组织诊断报告——JS.ppt

江苏斯达组织诊断 暨改善 报告 白国豪 第2页 纲要 一、公司组织的初步分析诊断 二、组织的演化、发展 三、组织动态运营的分析诊断 四、营运中心自主改善步骤 五、对职能部门的期望 Date 第3页 组织是企业的肌体，企业组织的设置必须考虑多个方面的影响 因素 组织的创 立和设计 最重要的 目的是实 现组织的 战略，组 织的战略 目标对组 织结构的 设计具有 决定性的 影响，组 织结构必 须随着组 织的重大 战略调整 而调整。 组织 结构 设置 组织战 略目标 技术 组织规 模 环境变化 环境复杂性 简单 复杂 不确定性 随着组织管理技术复杂 性等因素的提高，管理 跨度和集权分权等组织 管理因素将面临着新的 变化和新的要求 随着组织规模的不断扩大，组织 的管理体制会顺序面临领导危机 、自主危机、控制危机，促使组 织结构不断发生变化 组织员工的价值观 、态度、期望、能 力等都会对组织结 构的设计造成影响 组织环境 人员与 文化 Date 第4页 总体而言，企业的组织是环境变化和企业自身发展两重因素影 响的结果。 创业发展成熟 环境稳定 客户单一 企业发展阶段 组织简单 业务单一 环境复杂性 环境复杂 客户单一 环境复杂 客户多样 组织复杂 业务多样 Date 第5页 同时，组织对于企业的战略起到支撑作用，对企业的资源使用 起到制约作用，直接决定企业的整体运作效率。 机会 威胁 不确定性 资源可获得性 高层管理者 优点 弱点 特色能力 领导方式 过去业绩 战略管理 结构形式 信息技术和控制系 统 生产技术 人力资源政策 组织文化 组织间联系 资源 效率 目标达到 利益相关者 外部环境 内部环境 决定使命 及战略目 标 选择经营 目标，竞 争性战略 组织设计 有效性结构 Date 第6页 江苏斯达运营诊断的总体结论 江苏斯达公司组 织的分析诊断 公司的整体组织运营机制 ，正经历着从单一业务的 小企业组织构架向多业务 的中型企业组织构架转变 ，公司的总体框架已经建 立，但不精练，组织结构 和各部门职能有待进一步 优化及修正。 组织的演化、发展和分析组织的静态结构分析 组织的动态运营分析 从公司组织的动态运营来看，斯达的运营缺乏执行力，上下级 之间授权不充分，组织运转效率低下，公司制度建设停留在表 面，非直接生产的职能部门功能未如静态期望的那样完全体现 ，管理成本过高。培训机制没有做到实处，一线主管的使用有 拔苗助长的现象 公司目前的组织结构框架 清晰，但是指挥、隶属层 次关系过于拖蹋，一些岗 位和职责虚置，有职位透 支之嫌。实际策略传达过 程中，极易越级。 Date 第7页 组织的演化、发展和分析诊断 Date 第8页 公司在组织演化和发展方面存在的问题： 公司为多元化业务战略而设置的组织结构，因频繁变更而迷失了目标。同时它 又臃肿，管理成本是公司营运的一个负担。 事业部组织构架初步建立，但对应的业务量没有冲上去。相应的管理办法、管 控模式缺失，存在责权不对等现象； Date 第9页 从业务范围来讲，公司处于多元化的状态 通讯设备机柜 医疗设备 汽车零配件 IT 大型机床设备配件 江苏 斯达 业务 范围 目前，公司业务范围涉及通 讯设备、医疗设备、汽车零 配件、机床设备、IT等多个 产业； 各项产业之间有一些相关联 性，虽有可共享因素，但重 点不突出； 利用八十二十原理，不难 得出：有太多的鸡肋项目占 用我们的重要资源。主打业 务不突出，至少未形成规模 。设备利用率不高，但执行 层面人员身心疲惫。 公司业务发展简述 斯达的创业愿景是：世界级的合约制造商。 斯达的五年目标是：上市。 Date 第10页 多元化的产业结构，要求公司能够清晰的界定公司职能部门与 营运部门之间的职责 营运部门以利润为核心； 每月向销售反馈公司产能状 况，销售根据公司设备架动状 况，策略性接单。 营运部门以业绩向公司董办 负责，职能部门以职能发挥对 营运部门进行服务。 战略决策中心 投资决策中心 行政及人力资源部 财务部 销售部 工程部 采购部*物料供应链 公司董办 职能部门 营运部门 资本运作中心 品质保证部 Date 第11页 江苏斯达目前的组织结构，本质上是职能性组织 优点： o 权力分散 o 各部门职能划分清楚，明了 缺点： o 对环境变化反应缓慢，决策执行慢 o 管理成本高。部门间缺少横向协调，沟通成本高 o 部门目标和企业目标常不一致 Date 第12页 这种组织结构将权力分散，使各部门相互制约，达到对下属营运单位的监控 要求，但部门之间相互制约将导致执行层面将很大一部精力与资源用在内部 沟通上，效率不高，必然制约公司的进一步发展。 单个小企业，业 务单一 中型企业，业 务多源化 集团化发展， 业务种类增加 、业务结构变 化 职能制总部职能制 总部事业部制 或其他相适应 的组织结构模 式 企业发展 组织结构演 变 目前组织对 公司的促进 作用 职能清晰，责任分明，权力均衡，有利于掌控各单位； 目前组织对 公司的制约 因素 指挥链过长，导致决策远离实际的业务操作，决策反馈缓慢； 价值单位（营运部门）被矮化，职能部门管理成本高，成为公司负担； 若业务跟不上规划，无法拆出多个事业部，将导致职能部门出现空置现象。 Date 第13页 中型企业构架下的营运为主制度应建立在充分放权和有效监控 相平衡的基础上 公司对营运部门，在日 常管理上充分放权； 营运部门自主展开管理 ，自行作出人力规划， 自行拟定KPI，自行拟 定品质目标，自行对部 门员工进行奖赏，以利 润向公司董办负责； 公司董办对营运部门提 供战略规划、资源调配 等方面的支持。 从业务源头抓起，避免 生产乱象。 公司对营运部门的控制 ，在非相关多元化的情 况下一般采用多种方式 进行间接管理控制； 公司对营运部门以总体 业绩进行考核和激励， 侧重于中层管理人员。 公司对营运部门以财务 、审计等方式进行信息 沟通和监控。 季度内检讨各项目达成 情况，确定营运的优势 与劣势。 Date 第14页 实际运作中，相关部门的职能存在缺失和发挥不充分的现象 行政人事管理目前主要停留在人事管理上，一部分人力资源管理 职能（如人力资源规划、工作分析、职业生涯规划等）尚处于缺 失阶段，另一部分人力资源管理职能（如招聘、培训、绩效考核 、薪酬系统设计等）尚未建立合理的框架，因此影响了这部分职 能的充分发挥。 行政人事部 目前公司财务部在会计职能上发挥尚可，财务管理职能（如预算 管理、投资管理分析、财务分析，项目成本等）基本缺失或因为 缺少适当的方法而没有发挥。 财务部 要想盘活现有的资源，必须要从源头抓起。前线销售人员要知道 公司有什么能力，用了多少能力，才知道什么样的价格是我们的 底线，才能预测我们的达成状态。销售不能一个人作战，必须全 公司作战。 销售部（包 括项目部） 公司成长 和运转的 过程中， 各项职能 尚在规范 和完善之 中 工程部/品 管部 工程部目前和项目部一样，发挥最多的是控计管理。工程分析能 力弱到可以忽略不计。产品在部门之间的流转或者公司之的流转 ，品管还是要发挥监管功能。但是目前不理想。 Date 第15页 部门职能上的缺失和发挥不充分，必然影响生产部门工作的开展，导致计划 达成上的不足，作个如下的调查或许有不错的收获。 部门的职能和工作目 标明确； 部门工作关系和相互 之间接口； 谁来考核职能部门？ 。 完善的部门职责 在您的工作需要职能管理部门（财务部门、销售 部、行政人事部、采购部、品管部、工程部）协助时， 配合能力如何？ ?% ?% ?% ?% 很好 偶尔能力不足 经常能力不足 不好 Date 第16页 而且，公司目前的部门职责在执行过程中存在交叉现象，影响 企业组织系统运行 例子 述评 采 购部品保部 职能的交叉，体现了公司内 部责权体系的不顺畅，妨碍 专业职能的发挥，增加公司 运作成本，降低运作效率。 一句话：两个和尚没水喝。 大量的委外品质异常没有得 到根本处理，异常之后，还 是异常，影响到内部营运部 门的计划达成。 委外品质的 保证 委外供应商 的寻找 职责职责 委外加工 Date 第17页 这些职能如不完善，如不能得到履行，将不能满足公司发展的 需要 后果 职能缺失或发挥不完全将直接导致对公司 的人、财、物等的管理控制效应不足，无法 成为公司的战略规划中心、决策中心和管理 中心，不能支持甚至制约公司的整体发展。 原因分析及改进建议 职能缺失或发挥不完全一方面是因为公司 成长过程中架构变更过快，但更主要的原因 是目前尚未有有效的考核体制对职能部门进 行监督。因此，建立起使职能能够有效发挥 的框架、寻找到适合的方法或者是开展工作 的人才，想当重要。 公司未来向哪个方向发展？ 公司内部有哪些资源，已利用多 少资源？超出的如何处理？ 销售如何接 稳定的对口的 订单？ 行政人事管 理职能发挥不 足 如何将政策落实，提升员工士气 ？ 如何在内部发掘人才、系统地培 养人才？ 财务管理职 能缺失或发挥 不足 如何提供给决策者准确有用的财 务信息？ 如何为管理者提供有警示意义的 品质、管理成本？ Date 第18页 公司的整体人员构成比例失调，各职能部门人员和职能发挥能 力不成比例 物流部 品质管理 项目工程 行政人事部 人数 总 人 数 为 728 人 37人 47人 65人 36人 65人 其它 -人 营运中心 直接人员 417人 从公司的人员配置情况来看，一线生产人 员和职能服务人员的比例明显不协调，作为 人力化制造企业，职能服务部门人员应尽量 做到精干、简约，而我们公司职能服务部门 相对臃肿，实际转换价值人员仅占公司总人 数的57%左右； 这反映出，我们公司直接人员和间接人员 的分配相对不平衡。 营运中心 间接人员 Date 第19页 组织动态运营的分析诊断 Date 第20页 公司在组织动态运营上存在的问题： 订单分布不均衡，整体计划管理能力偏弱 资源分散，在不重要的事情上太过纠缠，重点项目没有分得应有 的资源 内部的授权机制不完善，指令传达与现实没有统一 组织的制度管理能力较低 同事之间关系复杂，相互间信任度低，抵制多于合作 最终体现就是效率 低下 Date 第21页 公司的计划工作基本上停在数字的拆解上，相 关的计划管理职能发挥不够，战略规划没有相 应的支持，年度、季度和具体的工作计划与公 司的整体规划脱节，计划的可执行性和可实现 性差 公司的现状 订单的来源不是建立现有的资源之上 相关的计划职能没有展开，控制能力差 计划的信息和流程没有建立 资源的利用弹性不足 原因 确定计 划目标 以及如 何实现 目标 有助于 实现企 业目的 和目标 要有何种组织结构 需要什么人、何时需要 如何最有效领导员工 提供控制标准 解决 计划是管理工作的基础 计划是组织正式开展工作的基础 Date 第22页 计划工作是“计划执行反馈调整”完整链条的循 环，缺少任何环节，都会造成计划工作的不足。 计划制定 公司的计划管 理系统 计划调整 计划执行计划反馈 计划工 作不到 位导致 各项任务得不到合理安排 ； 各项资源得不到合理分配 ； 计划可执行性差； 任务按时完成率不高； 工作的横向协调量加大； Date 第23页 计划工作的不足，集团运作严重依靠高层推动，制约集团的发 展 计划的制定为外行人员进行数字的分解，执行起来， 单就物料一种情况就要需要高层介入 销售、计划、物料、生产各环节流而不畅 公司中高层或相关职能部门对内部人力资源或设备、 物料资源把握不充分。需要时无法及时补充。 采购、销售等具体业务的开展需要高层来督促 货款支付、资金占用需要高层领导决定，财务执行 横向部门常常需要高层介入协调 一个人的精力毕竟是有限的， 随着企业规模的扩大，充分发 挥各部门的作用，依靠团队的 力量来管理企业势在必行！业 务正在快速发展的江苏斯达尤 为如此：需要一个稳定、团结 、实干的管理团队。 公司的现状公司发展的要求 Date 第24页 计划工作的不周必然导致工作不能合理分配、部门协调难度加 大等问题 在全体员工中间作个如上的问卷调查，或许能 找到公司目前效率低下的普遍原因。 明确具体的 工作内容 进行工作分 配 根据工作分 配，确定部 门的责权利 关系 依工作分配 形成部门间 协作关系 计划是企业 管理工作的 纲，纲举才 能目张 通过工作目标 和任务分配， 却提组织提供 的各项资源， 并进行合理分 配 设定工作目标 ，明确努力方 向 为组织的各项 工作提供统一 方向 Date 第25页 计划的准确率不高、指导性不足，进一步影响企业的整体运行 效率。 或许可以在全员中间作一个对公司目前办事效率 的满意度调查。以此了解公司员工的向心力。 计划工作不完善，计划制定不科学 预定的各项工 作难以落实和 分配 各项任务执行的 标准和流程难以 确定 工作的具体展开没有依据，工作的结 果的衡量缺乏客观标准，导致任务的 完成和绩效难以衡量，进一步导致在 组织内无法形成有效的激励机制 最终，降低组织的整体运营效率 Date 第26页 计划工作的不足最终导致企业执行能力的下降 工作分配不合理 工作目标设 定不科学 完成任务的相应 资源配备不足 部门沟通无效、 部门协调失败 计划工作不足 企业整体的执行能力下降 标准工时不科学 。 Date 第27页 良好的计划管理工作依赖合理的授权、规范的制度和有效的激 励。 规范的制度规定有效的激励 组织的计划管 理能力 合理的授权体系 通过授权，在组织内建立合 理的权力体系，相互促进 、相互监督、合理制约，从 而保证计划在执行过程中工 作、职责、角色、信息的合 理分配 合理的制度，规定了企业做 事的方式，明确了各部门、 各岗位的工作流程、相互协 调和接口方式，保证了计划 能够被合理制定、反馈和调 整 有效的激励机制，促使组 织内各岗位按照统一的目 标前进，通过有效的奖惩 激励措施，进一步提高组 织各项制度和任务的执行 能力 Date 第28页 计划的制定和执行必须依靠有效的授权，但公司目前的授权不 能说是有效的。 授权的必要性 人的能力(时间) 是有限的 相对有利原则 可调动下属的积 极性 +上级集中精力抓大 事 +下级有积极性,也 得到锻炼 +下级有时更了解情 况 +可以迅速行动,提 高效率 决策的重要 性 组织的大小 和风格 上级的风格 下属的能力 授权的影响因素 授权的优缺点 容易失控 容易产生官僚 容易失去利益 公司目前的授权常常都是无效 的； 业务的具体开展由最高决策者 直接审批和监控，业务的管理也 直接依赖于最高决策者的个人从 业经验； 公司的中高层管理者对业务开 展没有决策权力，同时对最终经 营业绩也不承担相应的责任。 现状 整体目标 工作资源 工作 工作 人力 财务 具体 工作 . 具体 工作 . 具体 工作 . 具体 工作 . 合理的授权机制对组织的 计划执行起到支撑和保障 的作用 授予相 应的权 力 明确相 应的责 任 建立严 密的管 控体系 通过授权，组织将整体的目标 分解为可执行、可操作的任务 Date 第29页 完善的制度管理,是加强计划管理的另一“基本功” 良好的制度管理 提供了计划制定 和实施的平台， 计划从“信息收 集”、“目标产 生”到最终的“ 结果考核和信息 反馈”，其中的 每一步都离不开 制度的支撑作用 。 信息收集没有既定的方法，无法进行校验 ，信息质量无法得到保证 计划管理的 相应活动 缺乏相关制度 造成的影响 计划制定前期的信息收集 对 工 作 业 绩 的 考 核 激 励 和 结 果 信 息 的 反 馈 具 体 工 作 的 执 行 、 反 馈 和 调 整 相 关 任 务 、 指 标 的 分 解 计 划 的 目 标 、 工 作 、 资 源 的 确 定 目标和工作的产生没有经过正式的途径， 各方意见无法通过反馈，从而导致计划的目 标不科学、提供的资源不充分 工作目标的分解、任务的分配无章可循， 计划无法落实，协调工作难度加大 对于工作的开展没有相应的流程和制度保 证，无法对计划的执行进行过程监控，最终 无法保证计划地执行效果 对于工作的结果没有评价依据，无法测量 工作绩效，从而无法进行奖优罚劣 制度对计 划的作用 Date 第30页 公司目前的制度的执行效果并不乐观 建议由行政部牵头进行上面的 调查问卷； 制度不能得到严格执行，反映 出公司在管理制度执行效果上 有待改善和加强。 正确的作法 利用甘特图进行工作分解 ，每个工作环节细化，到 人，有明确的时间表 里程碑时刻、目标非常具 体，明确 各项工作落实到人，明确 各人职责 对信息反馈有明确规定， 执行过程中发现的问题迅 速反馈 评估方法与标准客观，有 专门人员从事评估 不合理的政策明确退出执 行 执行步骤分解 设置里程碑 阶段性评估 信息反馈 退出机制 设置责任人 Date 第31页 具体的制度规定在实际中的执行要依靠多方面的因素，某一方 面的缺漏和短板都会造成管理制度不严格、不能有效执行 建议进行以上调查，找到制度规 定不能严格执行的主要原因 “有法可依、有法必依、执法必严、违法必究”是加强制 度执行的基本要求；同时制度管理又是多个方面因素综 合的结果，从“制度制定”到“制度执行”过程中任何过程 的缺漏都会影响制度的最终结果。 做事 有制 度可 遵循 制度 的规 定一 定能 够得 到执 行 有对 具体 执行 过程 和效 果的 监督 和管 理 对于 执行 的效 果和 过程 有相 应的 奖惩 激励 加强制度管理必须紧紧抓 住四个方面的基本工作 资料来源：调查问卷 Date 第32页 制度执行效果不佳，直接导致组织内的领导指挥关系复杂 现象反映 一方面，工作的要求对于大部分员工来说是明确的；另 一方面，组织内又存在着越级指挥的现象 深层剖析 向下的指令明确同时越级现象的存在，反映出组织运作 的正式机制没有建立起来，也进一步反映出规定和保障 组织正式运转的制度存在失效； 越级现象的存在对于组织的正式运转影响很大，直接威 胁“直接上级”对“下级”的管理权威，经常发生，会 使下级直接向 “有权”的领导汇报，混乱管理体系。 Date 第33页 最后，计划管理必须依靠有效的激励措施来进一步保证 工作计划确定 岗位计划 部门工作计划 目标设定 部门工作计划 对于各项工作结果 依照标准进行考核 对于各项工作结果 依照标准进行考核 岗位计划 岗位计划 岗位计划 执 行 反 馈 您目前收入与工作成果、个人业绩挂钩吗？ 述评 计划的具体执行和实践在依赖制度来推行的同时，还必 须依靠有效的激励和奖惩措施，在将整体工作目标和计 划分解完毕后，还应针对工作结果进行有效的奖惩措施 ，只有奖优罚劣的机制才能保证计划的落实； 目前，公司的激励机制对于计划的保证能力并不乐观， 相当多的员工认为个人收入与业绩挂钩不紧密.这反映出 公司目前的激励制度对于整个计划工作的保障能力较弱 。 Date 第34页 从以上分析，公司目前的组织运营能力偏弱、组织效率偏低 相融岗位没有分 设（执行与监督 没有分立） 缺乏监督 非正式组织过 多 ，非正式沟通取 代正式沟通 组织构架稳定 权责明晰 制度贯彻有力 令行禁止 沟通顺畅 优化的流程保障 适度的专业分工 组织结 构处于频 繁变动期，整体 构架处于不稳定 的状态，内部关 系没有正式形成 计划管理能力偏 弱 责权不匹配，授 权机制未建立起 来 制度不严、缺乏 制度保障 激励不完善，计 划、考核缺失 管理幅度小、层 级多 专业分工过细 同一职能被分解 到不同部门 多头指挥 组 织 效 率 组织控制 低 高 弱 强 公司组织运 营能力偏弱 、组织效率 偏低的现状 理想的组织 运行状态 Date 第35页 后续组织运营的几点改善建议 Date 第36页 营运中心自主改善步骤 一、所有生产单元，最低配置人力为设备的单班人力，目前不足单班人力的，在最短时间内补 足。有三个月持续订单支持的，提前申请两班人力。产能不足时，进行系统培训或提升性 培训，并通过计划提前向销售发出需求警报。人力不足开动设备单班时，组织产能所创造 出的效率对公司而言没有太多意义，除非公司策略，要撤除该生产单元。人力因应业务的 起浮，在设备的单班和两班之间弹性收放。 二、与各岗位一线员工沟通绩效考核KPI，把工作做透。绩效管理的实施者首先自已要对主营 业务非常熟悉，要成为本企业主营业务的技术专家；其次，要成为公司生产现场的管理专 家。避免强推，产生隔膜，超出目前员工的能力或观念承受之外，造成“死猪不怕开水汤 ”的普遍现象，绩效管理成了个花瓶一样的摆设，对企业没有任何实质性的帮助。 三、从一线岗位选拔品德端正、有向心力的基层主管，辅以全方位的培训，在做成绩后，跟上 适当的激励。定期进行正面的政策宣导，严格控制负面的信息流散。 四、将计划人员和基层主管、生管、物料员整合一起，组成营运中心管理部，办公地点集中在 一起。1、可以精简间接人员，减少办公用地。这不是最主要的。2、让计划更合理，执行 更顺畅。这是最重要的。3、逐渐消除基层主管的本位主义。 Date 第37页 营运中心自主改善步骤（续上1） 五、认真推行已制定出的，严格控制过程，做到公平，公正， 公开。超产，公开奖励，提升标准产能，再超产，再奖励，再提升。持续提升标准产能。 六、品质是制造出来的。通过工艺、流程、制度、现场布局的优化来提升品质。加强进行开工 前物料、半成品的品质确认及工段出货前的自主品质管控，品管在物料生产或流动前确实 协助生产单元进行二次确认。拟订或完善相应的条例，针对玩乎职守的，无论有没有造成 后果均作公开处理。决对不能容许两个或两个以上单位为一件品质事件扯皮不止。 七、营运中心各级管理人员清楚、清晰，切实传达上级指令或安排工作。避免作简单的二传手 ，粗暴传递，造成误解或被迫的接受，造成下属信心的打击，产生无何挽回的结果或工作 交期的延迟。已所不欲，勿施于人。 八、营运中心各级管理人员严格执行公司的等级制度，避免多次发生从上而下，或自下而上的 越级现象，以维持中间管理人员的管理权威。避免向有“权力”的上级汇报形成风气，维 持管理体系的完整性。常常越级汇报的人往往揣测对方的心理状态，投其所好，造成信息 上的雾里看花，误导决策。 Date 第38页 营运中心自主改善步骤（续上2） 九、定期办一些全员参与的团队活动（至少每季度要有一次），聚餐或户外活动均可，以团结 组织成员。目前公司同事之间的信任度极差。信任都没有，何来合作？没有合作，哪能叫 团队？上一级管理人员有相当多的时间用来调解矛盾，或弥补因下级不和而造成的工作漏 洞。花钱在建立员工间友谊上，值！ 十、第十步在执行时必须放在第一步，选营运中心的掌舵人。经验告诉我们：用公司基层提拔 上来的人容易封顶。即因阅历、观念、习惯、经验的制约，很容易满足工作的成果。继续 施压，往往他就成了首先抵触的角色。若用空降兵，则眼高手低，理论遇到现实变得苍白 无力，很容易踏空。踏空后，公司对他来说，是一个陷阱