企业战略管理讲义整理.ppt

工商管理专业课程 企业战略管理 主讲人：孙经纬 一一2121世纪：战略制胜的时代世纪：战略制胜的时代 13C使企业越来越难赢 A顾客（Customers） B竞争（Competition） C变化（Change） 2企业生命周期的挑战 企业生命周期 死亡 孕育期 创业空想 企业婴儿夭折 创业者陷阱或 家族陷阱 壮志未酬的 企业家 未老先衰 贵族期 官僚化早期 官僚化 婴儿期 稳定期 成长阶段 老化阶段 企业生命周期图 学步期 青春期 盛年期 美伊查克麦迪思企业生命周期 企业成长阶段与老化阶段比较表 成长阶 段老化阶段 1个人的成功源于承担的风险 2期望大于成果 3资金缺乏 4强调功能重于形式 5从重视做事的原因和所做的内容 6不管员工的个性，只要对企业有贡献就加以 重 用 7除去明令禁止的，什么事都能做 8问题 被视为 机会 9营销 和销售部门最具权威 10具体工作部门权 大 11责任与权力不相配 12管理人员左右企业 13管理人员驾驭 企业的冲劲 14领导风 格的改变可以导致企业行为改变 15需要管理顾问 16由销售导向 17由增值（利润）目标 1个人的成功是由于避免了风险 2成果大于期望 3资金丰富 4强调形式重于功能 5到重视做事的方式以及谁曾做过此事 6不管员工对企业的贡献有多大，得到 重用是由于其个性。 7除了明文允许的，什么事都不许做 8机会被视为问题 9会计、财务 及法律部门最有权威 10公司行政职能部门权 大 11权力与责任不相配 12企业左右管理人员 13管理人员受企业的惯性驱使 14要想使企业行为改变，制度必须改 变 15需要“斗胆直言者” 16到利润第一 17到权力游戏 二战略的基本概念与特征 1有关战略概念上的争议 A明茨伯格（Mintzberg） B安德鲁（KAndrews） C安索夫（Igor Ansoff ） D赫菲（Hofer） E大前研一（Kenichi Ohmae） 2战略的概念及特征 A战略概念 B战略特点 a战略具有全局性 b战略具有长远性 c战略具有纲领性 d战略具有竞争性 e战略具有稳定性 f 战略具有风险性 用户：接受并承认企业用户：接受并承认企业 提供的服务，表现提供的服务，表现 出对特定方式的偏爱出对特定方式的偏爱 战略：围绕企业方向、 最有效的建立优势的方式 竞争：围绕企业的核竞争：围绕企业的核 心专长开展战略性活心专长开展战略性活 动，形成核心竞争力动，形成核心竞争力 战略三角图战略三角图 战略的新观点 传统观点传统观点新兴观点新兴观点 l l 战略是与资源战略是与资源 相关的匹配相关的匹配 l l 战略是在现存行业战略是在现存行业 中进行定位中进行定位 l l 战略是高层管理人战略是高层管理人 员的活动员的活动 l l 战略是一种分析活战略是一种分析活 动动 l l 战略是根据过去进战略是根据过去进 行推断行推断 l l 战略是延展和运用战略是延展和运用 杠杆作用杠杆作用 l l 战略是创造新的行战略是创造新的行 业空间业空间 l l 战略是整个组织的战略是整个组织的 过程过程 l l 战略是一种分析和战略是一种分析和 组织活动组织活动 l l 战略是创造未来战略是创造未来 战略规划与计划比较表 战略规划计划 范围全面全面或部分全面或部分 时间长期长期或中期短期 内容原则性轮廓性详细性 方法定性为主定性与定量并重定量为主 三经营战略的关键要素 1企业愿景 企业愿景包括企业核心信仰和未来前景，核心 信仰又包括核心价值观念（一个企业最基本和持 久的信仰，是组织内成员的共识）和核心使命（ 组织存在的理由） 2产品与市场范围 3成长方向 4竞争优势 5协同作用 企业成长的方面表 产品 市场 原有相关全新 原有市场渗透产品发展产品革新 相关市场开拓多元化产品发明 新兴市场转移市场创造创造发展 四经营战略的层次 1公司战略。企业整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企 业行为的最高纲领。 2经营单位战略 。又称事业部战略，是指战略经营单位、事业部 或子公司的战略.在公司战略指导下，经营管理某一特定的“战略经营单 位”（SBU）的战略，它是公司战略的子战略。SBU（Strategic Busiess Units）,也称战略事业单位，是20世纪70年代美国通用电器公司创造， 发展的一种分权组织形式。一个SUB经理对产品负有从研究开发、市场 研究、生产、营销等经营责任，并对利润负有最后责任。 3职能战略。为贯彻和实施公司战略、事业战略而在企业特定的职 能管理领域制定的战略。 事业部事业部1 1 生产生产 公司公司 事业部事业部2 2 事业部事业部3 3 营销营销财务财务研发研发人事人事 公司级战略公司级战略 事业级战略事业级战略 职能级战略职能级战略 经营战略层次图经营战略层次图 三个层次战略的比较 特点战战略层层次 公司级级事业级业级职职能级级 性质质观观念型中间间执执行型 明确程度抽象中间间确切 可衡量程度以判断评评价为为主半定量化通常可定量 频频率定期或不定期定期或不定期定期 时时期长长期中期短期 所起作用开创创性中等改善增补补性 对现对现 状的差距大中小 承担的风险风险较较大中等较较小 盈利潜力大中小 代价较较大中等较较小 灵活性大中小 资资源部分具备备部分具备备基本具备备 协调协调 要求高中等低 五战略管理 1战略管理定义 2战略管理与业务管理 战略管理与业务管理比较表 战战略管理业务业务 管理 复杂杂 非日常性 整个组织组织 范围围 重要事情 重大变变革 以环环境和期望为动为动 力 简单简单 日常性 专业专业 操作和经营经营 常规规事情 小范围变围变 革 以资资源为动为动 力 3战略管理的基本过程 A战略分析了解企业所处的环境竞争地位 B战略选择对可行战略方案进行评价和选择 C战略实施采取一定步骤、措施，发挥战略指导作用 4操作步骤 A确定企业使命与目标 B侦测环境 C发现机会和威胁 D分析企业资源 E识别优势与劣势 F重新评价企业的使命与目 标 G选择和制定战略 H实施战略 I评价结果 市场不同于战场 n目标不同：市场的一切活动是赢得客户；而战场上 的目的是消灭敌人。 n手段不同：后者可以“兵不厌诈”“不择手段”；前者 则要考虑客户的反应。 n结局不同：后者有终点；而前者却没有终结。 战略与商业模式 n战略主要处理一个企业的竞争主动性和商 业手段 n商业模式表明在如何赚钱？企业战略的收 入在减去成本和利润的经济分析能否带来好 的商业理性？关心的是战略产生的收入和成 本是否能够证明所做业务足够有利可图且可 行 战略管理与经营管理的区别 战略管理运营管理 同时考虑企业内外条件 复杂性、不确定性、风险大 整个组织范围 重大变化 以环境或期望为动力 注重企业内部管理 相对简单、风险小 局部领域、关注专业职能 小范围变化 以资源为动力 战略分析战略分析 战略实施战略实施 战略选择战略选择 确定企确定企 业目标业目标 战略态战略态 势分析势分析 战略方案设计战略方案设计 战略方案评估战略方案评估 战略方案选择战略方案选择 计划和分计划和分 配资源配资源 组织结构组织结构 和设计和设计 管理战略管理战略 变革变革 外部环境外部环境 内部条件内部条件 信息信息 企业组织企业组织 企业文化企业文化 反反 馈馈 信信 息息 战略管理示意图战略管理示意图 六战略管理的原则 1变革适应原则物竞天择，适者生存 2创造市场原则商业的目的只有一个，那就是 创造顾客 3全程管理原则切忌束之高阁、中途搁浅、超 过预算、忽视变化 4集中战力原则目标集中、资源集中 七战略管理的演进过程 时期50年代60年代70年代 70年代后 期到80年 代 80年代后期 到90年代 90年代中后期 主题 财务预 算 计划和控 制 公司计计划公司战战略行业竞业竞 争 分析 追求竞竞争分 析 战战略创创新 内容 通过对预 算的操纵 来进行财 务控制 增长计长计 划 组组合计计划行业业、市 场场和细细分 市场场及其 定位选择选择 公司内部竞竞 争优势优势 源泉 战战略优势优势 和 组织优势组织优势 主要 概念 和技术 财务预 算 、投资计 划、项目 评估 预测预测 投 资计资计 划 模型 协协同力、 组组合规规划 矩阵阵、经经 验验曲线线、 市场场份额额 回报报 产业结产业结 构 分析、竞竞 争对对手分 析、PIMS 分析 资资源分析、 核心竞竞争力 分析 竞竞争优势动优势动 态态源泉、标标准 控制、知识识和 学习习 组织 机构 上的 应用 以财务 管 理部门为 关键 公司计计划 部门门和五 年正式计计 划的兴兴起 多元化、多 部门结门结 构 、追求全球 市场场份额额 更大的行 业业和市场场 可选选度、 行业业重构 积积极资产资产 管理 公司重组组和 业务业务 流程重 组组、重点调调 整和外部资资 源 虚拟组织拟组织 、 公司内部知识识 、结结盟和网络络 化、追求大批 量 第二讲 企业使命与战略目标 1世界级“绩优”企业，“长寿”企业成功的奥 秘 2企业使命定位三要素 3企业使命表述要诀 4如何制定战略目标 1世界级“绩优”企业，“ 长寿”企业成功的奥秘 1战略管理第一步确定企业使命 A目光远大的公司：企业不败一书，提出了目光远 大公司标准： a是首屈一指的公司 b受到消费者的普遍敬佩 c有百年以上的发展史 d在世界各地留下不可磨灭的印记 e经历了多任总裁 f具有多种产品服务体系 B企业使命：是对企业的经营范围、市场目标 等的概括描述，它更加具体地表明了企业的性质和 发展方向。 长期保持领先对任何一个企业都是一种挑战 100 49 31 20 普遍的生存之道 富有创造性 愿意进行改革 能因地制宜, 调 整业务组合 1912年100强 被收购、破 产或被收归 国有 仍生存下 去但不再 是前100强 2000年仍 是前100 强的企业 100家最大跨国公司多年来的业绩变化(1912年2000年) 2为什么要建立企业使命 企业只有具备了明确的使命和目的，才可能制定 明确而现实的战略目标。 A企业使命明确发展方向和业务主题为企业发 展指明方向 B企业使命协调企业内外各种矛盾和冲突是企 业战略制定的前提 C是企业战略实施的行动基础 3企业使命与目标、具体目标、计划的关系 二企业使命定位三要素 1生存目的定位 A企业的业务是什么 B企业未来的业务应该是什么 2生存哲学定位 A经营哲学是企业战略的意志和经营“真谛”，是企业最持 久、最显著的发展动因。 B 经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括， 是包括企业的核心价值观、行为准则以及共同信仰等在内的管 理哲学。 C经营哲学重点是核心价值观。核心价值观是企业最重要 的永恒的信条，不能为眼前的经济利益而弃它。 D经营哲学是通过企业对外部环境和内部关系的认识体现 出来。 二企业使命定位三要素 3企业形象（ CorPorate ldentity ）定位 A理念识别（Mind Identity System ） B视觉识别（Behavior Identity System ） C行为识别（Visual Identity system ） D不同行业企业的形象定位差别很大 世界一流公司的核心理念 公 司核心理念 3M公司 花旗银银行 IBM公司 索尼公司 沃尔玛玛公司 创创新：“你不应该应该 扼杀杀一种新的产产品设设想；绝对绝对 正直尊重 个人进进取心和个人发发展；容忍诚实诚实 的错误错误 ”。 扩张扩张 主义义包括经营规经营规 模，服务务数量和所处处地盘盘；保持出类类 拔萃如最大、最好、最富有创创新精神，利润润最高；通 过过放权权使下级级有充分的自主性，充分发挥发挥 企业业家才能 ；精英管理班子；积积极进进取与自信。 充分考虑虑每个雇员员的个性；花大量的时间时间 令顾顾客满满意；尽 最大努力把事情做对对；谋谋求在我们们从事的各个领领域取得领领 先地位。 享受有益于公众的技术进术进 步、技术应术应 用和技术术革新带带来的 真正乐乐趣；弘扬扬日本文化，提高国家地位 ；作开拓者不 模仿别别人，努力做看似不可能的事情；尊重和激励每个人的 才能与创创造力。 “我们们的目的是为顾为顾 客提供等价商品；逆流而上，向传统观传统观 点挑战战；”与雇员员成为为伙伴；满满腔热热情地工作，把全身心都 投入进进去；薄利多销销。 三企业使命表述要诀 1表述应以“需求导向”而不是“产品导向” 2表述范围既不能太宽也不能太窄 A范围太宽，可能在语言上太模糊而显得空洞无物， 令人不着边际，从而丧失了企业的特点。 B范围太窄，会由于语言上的局限而失去指导意义， 失去与目标市场领域中的重要战略机会，而限制企业的发 展。 C最好的办法是在企业目前产品需求的基础上提高1 2档的抽象水平进行措词，这样做既有利于企业进一步 的发展，又不致失去具体的业务方向。 企业使命表述要诀 3怎样编导企业报告书是企业使命的文字概述 A企业使命报告书是企业使命的文字概述 a用户 b产品或服务， c市场 d技术 e生存发展与盈利， f经营哲学 g自我意识（独特能力、竞争优势） h公众形象 i职工 B怎样形成一份企业使命报告书 a完成一份“经营定义作业单”，它是企业使命报告书的 基础文件 b根据填好的“经营定义作业单”，再把所有内容精炼并 概括成一段话，就得到一份比 较精确地反映企业职责和角色 的使命报告书了 如何规划使命的陈述 在所有权、资源或周边环境方面，没有哪个组织是完 全相同的，故而每个组织的使命陈述也各不不同。但最基 本的有五个要素： 1 对组织的行业本质的考虑。 2 要从顾客角度考虑反应而非组织自身角度 3 使命需要反映组织的基本价值观和信仰 4 只要可能，使命要反映持续竞争优势的因素 5 使命需要概括其方法选择的主要原因。 企业使命“产品导向”与“需求导向”比较表 公 司“产品导向”表述“需求导向”表述 Marykay化妆品公 司 美国电话电报 公 司 埃克森公司 迪斯尼公司 生产女士化妆品 生产电话设备 出售石油和天然气 提供娱乐场 所 创造魅力和美丽 提供信息沟通工具 提供能源 组织娱乐 休闲活 动 在现有需求水平上提高12档水平表述使命 公司不适宜的表述合适的表述 制笔公司 提供信息传递服务（太宽）提供信息记录手段 电影公司 制作影片（太窄） 提供文化娱乐服务（ 可向电视音像方面发 展） 经营定义作业单 1企业名称：亚洲电话电报公司 2选择其一：企业性质集团公司、子公司或有限公司、合作经营、 独资。 3我们的消费者主要是：个人、团体、公共机关、其他。 4目前的产品或服务：通讯产品及服务、网络设备、计算机系统。 5技术：全球信息传递及管理方面拥有单一、综合能力。 6生存、发展与盈利：目标是使人类和他们的信息更加紧密地联系在 一起，并使自己在这一领域里成为世界上最好的公司。 7经营哲学：科技以人为本，服务以诚为重。 8自我意识：公司致力于使世界各地的人们毫无困难地彼此联系，并 得到良好的信息沟通和服务。 9职工（需进一步明确） 10、在以下的“连续统一体”中公司的竞争地位是：弱平均水平强 亚洲电话电报公司使命报告书 向世界各地的商界、个人以及政府机关提供网络 设备、计算机系统等通讯产品及服务的全球性公司 。公司在全球信息传递及管理方面拥有单一或综合 能力 。公司信仰“科技以人为本，服务以诚为重” ， 使世界各地的人们毫无困难地享受彼此沟通的欢乐 。公司的目标是使人类和他们的信息紧密相连，在 这一领域成为世界一流的企业。 评价使命陈述的一些标准 n足够细致，能对企业内所有个体行业都有影响力； n能反映组织独特的优势，并将其建立在对组织强势 和弱点客观认识的基础之上； n要现实可行并可以达到； n要有足够的弹性，并考虑到环境的转变。 四如何制定战略目标 1战略目标的定义：战略目标是企业在一定时期内，根据其 外部环境变化和内部条件的可能，为完成使命所预期达到的成 果。 2战略目标的性质 A战略目标是实现企业使命的结果，衡量战略行为的标准 。 B战略目标是一个体系，它不能包罗万象，应该突出重点 。 C战略目标具有挑战性、激励性。 3战略目标的内容 a盈利能力，b市场，c生产率，d研究与开发， h组织，i人力资源，j社会责任 4战略目标的体系与类型 A战略目标体系：企业使命总体战略目标 职能层战略目标子目标 B战略目标类型 a以市场占有率为重点的战略目标结构， b以创新为重点战的略目标结构 c以盈利为重点的战略目标结构 d以低成本为重点的战略目标结构 e以差异化为重点战略目标结构 f以企业形象为重点的战略目标结构 第三讲 外部环境分析 1外部环境概述 2宏观环境分析 3产业环境分析 4竞争对手分析 5机会与威胁 一外部环境概述 1外部环境的概念 所谓外部环境是指存在于企业周围，影响企业经营活动及其 发展的各种机构、因素和力量的总称。 2外部环境越来越重要 A系统论观点：系统的内部结构+外部环境=系统的功能 B市场结构观点：短缺经济（卖方市场）过剩经济（买 方市场） C战略管理观点：抓住机会、避免威胁 D社会责任观点：社会责任、社会影响、社会形象 3外部环境的层次 A宏观环境：对企业及其微观环境各因素具有较 大影响的客观因素的总称。 B产业环境：直接影响企业生产经营的客观因素 。 4外部环境评估 因素多少简单环境、复杂环境 因素变化稳态环境、动态环境 因 素 多 少 复杂 复动 （高不确定性） 复稳 （中低不确定性 ） 简动 （中高不确定性 ） 简稳 （低不确定性） 低变化程度高 复 杂 程 度 低 因素变化 稳态动态 简单 环境分析图环境分析图 二宏观环境分析 1政治法律环境：对企业经营活动具有实际与潜在影 响政治力量和有关法律、法规等因素。 2经济环境：指一个国家的经济制度、经济结构、资 源状况、经济发展水平以及未来的经济趋势等。 3社会文化环境：指企业所在社会中成员的民族特征 、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平及风俗习 惯等因素。 4技术环境：不仅包括那些引起时代革命性变化的发 明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新 材料的发现和发展趋势以及应用前景。 政治要素 关贸总协定 垄断与竞争立法 环保、消费者保护法税 收政策 就业政策与法规 贸易规则 公司与政府关系 社会要素 人口统计 收入分配 人口流动性 生活方式及价值观念变 化 对工作和休闲态度 消费结构和水平 教育水平 经济要素 商业周期 GNP趋势 货币供应、利率 通货膨胀 失业与就业 可支配收入 原料、能源来源及成本 贸易周期 公司投资 技术要素 政府对研究支出 政府和行业的技术关注 新产品开发 技术转让 速度 劳动生产率变化 废品率 技术工艺发展水平评估 未来市场 及行业变 化的趋势 Politics Economic Society Technology PEST分析模型 三产业环境分析 1潜在进入者威胁 进入壁垒： A规模经济，B产品差异优势， C资本需求，D转换成本， E销售渠道，F其它因素（长期合同、专利技术、学习曲线）。 2现有企业之间的竞争 A竞争者的多寡及力量对比， B市场增长率， C固定成本和库存成本， D产品差异性及转换成本， E产业生产能力的增加幅度， F产业内企业采用战略和背景差异以及竞争中利害关系的大小， G退出壁垒（资产专用性、退出成本、感情因素、政府规劝） 3替代品压力 A替代品的盈利能力，B交易量的大小， C产品差异化程度，D转换供方成本的大小， E前向一体化的可能性，F信息的掌握程度 4供应方的讨价还价能力 A供方产业集中程度， B 交易量大小， C 产品差异化程度 D供方转化成本的大小， E 前向一体化的可能性， F 信息的掌握程度 5买方讨价还价能力 A买方的集中度， B买方从本企业购买的产品在其成本中的比重， C买方从产业购买的产品的标准化程度， D转换成本， E买方的盈利能力， F买方后向一体化的可能性， G买方信息的掌握程度。 新进入者 的威胁 供应商讨价 还价能力 竞争对手之 间的竞争 替代品的威胁 买方讨价还 价能力 竞争的5种力量模型图 进入障碍 低 高 高 低 退出障碍 行业障碍与组合分析图 收益低、较稳定收益低、有风险 收益高、稳定收益高、有风险 评价产业吸引力的又一个模式 波特的5大力量并没有涉及到另外4种有助于描述 产业或者细分市场吸引力的力量： 1 本行业或细分市场的利润率，通常是由使用 资金的回报衡量。 2 使用资金的回报倾向是未来竞争分布利润率 和吸引力的一个重要指标。 3 市场增长率也是吸引力的一个指标。 4 目前顾客需求总量和生产能力之间的平衡也 是非常重要的。 四 竞争对手分析 1未来目标：对竞争对手未来目标的分析了解，有利 于预测竞争对手其目前的市场地位以及财务状况的满意程 度，从而推断其改变战略的可能性以及对其他企业战略行 为的敏感性。 2自我假设：包括竞争对手对自身企业的评价和所处 产业以及其他企业的评价。 3现行战略：对竞争对手现行战略的分析，目的在于 提示竞争对手正在做什么以及能够做什么。 4潜在能力：潜在能力将决定竞争对手对其他企业战 略行为做出反应的可能性、时间选择、性质和强度。潜在 能力核心能力、增长能力、快速反应能力、应付变化 能力、持久力。 关于自己企业及其所处产业的假设 企业当前的竞争方式 未来目标 现行战略 自我假设潜在能力 各管理层的目标和综合目标 优势与劣势 竞争对手是否满意目前的地位？ 竞争对手将有怎样的战略转移？ 竞争对手的弱点何在？ 竞争对手的反击报复行动及最有影 响力的因素如何？ 竞争对手分析模型 五机会与威胁 1识别与捕捉机会 A机会类型：显性机会凭即时环境或条件人为 感觉到的显然易见的机会（突发事件、发展不平衡、 时空差价）；潜在机会不容易直接凭即时环境判断 、捕捉到的一类机会。 B把握机会的法则 a竞争法则超越竞争对手 b趋势法则趋势就是机会 c权变法则见机行事、赢得主动 C市场机会一来源 a“时间”等于金钱 b“空间”就是机会 c“美好”相伴到永远 2发现与规避威胁 A威胁来自哪里 a现有竞争对手不可掉以轻心， b供应商越少越不利 c客户被别人吸引走， d潜在竞争者居安思危 e政策法规传统行业， f互助企业精诚合作， g政策法规利益格局改变， h自然状况灾害与突发事件 B规避威胁 a建立一支“消防队”，保证企业在受到威胁冲击的时侯 能快速反击，并及时化解威胁 b时刻提防对手 c深入客户、深入本企业的中层和基层、及时了解变化 d经常听听以评价你为职业的人的说法 不确定环境中的战略选择 麦肯锡咨询公司提出：在除去最有效的可能性分析后，企 业面对的经营环境的不确定性可以分为四个层面。 面对经营环境的不确定性，企业必然要在战略上对其做出 一定的反应，这个战略反应包括战略姿态和战略行动，它们 又反映着企业的动态能力。 动态能力是企业整合、建立和重新塑造内部和外部竞争力 ，以迅速跟进变化中的环境的能力，它是战略管理理论针对 当今竞争环境提出的又一个重要概念和思想。 要解决和降低不确定性环境中的风险，企业从根本上就必 须持有一定的战略姿态，采取一定的战略行动，这样才能培 育战略基础上的动态能力。 企业经营业经营 不确定性环环境四层层面 层面一 足够清晰的未来 环境的不确定性与战略的制定无关。单一的精准的 未来预测 就可以决定战略。 分析工具：传统 的战略分析 层面二 相互替代的未来 未来会有几种离散的不相关的结果，例如法规管制 上是否放松，竞争对手是否建立新的工厂。 分析工具：决策分析，选择评 价模型，博弈理论 层面三 一定范围内发展 的未来 只能辨识出未来所属的范围，而可能的情况在此范 围内任何地方都能出现。没有本质上相独立，离散 的脚本可供使用；在新兴产业 中和新进入的一个 地理市场中经常遇到这种不确定性。 分析工具：潜在需求调研，技术预测 ，脚本规划 层面四 真实的模糊性 不存在任何未来预测 的基础，存在着许多关于不 确定性的维度相互作用，这些共同创造了一个不可 预测 的未来，此层面很少出现，并且随着时间 推 移能够转 向其它层面。 分析工具：类比和典型确认，非线性动态 模型 第四讲 资源与能力分析 1资源战略能力评估框架 2企业核心能力分析 3SWOT分析法 4经营中心用来增加价值的5种方法 一资源战略能力评估框架 1资源战略能力评估框架 A资源评估数量、质量 B价值链分析资源与使用 C比较研究纵向、横向 D资源平衡协同效应 E战略能力扬长避短 2资源分类 3价值链分析 A价值链是一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起 辅助作用的各种活动的集合。价值链概念提出基于的逻辑关系是：经营资 源价值活动竞争优势 B企业价值链与价值系统 供应商企业价值链企业价值链经销商价值链顾客价值链 C价值链分析启示 a竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源 b企业通过对每项价值活动的逐项分析发现存在哪些优势劣势 c分析价值链中各项活动的内部联系，这种联系以整体优化和协同两 种方式给企业带来哪些优势 经营资源的分类与特性 经营资 源 主要特征核心指标 有 形 资 源 人力资源职工的教育水平以及专业 技术水平 决定企业所能利用的技术水平；职工 的韧性决定企业所制定战略的韧性 ；职工的忠诚和贡献决定企业维 持 竞争优势 的能力 职工教育，技术水平；专业资 格， 产业 平均对换 比，工资水平 财务资 源企业的贷款能力和内部资源的再生能 力决定企业的投资能力 资产负债 率，可支配现金总量，信 用等级 物质资 源企业规 模与位置、技术的精密性以及 获得原材料的可能性限制企业的生产 可能性，并决定生产费 用与品质优 势 固定资产变现 价值，机器设备 寿命 ，企业规 模，固定资产 用途转换 的 可能性 组织资 源企业的 组织结 构类型与各种规章制 度决定企业的运作方式与方法 企业的组织结 构以及各种计划、控 制、协调 机制 无 形 资 源 技术资 源企业技术资 源的充足程度决定企业 的工艺水平、生产能力以及产品品 质等多个方面，是决定企业是否具有 竞争优势 的关键 专利的数目和重要性，从独占性知识 产权 所得的收益，全体职工中研究开 发人才的比重 商誉(品牌 ） 商誉的高低反应了企业内部、外部对 企业的整体评价水平，决定着企业的 生存环境 对顾客的信誉、品牌，对产 品质量 、耐久性、可靠性的认识 ，与供应商 的互利合作关系 企业核心能力的评价指标 1 企业战略管理能力。企业在战略过程中的核心资源定位与配 置能力。其作用主要表现在两个方面：在产业动态的相对稳定期， 保持企业核心能力发展和积累的一致性；预知产业动态的变动,并适 时地完成企业核心能力的跃迁，以适应新的竞争环境、技术环境或 市场需求环境。 2 企业核心制造能力。企业以最低的成本、最短的生产周期制 造出市场所需的产品的能力。它在很大程度上决定了企业产品的质 量优势和成本优势，并使企业的核心能力通过产品（尤其是核心产 品）得以体现。 3 企业核心技术能力。作为企业核心能力内在核心的技术能力 ，是企业将技术资源向技术优势的转换能力，可以划分为产品创新 能力和工艺创新能力两大类。 4 企业组织与界面管理能力。着眼于“人”或“组织”，通过企业 组织过程促进组织效率提高的能力。它涉及到组织结构、文化、激 励、界面管理等诸要素。 5 企业核心营销能力。企业把技术优势解化为市场竞争优势过 程中所表现出来的能力，它涉及企业营销过程、销售网络与渠道的 控制和管理。 善用资源的前提 第一，可以将公司构想成以产品或市场划定的业务部门的组合，也 可以将公司构想成资源的组合（技术、财力、人力诸方面）。 第二，资源有限不一定是获得全球领先地位的障碍，资源充裕也不 一定能保障持续享有领先地位。 第三，公司的市场地位与其利用一定量的资源所产生的竞争力不一 定成正比。 第四，以善用资源为基础的效率收益主要靠扩大生产率的分子（营 业额及净利），而不是靠缩小分母（投资及人数）。 第五，最高经理人员对资源善用的重视程度要远超过资源分配。 第六，善用资源能力是最终的筛选机制，它是在旷日持久的产业领 先地位争夺战中决定胜负的关键。 实现善用资源的途径 途径一：集中使用资源 统一目标 集中目标 瞄准目标 途径二：积累资源 挖掘 借用 途径三：互补资源 融合 平衡 途径四：保存资源 重复利用 结盟 保护 途径五：回收资源 缩短回收时间 善用资源类型 集中 保存 回收 积累互补 价值链分析工具图 基础性活动 支 持 性 活 动 管理系统 企业人力资源管理 企业技术开发 企业采购 内部 后勤 经营 外部 后勤 市场和 营 销 服务 差 额 差 额 价值链中活动的定义 基本的活动动: 内部后勤：接收、存贮、材料管理、收入仓库、库存控制、车辆调 度和退回 给供应商 经营经营：把投入转化为最终的产品 外部后勤：运送最终的产品 市场场和营销营销：诱导和方便购买者来购买产 品 服务务：维护或增强产品的售后价值 采购购：对原材料、补给品和其他的消费品与资产的购买 技术术开发发：在价值链的每项活动中，对技术、程序和技术收入的需求 人力资资源管理：选择、提拔；绩效考核；薪资；管理人员开发；劳工关系 公司管理基础础：一般的管理、制定计划、金融、财务、法律、政府关系和质 量管理 二企业核心能力分析 1竞争优势之源核心能力 核心能力是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞 争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有 机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合 ，是识别和提供竞争优势的知识体系。 2核心能力的特征 A核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力（多 元化经营、进入市场方式） B核心能力应为最终产品带来实惠 C核心能力应不易被竞争对手所模仿 D核心能力可以叠加 3核心能力的构成要素 A洞察预见和抓住机遇能力，B企业战略能力 C核心技术能力，D由技术创新引导市场的能 力 E融资及理财能力，F娴熟的独特动作技巧， G市场营销能力，H品牌与企业形象 I政治及社会资源 4多层次的核心能力竞争 A第一层次：产业先见之争 B第二层次：核心能力之争 C第三层次：市场地地位之争 发掘核心能力基础的七个步骤 1把公司的潜在核心能力列一个清单。 2对于清单中那些不能成为长期、可持续性竞争优势 的来源的项目毫不留情地舍弃。对于其他的项目： 3问问自己这种能力有没有价值，不是特别有价值， 删除掉它。对于其他的项目： 4是否这种能力比较稀有？如果不，也请它排除掉。 5即使这项能力既有价值又稀有，是否容易被模仿呢 ？如果是容易模仿的能力，直接排除它。 6最后，问问自己，自己的企业是否有充分利用这项 能力的潜力。如果可以，万事大吉;如果不可以，那就要 保留这项能力，而改变自己的企业。 7就现存清单上的项目，你可广泛地征求意见，看看 到底哪个核心能力应该构成自己企业未来的主打项目。 产品市场 竞争层次图 价格、服务 、质量等竞 争 市场地位之争 核心能力之争 产业先见之争 三SWOT分析法 1SWOT分析法的概念 SWOT分析法就是系统地确认企业面临的优势（Strength）和劣势 （Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Treat），并据此提出 企业战略的一种有效方法。 2SWOT分析的原理 A机会与威胁分析 a是否可以进入新的市场或开拓潜在市场？ b是否可以开发具有潜在优势的新品系列？ c是否可以进行纵向或横向联合？ d外部环境是否发生了有利于本企业的重要事件？ e市场增长势头如何？ f主要竞争对手是否做出了一些重要决策，导致发生了有利于本 企业的变化？ g有无新的较强大的对手出现的迹象？ h是否存在替代品？ i顾客的需求变化朝什么方向发展？ j本行业的竞争程度是否增加？ k政府是否制定了有利于或不利于本企业的政策法规？ B优势劣势分析 A企业的市场地位是否清楚？ B企业的竞争力如何？ C顾客对企业及其产品的看法如何？ D企业的替换如何？有无成本优势？ E企业是否有恰当的资金来源？ F企业的技术开发创新能力如何？ G企业是否有明确的战略方向？ H企业的营销能力如何？ I 企业是否闭置了设备设施及其他资源？ J企业是否还具有其他的竞争优势？ K企业的管理水平如何？ SO战略：依靠内部优势 利用外部机会 WO战略：利用外部机 会克服内部劣势 ST战略：依靠内部优势 回避外部威胁 WT战略：减少内部劣 势回避外部威胁 优势（S）劣势（W） 机会（O ） 威胁（T ） SWOT矩阵分析框架图 CSWOT矩阵框架 ASO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会的战略 BWO战略：利用外部机会改进内部劣势的战略 CST战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击 的 战略 EWT战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁的战略 3SWOT分析法的基本步骤 A企业外部环境分析：列出环境中的机会和威胁 B企业内部能力分析：列出目前企业的优势和劣势 C编制SWOT矩阵 E进行组合分析 SWOT分析中的一些可能因素（上） 优势优势劣势势 对对市场场的控制能力 核心优势优势 规规模经济经济 成本在市场场上处处于较较低的位置 领导领导 和管理能力 融资资能力和先进资进资 源 生产产能力、设备设备 老化程度 变变革过过程和结结果 有创创新能力的网状组织结组织结 构 企业业的商誉 产产品差异化程度 产产品和服务质务质 量 市场场份额处额处 于劣势势 较较少的核心优势优势 和缺乏重要的能力 不利于竞竞争的高成本的老式厂房 薄弱的融资资能力和现现金流匮匮乏 缺乏管理和领导领导 技能 缺少变变革和新的思想 缺乏创创新能力的组织结组织结 构 产产品质质量差、公司商誉不佳 产产品差异化程度不高，品种单单一 内部分析 SWOT分析中的一些可能因素（下） 优优 势势 劣 势势 新市场场或新的市场场份额额 新产产品开发发 多元化机会 市场场成长长性 竞竞争对对手不强 人口数目和社会环环境的变变化 政策和经济环经济环 境的变变化 经济经济 增长长 国际贸际贸 易增长长 新的市场进场进 入者 市场竞场竞 争程度加剧剧 消费费者和供给给方议议价能力的加 强 替代品出现现 市场场成熟度较较高 经济经济 衰退 技术术的威胁胁 政策和经济环经济环 境的改变变 人口数目的变变化 新的国际贸际贸 易壁垒垒 外部分析 第五讲 公司战略 1增长战略 2稳定战略 3紧缩战略 4锡恩4C战略框架 一增长战略 1增长战略的概念 增长战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略 ，其特点是： A实施增长战略的企业往往取得超过社会平均利润率的利润水平 B采用增长战略的企业多采用非价格竞争的手段与竞争者抗衡 C增长战略的基础是“价值创新” 2增长战略的类型 A密集增长战略 B一体化战略 C多元化战略 D并购战略 A密集增长战略 a密集型增长战略的概念 密集型增长战略是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求 得成长的战略 b. 密集增长的形式 产品 市场 现有产品新产品 现有市场市场渗透产品开发 新市场市场开发全方位创新 市场渗透：企业生产的老产品在原有市场上进一步渗透，扩大销量是一种稳扎稳打、 步步为营的战略 v努力使现有顾客多买企业现有产品 v努力设法通过定价、产品差异化和各种促销手段，从竞争 对手那里“抢”出更多的顾客 v设法使 从未用过本企业产品的顾客购买本企业现有产品 市场开发：企业用老产品去开发新市场，以扩大老产品的销售量 v在新市场寻找潜在顾客 v开辟新的销售渠道 产品开发：向现有市场提供新产品或发展改进产品来增加企业在老市场上的销售量 企业如何围绕核心能力，同专一经营呢？麦肯锡公 司（Mckinesco）的一份研究报告给出了3个步骤。 第一步，必须精准地确定企业的核心能力。企业哪 些能力出类拔萃？能力在市场上的优势能否持久？这种能力 产生哪些独特的价值？这些能力是否符合企业整体的价值创 造体系？ 第二步，创建核心能力。这里有三种不同的途径。 一是渐进法，在日常生活中积累某种能力；二是孵化法，成 立一定的团队专门开发某种能力；三是购买法，通过购买其 他公司来获取种能力。 专一经营的第三步是强化和提高核心能力，保证核 心能力历久弥坚。 诺基亚专业化道路的成功经验 第一，必须从国际竞争背景与趋势来定义业务选择模型，进而淘汰那些 没有发展潜力的业务，集中力量于有国际竞争力的新兴业务，从而使公司获 得持续加速成长的能力，避免日本公司那种“只埋头拉车（创造了第一流的效 率），不抬头看路（没有战略，从而被新的产业变革所抛弃）”情形的出现。 第二，必须拥有自己的“公司之道”，这个管理之道不仅包括未来的把握， 同时应当包括组织管理与竞争原则，以及促进业务发展的企业文化，从而使 公司保持一个完整的管理系统，使公司的管理系统能够持续激励员工勇于承 担责任和创新。比如诺基亚之道强调管理与领导之间的平衡，并在此基础上 构造公司文化。 第三，必须强调公司品牌而不是产品品牌，强调消费者而不是产品，强 调创新而不是技术优势，从而使公司的竞争优势建立在可持续利用的资源上 。产品可以衰竭，但只要公司品牌还在，消费者还在，创新精神还在，公司 就能够获得再生的能力。 第四，将核心竞争力建立在把握消费趋势的解决方案上。技术的优势很 容易被对手赶上，技术为客户创造的价值也很容易被“产品导向”的错误战略 所抵消，为用户创造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种 设备去创造更高的商业价值，而不是技术本身。基于客户价值整合技术的能 力，以及帮助客户提高技术使用价值的能力所形成的持续竞争优势才难以被 对手模仿或超过。 B一体化战略 A一体化增长战略的典型形式 B一体化增长战略对企业战略重组的现实贡献 C一体化增长战略的利益与风险 原材料制造商你的企业 配销终端用户 上游(后向） 下游(前向） C并购战略 A企业并购的含义 并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或 产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势， 实现企业经营目标的行为。 B企业并购的类型 从行业角度划分：横向并购、纵向并购、混全并购 从是否通过中介机构划分：直接并购、间接并购 从并购动机划分：善意并购、恶意并购 从支付方式划分：现金并购，股票并购、综合证券并购 C企业并购的动因 推动企业快速发展：可以缩短企业扩张时间，可以降低市场进入壁 垒，可以促进企业的跨国发展 实现协调效应：生产协同，经营协同，财务协同，人才技术协同 加强市场的控制能力 获得价值被低估的公司 避税 D企业并购的整合 战略整合、业务整合、制度整合、 组织人事整合、文化整合 E企业并购应注意的问题 在企业战略指导下选择目标公司 并购前应对目标企业进行详细审查 合理估计自身的实力 并购后对目标企业进行迅速有效地整合 多元化战略（上） a多元化增长战略的分类依据 美国学者赖利（LWrigley）于1970年首次提出一个分类标准：以企业的某一产品 占总销售额的比重来划分企业的多元化程度。这样，便可以有以下三种战略类型 单一经营战略：企业生产的单一产品销售额占销售总额的95%以上。 主导经营战略：企业生产的主导产品销售额占销售总额的70%以上95%以下。 多元化经营战略：企业某一主导产品销售额占销售总额的70%以下。 b多元化增长战略的类型 技术相关产品战略：某一主导产品销售额占销售总额的70%以下，但其技术上 相关的产品群的销售额大于企业销售额的70%。 市场相关产品战略：某一主导产品销售额低于企业总销售额的70%，但其市场 相关的产品群的销售额大于企业销售额的70%。 C多元化增长战略目标与关键条件 战略性行业转移 战略性发展*可选择性（可为也可不为），局部性，“不以成败论英雄” 范围效益问题*充分发挥现有的资源潜力，*只需较少的资源投入就可以进入新 的行业，*新行业与现行业之间存在较高的相关性 分散风险：*问题新行业选择。*行业之间的关联性 多元化战略（下） a多元化增长战略是“馅饼”还是“陷阱” 多元化战略利益：*协同效应，*分散经营风险，*市场内部化，降低交易成 本 多元化战略缺陷：*资源配置过于分散，*动作范围过大，*产业选择误导， 人才能以支持 ，*时机选择难以把握 b多元化战略的“大数法则” 宏观法则：*企业成长的普遍战略之一，*企业多元化程度与市场发育相关 选择法则：*行业特性决定多元化或专业化程度，*处在行业生命周期后期 的企业选择多元化 成功法则：*行业剩余资源拥有正相关，*与各“元”之间关联度正相关，*与 进入新行业之吸引力正相在，*以内部方式进入新行业的成功经高于以外部方式进 入，*“巨元霸企业”方式进新行业的成功率高于“孤军奋战”方 多元化战略应注意的问题 1.客观评估企业多元化经营的必要性与能力。 2.坚持把主业做好之后再考虑多元化。 3.新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联。 4.建立横向组织协调不同业务单位的关系。 多元化战略分类标准 某类产品销售总额 的比重%企业类 型多元化程度 95 单一产品专业 化 95 70主导低度 70产品相关相关多元化中度 70产品相关无关多元化高度 多元化战略目标及关键条件 战战略目标标关键键条件 1战战略性行业转业转 移现现有行业业逐渐渐衰退 2战战略性发发展新行吸引力大 3范围围效益少量投资资可进进入新行业业 4提高或获获取核心能力 拥拥有核心能力/市场场关联联度 高 5分散风险风险现现有行业业市场场/技术变术变 化大 6追求成长长现现有市场饱场饱 和/产产品竞竞争力 是多元化，还是不？ 在考虑多元化问题是，没有什么传统智慧可资借鉴。经理 人可通过自问以下6个问题，以降低多元化的风险： 1我们公司在现有市场中哪 些方面比所有竞争对手都做得 好？ 2我们需要哪些战略资产才能在新市场取胜？ 3我