职能衡量制度简介Y805.ppt

y80213,职能衡量制度简介,联强国际集团 全球集团总部 总裁室黄惠娟 y80505,y80213,agenda,前言：以职能为依据的能力衡量方法 职能衡量制度的精神与目的 四大职能与二十二个衡量项目的选定 六个火候层级描述 权重设计与计分方式 执行方法与时程 附录：二十二个衡量项目的火候层级描述,y80213,前言： 以职能为依据的能力衡量方法,y80213,前言,人是最复杂的生物，很难理解，很难衡量。所以，任一衡量工具的信度（reliability）及效度（validity），都不容易高；惟有搜集各种理论与实务标竿做法，并揉合公司文化，期能达到适切衡量人才能力的目标 衡量要项的选择，及要项之间的伦理关系（从属关系），虽尽量顾及完整度与精细度，但未必能完全涵盖组织多元需求。因此，衡量要项仍需从执行经验中，持续讨论、改善 衡量要项中的具体行为描述，是一种示意；但是否能让衡量的信度、效度提高，主要仍决定于主管对人的了解，以及解读的火候与深度,y80213,职能决定绩效表现,影响一人绩效，除了显性可见的知识及技能外，隐性、不易观察的态度、特质、动机（统称人格特质），更是关键因素。统称这些影响因素为职能 知识、技能容易透过学习与教育训练培养，但人格特质为自幼长期形塑而成，不易透过事后的训练及培养改变 一般主管容易偏向衡量显性、易观察的部分；而疏忽隐性、不易观察的人格特质。如此一来，不仅衡量不出真正的潜力员工，训练成效亦易事倍功半 从招募时就要筛选人格特质优良的员工，再训练其知识及专业能力成长，才是正确有效的选才、育才、提拔人才的方法 现有员工在人格特质上，若存在负面的情况，虽应尽力导引以求最大改善；但若发觉改善无效，则应透过人力汰换的方式改善（因为人格特质不易改变）,显性/易观察,可透过学习训练,知识/技能,人格特质,【职能冰山图】,y80213,职能衡量制度在联强人资的定位,人资学理 学习人资学理的终极目的，在于有效读人，期能有效进行人资管理 联强的人资学理，是从根源了解影响人的观念与行为的学理（脑的结构与运作），进而掌握形塑人格特质与根源能力的因素，搭配贴近职场实务的人资管理观念（联强emba与人资观念精选的文章），期能全套掌握人资学理，而能灵活应用联强的人资制度 人资制度 为方便大家运用人资原理，而有相应的制度设计，如： 为搜集更多资料以判读人格特质、根源能力与积极度，而有性向测验、履历自传、个人基本资料等招募工具的设计 职能衡量制度是为了辨识员工是否具有职场所需之特质与能力，以达到适才适用与有效辅导的目的；所以依据四大职能，再细部挑选出二十二项衡量要项，以更贴近实务所需之描述 而为了进一步演练及检核认知与能力的火候等级，而有五大报告的制度设计,y80213,脑的结构与运作,人格特质,根源能力,联强 emba,人资观念精选,【检核机制】,月 报,联强人资概念与制度架构图,人 资 学 理,人 资 制 度,y80213,职能衡量制度的精神与目的,y80213,职能衡量制度精神目的,公司推动自我职能衡量制度的目的，对主管而言，是公司用来辨识（identify）人才能力的主要工具。主管要能精准运用，衡量结果才能确实反映部门实力，掌握部门人力健康度；并据以制定人资管理的方向与政策，以及针对个别员工进行有效的辅导 对个人而言，职能衡量制度的目的，在于作为同仁自我衡量的工具；期望同仁透过自我衡量，深度了解个人能力不同面向的火候层级，进而确认精进的方向，自我提升 所以，推动落实此一制度最大的关键，在于深度了解此一制度的精神，才能使分数确实反映被评核人的能力火候；倘使分数失准，制度的执行不仅没有效果，甚至还会误导人资管理的判断,y80213,职能衡量制度的制度特色,广度（职能面向）与深度（火候层级）兼具 广度：四大面向、二十二个要项，涵盖不同功能组织、角色与职等对能力的多元需求 深度： 每一职能都用行为描述，具体勾勒出对要项的行为描述，使评核者易于掌握该要项的精神与内涵，并有助于拉近主管与员工对能力要项的认知 由于每一要项都有不同火候层次的区别，好比所有的能力都是有会、熟、精、通的精进阶段一样，因此，每一要项也再区隔出六个等级，并精准阐述六个火候等级的行为描述 每一要项区分出六个等级后，也易于将质化的能力火候，转换为量化指标，方便个人或主管掌握能力现状 与人资相关机制高度结合 高度结合人资制度：透过月报等五大报告机制，检视能力成长轨迹 主管面谈辅导：透过评核结束后的主管面谈，个人可了解能力精进方向，主管可进行人员个别辅导 同仁自主学习：可透过对人资学理的研读（如脑的结构与运作联强emba等），自我学习,y80213,职能衡量的应用 主管的部门人资管理,人资工作优先级 一、辨识不良人员：加速汰换，提升素质 二、挑出潜力人员：投入资源，加重培养 三、居中同仁：稳定持续的培养成长 延伸运用于人资管理系统，进行更全面的人资管理 潜力人员设定 观察人员设定 职调人员设定 升等辅导 职缺状况 招募规划 最终目的 建立一套有系统的人资管理模式 且能因应未来需求，预先规划、有系统的运作执行,y80213,职能衡量的应用 个人自我成长,员工可精确认知公司对优秀人才的定义，自我检视，认知盲点，并能自我调整，提升主管辅导的效果与效率 针对低分的要项与主管讨论出提升方向，在主管的协助下，透过工作与月报，逐步调整与提升,y80213,四大职能与 二十二个衡量项目的选定,y80213,人才衡量结构：四大职能,一个优良的人才衡量结构应为： 以职能为主轴。从工作态度为必要条件，基础能力为充分条件，再附加审视其专业能力及管理能力 基层员工必须具备优良的工作态度，及充份的基础能力，才能被提升为公司干部 当员工被提升为公司干部、扮演更重要的角色后，除工作态度与基础能力外，还须符合一定水平的主管能力或专业能力 此四大职能，即构成联强职能衡量制度的衡量主轴,工作态度,基础能力,主管能力,【主管】,工作态度,基础能力,专业能力,【专才】,y80213,工作态度,基础能力,专业能力,主管能力,为使衡量要项的广度，涵盖职能各重要面向，融合公司长期归纳出优秀员工应具备的职能，共列出14个衡量面向,其中，成熟度、价值观、积极度、系统结构、识人与育才能力五个面向因为其内涵广泛，又再细分出其中特别强调的要项 因此，总衡量要项共计22项,衡量要项的选定，尽量符合组织需求,y80213,职能总得分,主管能力 (4),专业能力 (3),基础能力 (4),领 导 能 力,积极度 (2),工作态度 (3),价值观 (3),识 人 能 力,育 才 能 力,4大职能 14个衡量面向 22项衡量要项,识人与 育才能力 (2),衡量要项一览表,y80213,六个火候层级描述,y80213,要项的六个火候层级描述,二十二个衡量要项，均明白标示六个火候层级，让同仁认知到能力有火候的等级。使个人能精准定义所在的层级位置，进而不断改善提升 各要项的内涵，均以具体的行为描述呈现，缩小不同衡量者之间的认知差异 各要项其区分火候层级的原则一致，以利衡量者建立清晰的层级标准认知（请见下页）,y80213,不具备该要项所涵盖的特质与行为，甚至十分排斥，主管辅导无效,仅具备一部分该要项涵盖的特质与行为，主管辅导吃力，且进展缓慢,0-1分(不含),1-3分(不含),火候层级的划分原则如下,22个要项个别火候层级描述，均为依据上述火候划分原则，分别阐述，详请见附录,y80213,权重设计与计分方式,y80213,每一要项对应的火候层级为绝对标准，不会因职等高低而有区别。故各职等人员，均可适用同一套衡量模式 工作态度与基础能力，为所有角色与职等之同仁都应具备的能力 当晋升为公司干部后，尚需依据其角色之不同（主管专才），加评主管能力或专业能力 下图即为三种角色所应评之职能，及其权重分配,基层人员(c),专才(b),主管(a),工作态度 50%,工作态度 30%,工作态度 30%,基础能力 50%,基础能力 30%,基础能力 30%,专业能力 40%,主管能力 40%,权重设计,y80213,权重设定的重要观念,干部（指主管专才）是公司营运的骨干，担负营运的主要责任；反之，基层人员因其经验与历练较为有限，待其能力与历练达到一定水平后，才能被提拔至主管或专才的行列 因此，主管在人才的培养与管理中，必须具有将干部与基层视为两个不同概念的人才库，衡量、培养与管理的方法，都要区分开来，这才是正确的人资管理观念 所以，在职能衡量制度中，我们要求主管或专才，必须分别加评主管能力或专业能力，而且权重占到40%；也由于这两个面向的能力，非常需要时间历练，所以得分不易高 倘使未能具备两个人才库的认知，由于其在主管能力与专业能力所占的权重达40%，便易形成基层人员的职能总得分，反而高过主管与专才的矛盾现象 因此，主管在运用职能总得分时，应明确认知基层员工尚未历练主管能力或专业能力，其职能总得分不能与主管及专才的得分相提并论；在运用职能分数时，也应切开成两个人才库，分别检视。因而，在系统设计上，此次我们也明确将两个人才库区隔开来，方便主管进行人资管理,y80213,计分方式,将每一衡量要项，先依火候层级的描述给分（可到小数点第一位） 加总该要项分数除以项数，得到平均得分 依不同角色的权重分配进行加权平均，得出总得分,y80213,绝对分数 vs 相对分数,职能衡量各项目的能力层级，其意涵描述，涵盖了一生修炼的不同层次。若以最高层级所描述的境界来看，到达此一境界者，应是在其职涯长达二、三十年的过程中，累积相当丰富的专业知识、经验与能力，所以在实务上，其应为一位有能力处理相当大规模与高难度事物的佼佼者 职能衡量制度，将职场能力由低至高，都具体描绘的目的，即在于让同仁感知到，能力的修炼是一生永无止境的追求。因此，若将卓越视为登上顶峰的话，我们要评核的分数（绝对分数），就是指现在的能力是位于山脚还是山腰，所以足堪担任基层或中阶主管的职务 若未认知到绝对分数的意涵，就容易落入相对分数的误区。因为，相对分数是指：以现有的职务范畴可以做到极佳或卓越的角度来评核，因为评核的范畴是局限的，相对于未来二十、三十年的职涯范畴是小的，所以分数打起来就会偏高 以相对分数在评核，还容易落入另一个盲点，就是升学考试时期六十分才及格的习惯。大家必须认知到，这些衡量项目都是终其一生的修炼目标，而非对某一科有否完全了解。如此一来，才能跳脱一旦分数打低会不自觉想回头调高的迷思 所以，对于年龄、经验、专业知识尚在起步阶段的同仁，或是每个人都可能有个别项目分数落入较低层级，这些都是非常正常的现象；这也才能自我提醒，部分能力尚有很大提升空间。若非如此，不仅衡量不出真正的火候等级，也无法产生持续成长的动力,y80213,颜色灯号,颜色灯号有助于迅速掌握火候层级与得分分配，使可精确掌握要项强弱情况 平均得分及总得分，各自可对应到一个颜色灯号，故个人与主管从颜色灯号，就能迅速掌握部门同仁能力的分布状况 其对应之颜色灯号及意涵如下： 紫卓越，9-10 蓝极佳，7-9(不含) 绿佳，5-7(不含), 黄可，3-5(不含) 橙不佳，1-3(不含) 红极不佳，0-1(不含),y80213,执行方法与时程,y80213,自我评核、主管评核与人资管理的关系,职能衡量系统,主管评核 【目的】 区辨能力 员工辅导,自评 【目的】 自我认知 与提升,人资管理系统,人资管理,主管评核 结果上传,自评 结果上传,辅导、面谈,主管评核：目的是透过职能衡量这个工具，使主管精准认知部属的能力现况；再从部属能力分布状况，制定人资管理的方向，以及做好员工辅导，此为另一个重要运作机制 员工自我评核：目的是建立个人对自我的精准认知，藉由主管的辅导，找到自我能力提升的方向，此为一重要运作机制 分别完成评核之后，数据会汇总到人资管理系统，使主管进行下列人资工作： 一、了解部门分布，做好人资管理：虽然评核的工作主要在职能衡量系统执行，但分数会汇整至人资管理系统；方便主管在人资管理系统上比对其它相关数据，而能做好部门人资管理的工作 二、比对认知差距，进行面谈辅导：比对主管评核与自我评核的差距，了解部属对自我了解是否存在盲点，以及彼此间的认知差距。据此进行面谈辅导，才能得到好的辅导效果,y80213,职能衡量系统 设计特色,主管评核幅度分散化 分散至层层主管，由直线的上一层主管，负起主评责任 因此，在组织层层分工的架构下，每位主管的评核人数不至过多（至多评核十名同仁） 功能性主管只查询不评核 由于评核的责任为直线主管，因此功能性主管暂时不负责评核（但功能性主管的评核功能，列为未来系统功能强化的项目之一） 但为能了解功能性部属职能状况，因此开放其查询功能 主管可随时评 可随时登入系统，鼓励主管高频度评核 系统自动截取系统自动截取每季最后一天数据，作为当季数字后，就无法再更改数字；隔天即可进行新一季的主管评核 每季系统截取时点：二月(2/28)、五月(5/31)、八月(8/31)、十一月(11/30) 可记录文字描述与历史数据查询 主管皆可在系统上直接记录心得体悟与评语 提供逐季历史数据,y80213,职能衡量执行时程,每2月/5月/8月/11月的月底，主管需完成主管评核，并上传评核分数（个人亦在同时完成自评并上传分数）