企业管理概论PPT课件1-3管理精品资料.ppt

企业管理概论 主讲教师 常永吉 为什么要学习这门课？ n在日常生活中，管理关系我们每个人的切身利益 。 我们每天都要和各种各样的组织打交道，他们管理水 平的好会高低直接影响你的利益与感受。 n在以后工作中，你要么管理别人，要么被别人管 。 在工作中，管理无处不在，这是个不容争辩的事实， 为了更好的发展，我们应该学会管理的思想。 n工程技术人员要懂管理。 早在1886年，亨利.汤恩就撰文工程师应该成为经 济学家，指出“管理同工程技术一样重要” 朱镕基总理指出：中国的问题，第一是管理，第二是 管理，第三还是管理。 企业管理概论是学习后续专业课的基础。 怎样学好这门课？ n首先，端正态度。 n其次，多看、多读、多听、多思。 n最后，注意理论联系实际： 一是读企业管理案例； 二是到企业中实习，参加管理实践。 课程知识体系 n企业管理基础知识 n企业战略管理 n经营决策与经营计划 n企业营销管理 n生产管理 质量管理 n人力资源管理 第一章 企业与企业管理 n主要内容： n1、企业的概念与特征 n2、 现代企业的类型 n3、企业管理的概念及特征 n4、 管理理论的形成与演变 第一节 企业的概念与特征 一、企业的概念一、企业的概念 企业：从事生产、流通、服务等经济活动，以产品企业：从事生产、流通、服务等经济活动，以产品 或劳务满足社会需求并获得盈利，自主经营，自负或劳务满足社会需求并获得盈利，自主经营，自负 盈亏，依法成立的经济实体，是社会经济活动的基盈亏，依法成立的经济实体，是社会经济活动的基 本单位。本单位。 （教材的定义。也可表述为：（教材的定义。也可表述为：企业是社会经济企业是社会经济 的的基本单位基本单位，是，是盈利性盈利性的的经济组织经济组织。）。） n二、现代企业的特征 n1 企业的职业特征 n 即企业是从事商品或劳务生产和经营的基本经济组 织。企业的这一特征，表明在社会经济活动中企业主要 进行的是什么活动，发挥什么作用，从事的是什么职业 等。 n2 企业的行为特征 n 企业是自主经营，自负盈亏的经济实体。企业的这 1特征，是判断经济组织能否成为真正企业形态的重要 标志。 n3 企业的人格特征 n 企业是具有法人资格的经济实体。企业的人格特征 规定了企业必须依法成立，具有民事权利能力和民事行 为能力，依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织 。 n4 企业的目标特征 n 满足社会需要和获取盈利，其中追求最大化利润是 企业的基本目标。 形形色色的组织 三、企业的 发展 n手工业生产时期 资本主义原始积累，工场手工业代替家庭手 工业 n工厂生产时期 西方工业革命，企业代替工场手工业 n企业生产时期 工厂发展，规模扩大，技术革新，管理理论 产生 第二节 企业的类型 n主要内容： n分类标准 n企业类别 n企业构成要素 n企业社会责任 n一、分类的标准（所有制、规模、资源密集程 度、资产构成形式） n二、企业类别（按不同经营方向与技术基础分 ） 工业企业 农业企业（如，种植业企业） 交通运输企业（如，铁路公司、航空公司） 建筑安装企业（如，建筑公司） 邮政电信企业（如，电信、联通） 商业企业（如，百货公司） 旅游企业（如，旅行社） 金融企业（不仅限于银行，还有保险、证券公司等 ） 三、企业的构成要素 n信息 n人 n财 n物 z目标（产品或服务） 这些构成要素使企业成为投入产出 的转换系统，如下图： 企业转换系统 生产 要素 输 入输 出 生产 过程 产 品顾 客 企业系统 外部信息反馈 内部信息反馈 外部环境 四、企业的社会责任 n什么是企业的社会责任？ 企业对社会和国家应负的责任。 n为什么要承担社会责任？（法人公民） n对哪些个人或组织承担怎样的社会责任？（ 下页） 企业需要承担哪些社会责任？ 提供就业 保护环境 精神文明 公益捐助 企 业 所有者 政府 职工 债权人 顾客 社会 保值增值 及时 偿债 提供顾客 满意的产 品或劳务良好的工作条件、合 理报酬、安全感等。 遵纪守法 足额纳税 第三节 企业管理的概念 n主要内容： n管理 n企业管理 n企业管理职能 n企业管理的发展历史 n企业管理的发展趋势 一、管理的 概念 n管理是一种程序，通过计划、组织、控制、指挥等 职能完成既定目标。 n管理就是决策。 n管理就是做人的工作，它的主要内容是以研究人的 心理、生理、社会环境影响为中心，激励职工的行 为动机，调动人的积极性。 n管理是管理者或管理机构，在一定范围内，通过计 划、组织、控制、领导等工作，对组织所拥有的资 源（包括人、财、物、时间、信息）进行合理配置 和有效使用，以实现组织预定目标的过程。 n四层含义： 第一，管理是一个过程； 第二，管理的核心是达到目标； 第三，管理达到目标的手段是运用组织拥有的各种资 源； 第四，管理的本质是协调。 n作用： 实现个体无法完成的目标。 整合集体力量，实现1+12。 节约资源，提高效率和效益。 增强士气、凝聚力量等等。 二、企业管理的概 念 n企业管理 根据一定的管理原理和方法，对企业人、 财、物等资源进行有效的计划、组织、指挥 、协调、控制，取得经济效益的过程。 n企业管理的任务 合理组织生产力 维护并不断改善社会关系 三、企业管理的两 重性 n自然属性 与生产力、社会化大生产相联系；管理的自然属性 就是合理组织生产力，它没有国界，可为我所用。 如：从生产和管理实践中获得的管理规律、管理方法 和管理经验等，只要是优秀的，都可以吸收借鉴。 n社会属性 与生产关系、社会制度相联系；管理的社会属性就 是处理人与人之间的关系，具有阶级性。 如：资本主义管理方式维护资本主义制度，是为更多 地榨取工人创造的剩余价值服务的。 n因此，要认清管理的两重性，学会“扬弃” ！ 四、管理的科学性与艺 术性 n管理的科学性： n 管理活动存在着基本的客观规律，人 们经过无数次的实践探索，抽象总结出一 系列反映管理活动中客观规律的理论和一 般方法 n管理的艺术性： n 管理不可能有一成不变的原则或模式 ，要因地、因时制宜，有所创造 五、企业管理的职 能 1916年法约尔提出管理的5项职能： n计划：确定目标以及实现目标的步骤方法。 n组织：落实任务，组织人财物等生产要素。 n指挥：对各层各类人员的领导或指导。 n协调：促进协作，搞好衔接，消除矛盾。 n控制：监督检查纠正，确保计划目标的实现。 这些职能都是围绕组织的目标展开的活动，用一句话 概括： 计划出意图，组织成实体，指挥凝力量，协调改（善）环 境，控制保方向，最终目的是出效益。 六、管理者层次与管理 技能 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 人际关系技能 概念性技能 技术性技能 自我评估 n你在一个大型组织中从事管理的动机有多强 ？ 要求：每一个问题，在最能反映你的动机强烈程度的数 字上划圈，然后加总你的分数。 n1、我希望与我的上级建立积极的关系。 n2、我希望与我同等地位的人在游戏中和体育中比赛 。 n3、我希望与我同等地位的人在工作有关的活动中竞 争。 n4、我希望以主动和果断的方式行事。 n5、我希望吩咐别人做什么和用法令对别人施加影响 。 n6、我希望在群体中以独特的和引人注目的方式出人 投地。 n7、我希望完成通常与工作有关的例行职责。 弱 1 2 3 4 5 6 7 强 自我评估参考答案 n你的得分将落在749分的区间内 评分标准为： l7 12：较低的管理动机有执行力的工程师 l2234：中等-有管理潜质的工程师 l3549：较高的管理动机有思想的工程师/更适合 做管理者，直至成为企业的领袖 第四节 企业管理的发展历史（资本主义企 管发展史） n一、传统经验管理阶段（18th末-20th初） 发展过程： 资本家亲自管理 职业管理者代为管理 管理内容： 生产（分工协作）、工资和成本（人财物的合 理利用） 特点： n依靠个人经验进行生产和管理； n以师傅带徒弟的形式培养工人和管理人员。 n二、科学管理阶段（20th初-40年代） 1911年泰勒发表科学管理原理标志着科学管理的 诞生。理论思想：应用科学方法确定从事一项 工作的“最佳方法”。 n目的：提高劳动生产率（侧重基层劳动者的生产率 ） n代表人物：泰勒；追随者：吉尔布雷斯夫妇、甘特 等 其他（代表人物：法约尔、韦伯） n法约尔关于管理的5项职能和14条原则 n韦伯的官僚组织理论 n科学管理之父：泰勒 著名的“搬运生铁试验”和“铁锹试验” 科学管理的主要内容（见课本）和局限（补 充） n追随者和亲密同事：甘特 丰富了泰勒的科学管理理论 甘特图 活 动 编辑加工 版式设计 制图 打印校样 印刷校样 设计封面 月份 1234 图1-3：图书出版甘特图 计划进度 实际进度 科学管理的 局限 n涉及的范围狭窄 n忽视某些社会因素的作用 n把工人看成机器 n把人看作“经济人” 三、现代管理阶 段 n现代管理阶段（20th40年代至今） 背景:技术发展、规模扩大、竞争加剧、阶 级矛盾突出等问题对管理提出了更高的要 求。 众多流派：管理科学学派（决策、系统、权变 等） 行为科学学派（梅奥、马斯洛、赫茨伯 格、 麦格雷戈等。） 特点：见课本 五、我国企业管理的发展历史 19531958 196119661978 企 管 发 展 时间 改革开放前“两起两落” 改革开放后蓬勃发展 1993 1997 生产型管理向经营开拓型管理转变 起步、否定、重建、再否定 我国企业管理的发展历史进程 生 产 型 管 理 企业 管理 计划计划 企业 管理 市场市场 企 理 管 业 经 营 开 拓 型 管 理 观念：追求产值与速度 管理范围与内容： 企业内部的生产 企业与国家关系： 政企不分，企业是国家 附属物 观念：以经营为中心 管理范围与内容： 内部生产、研发， 外部经营和战略。 企业与国家关系： 政企分开，企业有自主经营权 n市场 普遍的开放政策；加入WTO；经济全球化一体 化加快，卖方市场 买方市场 n资源与生态 资源短缺、环境恶化，人们环保意识增强，绿 色产品倍受青睐 n资本 资本流动加快，高科技吸纳越来越多的资本 n科技与人力资源 信息等科学技术日新月异，知识成为强大的生 产力；人是企业最重要的资源，人才竞争成为 企业竞争的焦点 n其他经营环境 宽松的政治环境，人口问题，经济发展的进一 步不平衡等等。 n经营战略方面 顾客至上的经营哲学 广泛采用适应性战略 更加重视资产经营（并购） 实行竞争性合作，建立战略联盟 依靠现代信息技术谋求发展 环保被列入战略内容 n经营体制方面 形成大中小结合、不断变动的生态企业体 系 企业重建成为热门管理理念 企业产权社会化、企业民营化 精简机构，减少固定职工 n人员管理方面 人才战略成为企业的核心战略之一 企业文化更加受到重视 人员管理将更加富有弹性 六、企业管理发展趋势 (p48) n企业创新管理受到重视 n企业“软件”管理更加系统化 n企业战略管理将强调目标的创新 n企业权变管理将更加灵活和精细 n开放式面对面的感情管理 n未来企业管理的“三中心”、“两方向” n企业管理将更善于借用外脑 自学看书 课内实训：企业调查 n要求： n 以实地调查、资料检索等方式，较全 面的了解某一企业的历史、机构设置、主 要产品、经营战略、主要工艺、主要管理 业务流程等 ； n 写出调查报告； n 准备与同学之间、师生之间的讨论、 交流。 第二章 现代企业制度与企业文 化 n主要内容： n现代企业制度的含义与特征 n现代企业的公司治理结构 n现代企业组织机构的设置 n企业文化 第一节 现代企业制度的含义与 特征 n主要内容： n经济制度与经济体制 n企业所有制与企业制度 n现代企业制度的内涵 n现代企业制度的特征 一、两对 概念 n（一）经济制度与经济体制 1、经济制度：一个社会中经法律承认的，占统治地 位的生产关系的总和。它以生产资料所有制为基础 ，决定整个经济活动的性质和方向。如社会主义经 济制度，资本主义经济制度，是个姓“社” 姓“资” 的 问题。 2、经济体制：社会经济制度所采取的具体经济组织 形式和管理制度。它决定在某一经济制度下人们应 该怎样从事经济活动，以及在怎样的相互关系下从 事经济活动。如我们常常说的计划经济体制，社会 主义市场经济体制，都是我们组织和发展经济的具 体形式。 n（二）企业所有制与企业制度 1、企业所有制：规定了企业生产资料所有 者和劳动者之间的经济关系。如公有制和 私有制企业；个体所有制、集体所有制和 全民所有制企业等。 2、企业制度：又成为企业体制，是企业的 组织形式、经营方式、管理体系、分配制 度等方面的统称。它规范的是国家、企业 、所有者、经营者、债券人和其他利益主 体之间的权利、相互责任和利益等基本经 济关系，主要是企业所有者和经营者、政 府和企业之间的关系。 经济制度 经济体制 （宏观） （如：社会主义、资本主义）（如：计划经济、市场经济） 企业的所有制 企业制度 （微观） （如：公有制、私有制） （如：现代企业制度、国营企业制度） （三）、区分这两对概念 二、现代企业制度的 内涵 n现代企业制度 是以完善的企业法人制度为基础，以有限 责任制度为保证，以公司制为企业的主要形 式，产权明晰、权责明确、政企分开、管理 科学的新型企业制度。 三、现代企业制度的特 征 产权明晰 权责明确 政企分开 管理科学 n1、产权清晰： 出资者所有权和企业法人财产权相分离 出资者所有权表现为出资者享有的资产受 益、重大决策和选择管理者的权利； 企业法人财产权表现为企业法人享有的对 企业法人财产的占有、使用、收益和处分 权。 （所有权与经营权分离） n2、权责明确： 企业法人有权有责： 权力：企业拥有法人财产权（享有法人 财产的占有、使用、收益和处分权），依 法自主经营、自负盈亏。 责任：对出资者负责，承担出资者资产 （企业资产）保值增值的责任。 n3、政企分开： 其一，政资职能分开：政府的行政管 理职能和国有资产所有权职能要分开，前 者属于行政权力，后者属于财产权力。 其二，政企职责分开：政府是行政机关 ，不直接干预企业经营；企业是经济组织 ，没有政府的行政职能。 n4、管理科学： 其一，科学的组织制度。 其二，现代企业管理制度。 第二节 现代企业的公司治理结 构 n主要内容： n企业法律形式 n个体企业 n合伙企业 n公司制企业 一、企业法律 形式 n个体企业 n合伙企业 n合作制企业 n公司制企业 1、个体 企业 n概念：指个人出资经营，归个人所有和控制的 企业。 n优点： 利润归个人所得； 在经营上制约因素少； 容易保密； 能够得到个人满足。 n缺点： 对债务承担无限责任，风险较大； 寿命有限； 企业规模有限。 2、合伙企业 n概念：指由两个以上的企业主共同出资，以协 议方式（合伙经营合同）联结在一起，共同经 营的企业。 n优点： 扩大了资金来源和信用能力； 集体决策，提高决策能力； 相对于独资企业而言，企业发展的可能性增加。 n缺点： 对债务承担无限责任，风险较大； 企业寿命不确定性增加； 集体决策有可能影响管理效率。 3、公司制 企业 n公司： n 按法定出资者人数出资组成得，以盈 利为目的，具有法人资格的经济实体。 n公司的分类： n 无限公司 n 有限公司有限责任公司、股份有限公 司 n（按资产组成形式：人合公司、资合公司 、两合公司） 有限责任公司 n概念： 亦称有限公司，指依法设立，由不超过一定人数的股 东出资组成，每个股东以其所认缴的出资额为限对公 司承担责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任 的企业法人。 n特征： 股东人数较少（2人以上50人以下）。 资本无需划分等额股份，也不发行股票。 董事和高层经理人往往具有股东身份。 其成立、歇业、解散的程序和管理机构较简单 ，账目无需公开披露。 股份有限公司 n概念： 把全部资本划分成等额的股份，股东以其所持 股份为限对公司承担责任的法人。 n特征： 股东必须达到法定人数（发起设立时必须大于5 人）。 总资本由若干均等的股份组成，发行股票。 必须向公众公开披露财务状况。 二、现代公司制企业的治理结构 n1、公司治理结构的概念 n“公司治理结构”、国内曾经将其翻译成法人治理 结构、公司治理结构和企业治理机制等。 n公司治理结构是指一种对工商业公司进行管理和 控制的体系。 n公司治理结构明确规定了公司的各个参与者的责 任和权利分布，诸如，董事会、经理层、股东和 其他利害相关者。并且清楚地说明了决策公司事 务时所应遵循的规则和程序。同时，它还提供了 一种结构，使之用以设置公司目标，也提供了达 到这些目标和监控运营的手段。 n2、公司治理结构的组织形式 n公司的内部治理机制是直接通过股东大会、董 事会和经理层等公司内部的决策和执行机制起 到监督协调作用。 n（1）股东大会 n公司的最高权力机构 n股东：公司的出资人，股东大会的基础 n股东的权利： n概括为控制权、监查权、利益分享权、资产分 割权 n具体有：参加股东会行使表决权；查阅、了解 公司财务和经营状况，有监督、建议、质询权 ；按出资取得股利。等 n会。 n股东的义务： n遵守公司章程，缴纳股金，按出资额承担 公司债务 n股东权利义务的终止：（法定的六种情况 ） n1）股东会的职权：人事权；正大事项决 策权；收益分配权；股东财产处置权。 n2）股东会的种类：定期会；临时 n（2）董事会 n公司的最高经营决策和管理机构 n简介其：产生；与股东的关系；构成；职权。 n（3）经理层 n公司的执行机构 n简介其：构成；职权；责任。 n（4）监事会 n公司的监督机构 n简介其：构成；与股东的关系；职权；责任。 第三节 现代企业组织机构的设 置 n主要内容： n组织机构 n组织机构设置的原则 n企业组织结构的基本形式 一、组织机构 n概念：企业开展管理活动的总体框架结构。 n二、建立的原则 1、任务与目标一致性原则 2、分工与协作相结合原则 3、统一指挥原则 4、有效管理幅度原则 管理幅度的概念 管理层次的概念 管理幅度与管理层次间的关系 5、精简和高效原则 6、集权与分权相结合原则 三、企业组织机构的基本形式 n主要内容： n直线制 n职能制 n直线职能制 n事业部制 n矩阵组织形式 n企业集团（股份制）的组织形式 n模拟分散管理 n学习要求： 每种形式的特点 优点和弊端 适合于那种类型的企业 会分析确定给定案例中组织结构形式 n（一）直线和职能的含义 1、直线部门： 对企业的经营任务完成和目标实现负有 直接责任的各个部门。如子公司、生产车间 、业务部门等；或制造业中的生产和销售部 门，商场中的采购和销售部门等。 2、职能部门： 为保证直线部门工作正常运转提供各种 支持、咨询和服务的部门。它们一般不直接 从事生产经营活动，如企业的人力资源部门 、财务和后勤部门。 n早期企业组织形式 ，但被广泛采用。 n特点是：不设职能 部门，组织中各种 职位均按垂直系统 直线排列。 厂长 车间主任车间主任 班组长班组长班组长班组长 z优缺点：机构简单，权力集中，命令统一，决策迅速。 但各项业务均由主管人员亲自处理，要求他们有广泛 的业务能力，且无暇考虑企业发展等战略性问题。 z适合于规模小、工艺简单、产品单一的小企业。 （二）组织机构的基本形 式 1、直线制 2、职能制 z 采用较少。 z 特点是：职能部门从属于 行政领导，但在各自管理 范围内有权指挥下属。 z 优缺点：发挥职能部门的 专家作用，减轻行政领导 的压力。但主管领导和职 能部门共同领导，容易造 成令出多头，违反统一指 挥原则，难于统一管理。 厂 长 车间主任车间主任 班组长班组长班组长 班组长 销售咨询部生产咨询部 z适合于产品和技术极为稳定的中小企业。 3、直线职能制 z 直线制与职能制的结 合。 z 特点：按集中统一原 则设立直线领导，又 按分工管理原则设立 职能机构，职能机构 发挥参谋作用，无指 挥权。 z优缺点：发挥直线制和职能制的优点，克服其弊端。缺点 是领导者要横向协调各职能部门，易陷于事务性工作中。 z适合于相当规模，产品和技术相对稳定的企业。 厂 长 车间主任车间主任 班组长班组长班组长班组长 销售咨询部生产咨询部 4、 事业部制 n事业部制是在多个领域或从事多元化的经营的大型企业 中所普遍采用的一种组织形式， 20th初由美国通用汽车 公司（GM）和杜邦化学公司首创，50年代迅速推广。 n特点：企业以产品、地区等作为主线，设置产品、地区 事业部，各部门是一个独立的利润中心，独立核算、自 负盈亏，专门负责某个产品、产品系列，或某个地区的 产品设计、研发、制造、销售等全部经营活动。 n设置原则:政策制定与行政管理分开，集中决策、分散 管理。 n主要形式：产品事业部、地区事业部 n优缺点：下页。 事业部结构 董事会 总经理 职能部门职能部门职能部门 职能部门 A产品（地 区）事业部 销售部门采购部门生产部门 职能部门 职能部门 B产品（地 区）事业部 C产品（地 区）事业部 决策层 职能层 事业部层 事业部制的优缺点 n优点： 有利于公司领导集中精力做好重大决策和战略规划 ； 有利于事业部之间的竞争，发挥主动性和积极性； 有利于适应市场变化，提高公司整体竞争力； 有利于培养高层次、全面型的管理人才。 n缺点： 职能机构重复设置，造成机构臃肿，人员较多； 各个事业部容易产生本位主义，总公司对各个事业 部的协调较为困难。 5、矩阵组织形 式 n矩阵组织结构是在项目小组的基础上发展起来的。 n特点：既有按职能部门划分的横向管理机构，又有按项 目划分的纵向管理部门，成员受到双重领导。 n优缺点：有利于加强横向联系， 沟通信息，强化协调， 提高效率；但工作人员受到双重领导，放弃了统一指挥 原则；项目经理和职能经理容易产生权力争斗，造成混 乱；多为临时性组织，项目完成，纵向组织（项目小组 ）即可解散，使人们产生临时观点。 n比较适合单件、小批量、高技术产品以及新产品开发和 大型工程项目。 矩阵组织形 式 设计部生产部采购部 项目A 项目B 项目C 设计组 设计组 设计组 生产组 生产组 生产组 采购组 采购组 采购组 总经理 海尔集团流程化前组织结构图（19972000) 海尔集团 海尔家电工艺装备研 究所 海昌泰塑料公司 胶州金华塑料公司 海尔印刷厂 华东包装厂 海尔制药有限公司 青岛海尔第三制药厂 资产运营公司 保险代理公司 期货公司 咨询公司 洗衣机事业部 洗衣机销售公司 海尔梅洛尼公司 顺德海尔公司 住宅设施事业部 电子事业部 三菱重工海尔 空调事业部 空调销售公司 超市事业部 电热器具事业部 武汉海尔公司 冷柜销售公司 冷柜事业部 餐饮事业部 海外冰箱事业部 小家电事业部 冰箱销售公司 冰箱事业部 开发部 综合部 财务部 开发部 综合部 财务部 开发部 综合部 财务部 开发部 工装事业开发部 建设监理公司 能源公司 运输公司 广告艺术公司 技术公司 销售公司 进出口公司 洗衣机事业本部 综合部 财务部 开发部 综合部 财务部 开发部 综合部 财务部 开发部 综合部 财务部 生物工程事业 发展部 金融事业发展部 空调事业本部 冷柜事业本部 冰箱事业本部 总裁办 企业文化中心 咨询认证中心 资产管理中心 资金调度中心 规划发展中心 海尔集团流程化后组织结构图 物流推进本部组织结 构图 3 同步转化 集成化的 信息平台 （e-ERP） 供应商 100%采购 订单 全国12个 配送中心 JIT 配送 国邮 总局 欧洲 物流 黄天白 中远 订单平台 支付平台 招商平台 信息互动 平台 订单 网上下达 运 输 1550 专卖 店 9000 网点 同步采购 内部 信息高速 公路 ERP 采购周期由 10天3天 年节省差旅 费1000万元 防止暗箱操作，降低 供应商管理成本。 库存查询 及时补货 库存资金15亿 7亿 n课内实践： n项目： n企业组织结构与业务流程的专题调查与交 流 n要求： n分析所调查企业的组织结构特点与业务流 程的具体内容 n第四节 企业文化 n主要内容： n企业文化的内涵 n企业文化的功能 n企业文化的层次及其相互关系 n企业文化的内容 n一、企业文化的内涵 n1 、企业文化的提出 n起源于20世纪70年代比较管理学的研究。 n20世纪80年代企业文化一词传入我国，在我国 经济界、理论界引起了巨大反响，掀起了塑造企 业文化的热潮。 n2、企业文化的内涵 n企业在长期的生存和发展过程中所形成的、为企 业大多数成员所共同遵循的经营观念或价值观体 系。 n（1）企业文化的核心是企业价值观 n（2）企业文化的中心是以人为主体的人本文化 n（3）企业文化的管理方式是以软性管理为主 n（4）企业文化的重要任务是增强群体凝聚力 n（5）企业文化具有相对的独特性 n二、企业文化的功能 n1、导向功能 n2、凝聚功能 n3、激励功能 n4、协调功能 n5、组织功能 n三、企业文化的层次及其相互关系 n1、企业文化的层次 n（1）物质层 n（2）行为层 n（3）制度层 n（4）观念层 n2、各层次间的关系 n观念层决定了物质层、行为层、制度层 n制度层是观念层、物质层、行为层的中介 n物质层、物质层是观念层的体现 n物质层、行为层、制度层、观念层是紧密相连 密不可分的。 n四、企业文化的内容 n1、企业哲学 n2、企业精神 n3、企业价值观 n4、企业道德 n5、企业目标 n6、企业形象 n7、企业风尚 n课内实践： n典型企业文化案例的调查、交流 第三章 企业战略管理 主要内容： 战略管理概述 公司层战略 经营层战略 战略管理是最高层次的管理理论 战略管理 职能管理：如财务、 营销、人事、生产、研发等 管理基础：如管理数学、管理史、 管理原理、管理心理学、管理思想等 战略管理是高层管理人员最 重要的活动和技能 高层管理 中层管理 基层管理 人际能力 技术能力 思维能力 0100% 能力分布 一、战略管理的概念和特 点 （一）战略管理的概念： 企业确定其使命，根据企业内外部环境分析 设定战略目标，为保证目标的正确落实和实现 进行谋划，并依靠企业的资源与能力把这种谋 划付诸实施，对实施过程进行合理和有效控制 的动态管理过程。 全过程的管理 循环的、往复性的动态管理 第一节 战略管理概述 战略管理与运营管理的区别 战略管理运营管理 同时考虑外部环境和内部 条件 复杂、不确定、风险大 整个企业范围 重大的全局性的变化 以环境或期望为动力 注重挖掘和利用企业内部 条件 相对简单、明确、风险小 局部领域、关注专业化职 能 局部的、小范围的变化 以资源为动力 （二）战略管理的特点： n全局性 n长远性 n竞争性 n相对稳定性 二、战略管理层 次 n一个多元化公司往往有三个层次的战略 ： 公司战略 经营战略 职能战略 （一）公司层战略 n描述公司总方向，它主要回答这样两个问题：一 是我们应当从事哪些业务和业务组合？二是如何 在各个业务部门之间分配资源以保证企业整体战 略意图的实现？包括方向战略、组合分析。 n公司层战略是战略体系的主体和基础，起着统领 全局的作用。 n特点：它以抽象概念为基础，与事业战略和职能 战略相比不甚具体，此外，公司战略有很大的风 险性，成本高，预期收益也大，需要时间长，要 求有较大的灵活性和大量外部资源的输入。 （二）经营层战略 n经营战略通常发生在事业部或产品层次。它 主要回答这样的问题：企业的经营领域已经 确定的前提下，我们在每一项业务领域里应 当如何与竞争对手进行有效竞争，获得竞争 优势？ n特点：与公司战略决策相比，事业部战略具 有较小风险性、较少的代价和不太高的预期 收益；但与职能战略相比，其风险性、成本 及预期收益都要超过职能战略决策。 （三）职能层战略 n职能层战略则是在经营层战略指导下，按专 门职能将经营层战略确定的战略目标和方针 进行落实和具体化。它要回答的问题是：我 们如何从各个职能角度来支撑经营层战略？ n特点：它所涉及的决策问题的时间限度比较 短、决策风险小，所需代价（成本）不高， 所涉及的活动在企业范围内不需要很大的协 调性。 公 司 战 略 经 营 战 略 （部门层次） 职 能 战 略 战略管理层次的关系 多元化公 司总体战 略 A产品事 业部经营 战略 B产品事 业部经营 战略 C产品事 业部经营 战略 市场营 销战略 人力资 源战略 财务管 理战略 研究开 发战略 生产运 作战略 n对于只经营单一业务的企业，如 果企业规模不大，那么，公司层 与事业部层的战略就没有必要加 以区别，只有公司层战略与职能 层战略两个层次就可以。但是， 如果企业的规模很大，产品销售 覆盖较大的地区，那么，企业也 可以按地区划分事业部，其战略 也就分成如上的三个层次。 环境分析战略制定战略实施评估与控制 战略管理过程基本模块 三、战略管理过程 （一）确定使命与目标 n企业使命是企业在社会进步和社会、经济发展 中所应担当的角色和责任。 n德鲁克：一个企业不是由他的名字，章程和条 例来定义的，而是由他的使命与远景来定义的 。企业只有具备了明确的使命与远景，才可能 制定明确而现实的战略目标。 n一般由企业哲学和企业宗旨构成 企业哲 学 n企业的价值观、信念和行为准则等。 n松下电器公司的经营哲学 纲领：作为工业组织的一个成员，努力改善和提高人 们的社会生活水平，要使家用电器像“自来水”那样廉 价和充足。 内部行为精神：松下为整个产业服务；公平和忠诚； 和谐和协作；礼貌谦让。等等。 基本准则：公平竞争；全员参与经营。 企业宗旨 n企业现在和将来从事什么样的事业活动， 应成为什么性质的企业。企业存在的理由 ，或企业在社会进步和经济发展中的责任。 应反映所有者的价值观和期望。 企业宗旨以需求为导向而不是以产品为导向 公司需求导向产品导向 某化妆品公司创造魅力与希望生产女士化妆品 某电信公司提供信息沟通便利生产程控交换机 某娱乐公司组织休闲娱乐活动提供娱乐场所 公司不宜适宜 某制笔公司提供信息传递服务提供信息记录手段 某电影公司制作电影提供文化娱乐服务 表述范围不宜太宽、太窄，在现有基础上提高 1-2档 企业使命的意 义 n三个人一同工作在一个建筑工地，他们做的是 同样的工作。但当被问到他们在做什么时，三 个人的回答却各不相同。第一位回答说：“敲石 头”。第二位说：“挣钱糊口”。第三位则说：“ 帮助建教堂”。很显然，第三个人的回答使得其 工作显得更有价值。同样，好的战略制定者和 一个明确的使命陈述能够帮助我们认清我们事 业的价值，从而获得激励，并为之努力奋斗。 目 标 n目标是所规划行动的最终结果。表现在什 么时间，尽可能保质保量完成什么任务。 n3M公司： 每股红利年增长10%， 所有者权益回报率（ROE)达到20%-25%， 资金使用回报率达到27%， n目标可以是：获利性、效率、成长性、声 誉、对员工贡献、对社会贡献、市场领先 、技术地位、管理者个人需求。 愿 景 麦当劳的愿景：提供全球最优的快速餐饮服 务。 华为：成为世界级的领先的电讯设备提供商 。 公司目标体系的实际例子 n麦当劳公司：每天在每一个饭店为每一个顾客提供100%的顾 客满意度。 nAnheuser-Busch公司：使我们所有大公司的领导者在他们所在地行业 中拥有很高的素质，同时超越顾客的期望。 n获得美国啤酒市场50%的市场份额。 n在国际啤酒市场上建立和维持占统治地位的领导者的地位。 n为我们所有的职员提供富于挑战性和有益的工作，令人满意的工作环境， 个人发展和提高的机会，以及竞争性的工资补偿。 n获得两为数的年度每股收益率，提高于收益增长相一致的红利发配，当机 会合适的时候重新购买股票，追求有利可图的国际啤酒业的扩张，获得高 质量的公司收益和现金流回报，通过达到这些目标为股东提供卓越的汇报 。 nMcCormick公司：获得20%的股东权益回报率。 n获得每年10%的净销售增长率。 n维持每年15%的平均每股收益增长率。 n维持总债务对总资产40%或更低的比率。 n将净收入的25-35%以红利的形式发给股东。 n有选择性地进行购并那种能够与公司现有业务形成互补以及能够提高总受 益的公司和业务。 n处置公司业务中那些不能带来足够回报或者与现有战略不相匹配的部分。 环境分析： 内外 n从外部与内部环境中监测、评估与提取信息， 交给公司关键人员。它是公司用来避免战略意 外的工具，以确保公司长期健康发展。 n外部环境包括机会与威胁的变量，短期内无法 控制的。市场、技术、宏观环境等。 n内部环境包括优势与劣势的变量，短期无法控 制。资源、组织、文化等。 n目的：找出战略因素：优势、劣势、机会 与威胁 （二）外部环境分 析 n宏观环境：那些不直接影响公司短期行为，但对 长期决策有影响的一般力量。有：经济力量；技 术力量；政治法律力量；社会文化力量。 n行业（产业）竞争结构分析：波特5力 n竞争对手分析：竞争对手的长远目标，现行战略 。 表1 社会环境的重要变量 经济 技术 政治法律 社会文化 GDP趋势 政府开发研究费用 反垄断法规 生活方式变化 利率 工业研究开发总费用 环境保护法 职业预期 货币供给 技术努力要点 税法 消费者积极性 通货膨胀率 专利保护 特殊激励 成家率 失业率 新产品 外贸法规 人口增长率 工资/价格控制 从实验室向市场转移 对外国公司的态度 人口年龄分布 贬值/升值 技术的最新发展 雇佣与晋升法案 人口地区迁移 能源供给与费用 自动化带来的效率提高 政府稳定 平均寿命 可支配收入 出生率 福特汽车公司的宏观环境分 析 n经济：利率下降；美元 相对疲软；汽油价格上 升；美国经济有下降趋 势。 n政治：日益增加的政府 官制制度和环境上的压 力，促使汽车制造商提 高燃料效率、安全标准 和污染控制水平；东欧 政治的变化可能打开一 个巨大的汽车市场；中 国市场经济的巨大潜力 。 n社会环境：人口快速增 长时期出生的群体会有 更多的自由收入来购车 ，其中有相当一部分人 会购买豪华车或跑车； 有越来越多的妇女购买 新车；55岁以上老人购 车比例升高。 n技术环境：未来汽车操 作更加容易，装有智能 系统；塑料的使用增加 ；生产中机器人技术的 使用更加广泛。 产业竞争结构分析：波特 方法 n产业：就是一群提供类似产品或服务的公 司，比如说金融服务产业或无酒精饮料产 业。 n竞争战略权威迈克尔波特认为，公司最 关心产业内的竞争程度。有五种力量对企 业发展至关重要：新进入者的威胁、现有 公司之间的竞争、替代品的威胁、购买者 的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力 。 产业竞争者 现有公司 之间的竞争 潜在进入者 供应商 替代品 购买者 新进入者的威胁 购买者的讨价还价能力 供应商的讨价还价能力 替代品或服务的威胁 “这些力量的合成最终决定这些力量的合成最终决定 了一个产业的盈利潜力了一个产业的盈利潜力”。 每一股弱的力量都是机会，每一股弱的力量都是机会， 每一股强的力量都是使利润每一股强的力量都是使利润 降低的威胁。降低的威胁。 福特公司的行业竞争结构分 析 n现有竞争对手 n三家美国大公司：福特 、通用、克莱斯勒 n三家日本公司：本田、 丰田、日产 n日本公司更加质优价廉 的产品吸引了很多美国 顾客。 n日本汽车公司使用了高 技术从而控制了成本。 而美国汽车公司在生产 系统的现代化方面进行 了大量投资，使公司更 有效率。 n日本公司正在大量投资 美国工厂以避开进口限 制。 n新加入者的威胁 n规模经济限制了任何主 要竞争者加入汽车工业 。 n汽车生产的资金要求极 大增长，使新进入市场 的可能性越来越小。 n政府对尾气排放及油耗 的政策将进一步限制新 加入者进入市场的威胁 。 n供应商的讨价还价能力 n单一供货来源和制造系 统中用户与供应商的合 作关系保持增强趋势。 n与供应商订立长期合同 变得越来越普遍。 n通用汽车和他的两个主 要的资本设备供应商签 订了无限期的长期协议 。 n克莱斯勒公司和几家主 要的工具生产公司已经 订立了五年的合同。 n客户的讨价还价能力 n为了吸引客户，各厂 商竞相降价并给与折 扣。 n替代品的威胁 n大城市居民面对日益 增长的购车、保险、 停车和维修费用等， 纷纷转向使用公共交 通工具。 （三）识别外部战略因素机会与 威胁 n外部环境分析是为了发现机会和威胁。 n机会：能帮助企业获得竞争优势的外部环境条件。 n威胁：会妨碍企业获得竞争优势的外部环境条件。 n1992年，长期的萧条使美国经济不景气，企业破产数量 达到战后的高峰，家具零售业便是受到严重损害的行业 之一。但是，几家大型的、管理得很好的家具零售连锁 店公司却把这种情况看作机会。他们以极其便宜的价格 大量购买竞争对手的存货，并有选择地收购竞争对手有 利的经营场所。结果，更大的家具零售商通过收购和兼 并扩展了自己的规模，赢得了长期发展。可见，环境变 化对一个企业来说，究竟是机会还是威胁取决于该企业 所控制的资源。 福特汽车公司的机会与威胁 n机会 n在汽车的生产和分销 方面有降低成本的方 法，称为阿尔发工程 。 n为符合净化空气的提 议而生产替代燃料的 汽车。 n欧洲经济统一使全球 市场潜力增大。 n威胁 n进口车占有很大市场份 额。 n汽车行业销售缓慢 n日元与美元的汇率 n日本厂商打入豪华车市 场 n日益增加的政府限制 n美国经济的下滑或可能 的衰退。 （四）内部环境 分析 n组织结构分析 权力集中还是分散；组织结构与目标、实施方案是否 协调一致； n企业文化分析 是否建成全体员工所共同认知的企业文化； n企业资源条件分析 各职能领域的运行情况；业绩如何； 找出企业的独特竞争能力（核心竞争 力） q独特竞争能力使企业独具的，它能使企业 超越竞争对手并获得较大的利润。 q表现在：管理能力、企业文化、专利技术 q如：美国拍立得公司的独特竞争能力基于它的 即时成像方面的技术诀窍。 qIBM品牌几乎与高质量机器、卓越的售后服务 和支持系统成为同义词。 科龙集团的“第一”战略 n质量“第一” n把冰箱做大做强 n把空调做大做强 n贴（定）牌生产切入洗衣机市场 科龙集团的“第一”战略 n“不熟不做”。坚持有限多元化经营，将主要 业务限于冰箱、空调、冰柜，以取得核心技术 的发展与协同运用，取得竞争优势。 n“做大做强”。凡是自己经营的业务，都务必 把它做好，一是规模要大，二是市场地位要强 。 n运用资本经营与产品经营相结合的方式，实现 高速成长。 （五）识别优势和劣 势 n通过识别优势和劣势，企业在制定和实施 战略过程中才能扬长避短、发挥优势，有 效地利用企业自身的各种资源。 福特公司优势和劣势 n优势 n财务状况盈利性 、股权收益率和市场 份额 n生产设施及设备 高精尖的生产技术 n过去的战略和目标 参与管理项目 n劣势 n财务状况运营资 本 n市场营销不能通 过广告达致消费者 n生产设施及设备 不能及时采用新技术 （六）重新评价企业的使命和 目标 n进行SWOT分析：在有外部威胁和内部 弱势的情况下，找到外部的机会和内部优 势之间的战略匹配的过程。如下图所示： SWOT分析矩阵 （七）战略制 定 n战略制定是根据公司的优势与劣势，为了 更有效地管理环境中的机会与威胁而开发 的长期规划。 n战略需要分别在公司层、事业层和职能层 设立。 （八）战略实施 n在三个方面来推进一个战略的实施： 实施职能战略，如生产战略、研发战略 、营销战略、财务战略等。在这些职能 战略中要能够体现出战略推进步骤、采 取的措施、项目以及大体的时间安排等 对企业的组织机构进行构建，以使构造 出的机构能够适应所采取的战略，为战 略实施提供一个有利的环境 要使领导者的素质及能力与所执行的战 略相匹配，即挑选合适的企业高层管理 者来贯彻既定的战略方案。 （九）评估与控制 n评估与控制就是监测公司的活动与业绩， 以比较实际业绩与期望业绩。可发现现行 战略的弱点，使整个战略过程重新开始。 n因此，当一项战略失败之后，制定者会指 责执行者， “要是你们这群笨蛋能理解我 这完美的战略就好了。”但如果这群笨蛋 足够聪明的话，他们也许会回答： “你们 既然这么聪明，为何不制定一种我们这群 笨蛋能够胜任的优秀战略呢?换言之，每 一种失败都可以校明确地认为是一种战略 模式的失败。但真正的问题在于战略模式 与战略贯彻的脱节，以及思考与行动的不 协调， 分析 环境 分析 资源 发现 机会 威胁 识别 优势 劣势 重新评 价组织 的宗旨 和目标 制定战略实施战略评价结果 确定组 织宗旨 和目标 第二节 公司战略 1、基本的公司战略 2、组合分析 两个关键问题 n公司战略主要回答公司作为一个整体所面 临的两个关键问题： n公司整体方向是增长、稳定，还是收缩（ 基本公司战略）。 n公司为达到战略目标，如何在各个经营单 位之间分配资源（业务组合矩阵）。 一、基本公司战略 稳定战略：不改变公司现有活动； 发展战略：扩展公司活动； 收缩战略：压缩公司活动水平。 包括以下三类： 收缩 出售/剥离 调整 收获（抽资转向） 破产/清算 发展 纵向成长 横向成长 多元化 同心 离心 稳定 暂停/谨慎前进 无变 利润 公司方向战略 （一）稳定战略 n稳定战略即在战略方向上没有重大改变，维持当前 的活动。 该战略的显著特征是公司很少发生重大改革或变 化，具体包括它持续地向同类顾客提供同样的产 品或服务，保持现有产销规模和市场占有率，稳 定和巩固现有的竞争地位等。 一般说来，奉行稳定型战略的公司都集中于生产 单一产品或服务。 （二）发展战略 n有两类基本的公司发展战略：多元化进入 其他产品或产业 ；纵向一体化战略 n这些战略可以通过投资于新产品开发在内 部实现，也可以通过合并、并购、战略联 盟等手段在外部实现。 合并是两家或多家