定福利部分 设置；根据序 列特点、市场 情况设置固定/ 浮动比例 确定各序列 实际设计曲 线并测算序 列总成本 成本变动分析 1、标准职位分析 2、层级成本估算 提交高 层审批 Step 3C 薪酬管理系统设计 举 例 52 明确企业薪酬对比重点 固定薪酬/浮动薪酬/总薪酬 福利/补充福利 重点区域/职能 重点序列 重点部门 重点职位 微观分析 序列对比分析 部门水平定位分析 部门结构分析 职位市场供求关系分析 宏观分析 行业薪酬分析 行业整体水平变动 分析 行业整体结构分析 区域差异分析 企业薪酬分析 企业水平定位分析 企业结构对比分析 Step 3C 薪酬架构与水平 举 例 n总体水平过低 n总体水平过于平均， 薪酬线曲度不够 53 Step 3C 薪酬架构与水平 举 例 54 Step 3C 薪酬架构与水平 举 例 SF 3 2,100 1 1,909 2,1002,291 50.00%2,1000% SF 3 2,700 1 1,909 2,1002,291 207.14%2,7000% SF 6 2,500 4 2,909 3,2003,491 -70.31%3,00020% SF 8 3,125 6 3,636 4,0004,364 -70.31%3,70018% SF 8 3,125 6 3,636 4,0004,364 -70.31%3,70018% SF 8 3,125 6 3,636 4,0004,364 -70.31%3,70018% SF 8 2,500 6 3,636 4,0004,364 -156.25%3,10024% SF 8 2,500 6 3,636 4,0004,364 -156.25%3,10024% SF 8 2,500 6 3,636 4,0004,364 -156.25%3,10024% SF 16 12,500 14 10,583 12,70014,817 45.28%13,5008% SF 16 12,500 14 10,583 12,70014,817 45.28%13,5008% SF 16 12,500 14 10,583 12,70014,817 45.28%13,5008% SF 18 13,750 16 13,917 16,70019,483 -2.99%16,75022% 322,700346,382 403,150459,918 367,100 107.34%124.93% 142.52%113.76% 公司 等级现有工资 计算等级最小值 中位值最大值 在等级中的位置建议值 变化 增长率 总计 与现有工资的比率 计算所 需成本 1,000 3,000 5,000 7,000 9,000 11,000 13,000 15,000 17,000 3 4 5 6 7 8 91011121314 从整体角度 考察新体系 与目前实际 薪资水平的 匹配程度 55 薪资体系调整-业绩调薪矩阵 若当年某公司加薪总预算为8%，业绩考核分为四个等级 工资水平 低于 50 分位 50 至 75 分位 高于 75 分位 业绩考核排序 分布 比例 低中高 平均调薪 比例 卓越A20%6%5%4%3% 超越要求B20%5%4%3%2% 基本达到要求C40%3%2%1%2% 需要改进D20%2%1%0%1% 总计100%8% Step 3C 薪酬福利管理手册 举 例 根据公司在不同工资水平等 级的人数调整比例，使最终 的公司整体预算达到或接近 8%的水平 仅基于业绩 按照业绩表现给予加薪，加薪幅度与业绩有直接关联关系，与员工在薪等中的位置无关 同时基于业绩与个点在所处等级中的位置（使用业绩调薪矩阵） 薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，业绩优良者比业绩较差者加薪幅度大 业绩排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪幅度越大 达到薪资所属等级最大值后不再加薪 56 公司经营 目标 人力资源部 测算变动薪酬 人工总成本 规划 经营目标 分解 各部门固 定 薪酬预算 试算平衡试算平衡 各部门业绩 完成情况 各部门变动 薪酬结算 0 20,0 00 40,0 00 60,0 00 80,0 00 100, 000 120, 000 等 级 税前薪金总 额（人民币 ） 等 级1 等 级2 等 级3 等 级4 人力资源部设 计固定薪酬 + 太和顾问将统一核算企业人工成本，建立人工成本测算模型 Step 3C 薪酬福利管理手册 举 例 57 工资总额增长速度=x人均销量增长比例 + x利润总额增长速度 假定的公司总 体工资总额增 长率 Step 3C 薪酬福利管理手册 举 例 58 总部财务部门薪酬/换届委员会 实施 和监 督 制订 调整 方案 决策 提出 依据 执委会总部人力资源部门 拟定工资调整的总体方案 提出年度工资调整的指导原则 平衡各职位工资的调整 幅度，制订新的工资表 执行新工资表 审批 是 否 否 是 进行薪酬行情调研， 收集通胀水平的情况 审核 监督执行 确定公司年度工资预算 董事会 提供公司人 事成本信息 提供建议 执行董事会决 议，组织实施 某上市公司年度工资调整的管理流程 Step 3C 薪酬福利管理手册 举 例 59 公司目前福利分为三部份 各项津补贴。医疗补贴、交通补贴、住房补 贴、工龄津贴、司龄津贴、地区补贴、独子 费、安全奖 根据国家有关政策，公司为员工办理社会统 筹保险，包括社会基本养老保险、社会失业 保险和住房公积保险三类.。根据区域的不同 ，保险种类有一些差异。 2001年度公司总部及各分支机构按照公司标 准，为2000年已在公司服务的员工办理了商 业医疗保险及人身意外伤害险。 有关休假制度 明年福利工作计划 继续做好社会统筹保险； 沿用今年方式适当补充商业医疗保险，解决员工 的基本门诊和住院治疗费问题。 办理人身意外伤害险，解除员工后顾之忧。 根据劳动法要求，建立员工的带薪年假制度 ，重要职位员工，人力资源部协调，实行强制休 假制度。 在法律规定的范围内，在符合公司薪酬政策，考虑公司负担水平的前提下，开发个体化 的弹性福利计划。以满足员工对福利的不同偏好，充分发挥福利的长期激励作用 Step 3C 薪酬福利管理手册 福利制度 举 例 60 举 例Step 3C 薪酬管理手册 61 CPECC的用人机制，是在CPECC的管理系统中的各子系统、各要素之间围绕人力资源使用而构成的工 作形式，是人力资源在使用上保证CPECC管理系统有序运行的工作方式。 Step 4 用人机制 目标管理主体 与客体 环境和资 源分析 需求分析 机制设计 运行 评估 反馈 CPECC的用人机制由目标、管理主体与客体、环境和资源分析、需求分析、机制设计、运行、评估、反 馈组成的多阶段多纬度的动态运转体系。其中各要素和各层次在完整配套的前提下做到目标一致、协 调发展，才能维护CPECC管理系统的正常秩序，促进系统不断改进、完善、发展和有效运行。 62 Step 4A 能力素质模型 15工作日 工作时间 现有员工能力及态度考核指标 确定能力素质模型涉及范围与对象 拟建立能力素质模型基本框架（思路 ） 提供相关的职位说明书 确认太和的工作成果 CPECC提供的支持 能力素质模型设计报告 能力素质评估表 相关培训 能力素质是一个组织为了实现其战略目标、获得 成功，对组织内个体所需具备的品格、能力和知识的综 合要求。 公司核心能力是指公司实现战略发展和业务目标所 需要的关键能力，如知识、技能、能力。公司核心能力 反映了公司的文化和价值取向，因此这些能力需要体现 在每一个员工，包括生产一线的雇员工作中。专业能力 则是指一个具体工作中所需要的知识和技能。专业能力 根据职位的不同而不同。 在CPECC推行能力素质模型最重要的目的是通过规范员工 在品格、能力和知识等方面的行为表现，实现公司对员 工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与 公司的经营目标，与客户的需求保持高度的一致性，并 有助于公司经营目标的实现和提高客户满意度。 能力素质模型能够在以下方面提高公司的表现 ： 是将人力资源战略和公司整体战略紧密结合的一 个重要工具； 作为一个基础建设来支持员工的发展乃至所有的 人力资源管理业务，如：招聘、培训、任用、评估等； 明确定义在既定方面各个层次的行为表现，并提 供了一个统一的衡量标准。 太和顾问的工作成果工作内容概述 63 培训与发展培训与发展 考核与评估 报酬与晋升 招聘与任用 根据能力模型，组 织培训和职业发展 设计，从而加强企 业的核心竞争力 通过对员工关键行 为表现的评估，确 保其具备期望的技 能和知识 员工的薪酬以及 升职应基于个人 能力评估结果 评估员工是否达到 个人能力模型设定 的行为表现“目标” 个人 能力 模型 Step 4A 能力素质模型 64 Step 4A 能力素质模型 能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来 核心能力 利益关系人 的要求 市场现实 能力素质 的要求 核心能力 素质 专业能力 素质 能力素质 模型 能力素质管理 能力素质库 主要战略 实施计划 战略目标与衡量指标 价值观 使命 愿景 65 Step 4A 能力指标库 继任计划 期望的表现 完善培 训计划 员工参与 设计员工 发展计划 确认差距 评估现有 能力 确认适合 的能力 与候选员工 进行匹配 修正能力 模型 变化的员工 角色和职责 公司战略的变化 衡量表现 阐明所要 求的能力 在能力模型中的差距 能力模型的自我完善与员工发展 66 Step 4A 能力指标库 举 例 67 Step 4B 招聘管理 8工作日 工作时间 确认的人力资源战略及规划报告 确认的工作分析报告 协助顾问团队开展设计工作 确认太和的工作成果 CPECC提供的支持 招聘管理报告 相关培训 招聘管理的目标是及时、充分满足CPECC特定时期对各类 人力资源的需求，实现组织内部人力资源的最优配置和 人力资源效益的最大化。招聘工作包括对集团内部招聘 和对外招聘两条主要途径。招聘管理体系设计内容包括 ： 太和顾问的工作成果工作内容概述 确定管理规程 确定人员编制筛选应聘资料 发布招聘信息 确定招聘目标 补员申请应聘测试组织 综合测试试用评估 试用 入职培训 签订劳动合同 制订招聘计划 聘用管理总结 转正或淘汰测试评估 评估反馈 渠道/用工方式 聘用管理计划 招聘实施 入 职试用 68 Step 4B 招聘管理 部门经理填写人员 招聘申请表 HR经理审核招聘申 请(提交总经理审批 计划外的招聘申请) 确定招聘方案(内部 提拔/外部招聘) 人员招聘申请表 详细的职位说明书 工作 内容 相 关 资 料 内部公布职位空缺信息, 外部发布招聘信息 对候选人依据职位说明 书和能力要求进行初步 筛选 确定面试的方式和内容 核心能力/专业能力要求 回绝信 应聘申请表 HR面试记录 确定计划和招聘程序招聘前的准备 招聘工作 制定年度人力资 源招聘计划 确定空缺职位数 及其招聘渠道 制定人力资源招 聘程序 年度人力资源总体 规划 公司组织结构图 商议薪酬待遇 通知体检 进行背景调查 准备与批署正式的录用函 进行录用前的准备工作 正式录用函 新员工信息 上岗前的准备 招聘工作流程 69 Step 4C 培训管理 7工作日 工作时间 确认的人力资源战略及规划报告 协助顾问团队开展设计工作 确认太和的工作成果 CPECC提供的支持 培训管理报告 相关培训 培训管理的目标是在组织愿景、核心价值观、规章制度 、知识、技能、方法和职业行为等方面对CPECC的在职人 员进行全方位系统化教育，使他们接受现代组织的管理 理念，不断增强敬业精神和职业道德，不断提升个人专 业素质和综合素质，以求在任职者个人绩效持续提升的 基础上最大限度地提升组织绩效。体系设计内容包括： 太和顾问的工作成果工作内容概述 确定培训管理组织 选择培训方式 年度培训总结 培训评估 培训实施 确定培训管理规程 培训需求分析 选择培训师 选择培训资料 培训课程开发 培训协议 制订年度培训计划 选择场地/设备 确定实施计划 培训师团队建设 确定培训目标 培训计划 培训实施 培训 总结 70 管理者培训和员 工培训相结合 专业培训和学 位培训相结合 业务培训和管 理培训相结合 培训 模式 内部培训和外 部培训相结合 境内培训和境 外培训相结合 短期培训与中长 期培训相结合 一、