管理学课件_决策与计划.ppt

第二篇 决策与计 划 计划工作是全部管理职能中最基本的一个职 能，它与其它三个职能有着密切联系。因为计划 工作既包括选定组织和部门的目标，又包括确定 实施这些目标的途径。管理人员围绕着计划规定 的目标去从事组织工作、领导工作以及控制工作 等活动，以达到预定目标。为使组织中的各种活 动能够有结构有节奏地进行，必须有严格的统一 计划。从提高组织的经济效益来说，计划工作是 十分重要的。 第四章 决策与决策方法 n n 学习目标学习目标 n n 管理导入管理导入 n n 主要内容讲授主要内容讲授 n n 本章小结本章小结 n n 团队练习团队练习 n n 思考与训练思考与训练 n n 思维导图思维导图 返回 【学习目 标】 1.理解决策的内在含义，把握决策在管理中的 重要地位； 2、了解决策的分类； 3、掌握科学决策的程序及决策的影响因素； 4、掌握决策理论和方法 返回 知识点 技能点 1.学会常用决策的方法，并通过案例讨 论分析，掌握理论和方法的应用 n 引言：世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公 司和福特汽车公司，1979年9月亏损达到7亿美元之巨，企业面临 倒闭的危险。原因是当世界性的石油危机到来时，克莱斯勒公司 仍生产耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。该公司聘任福 特公司总经理艾科卡主持工作后，由于公司果断采取向政府申请 贷款、解雇数万名工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱 斯勒公司起死回生。 n决策的正确与失误关系到组织和事业的兴衰存亡，因此，每一个 管理者都必须认真研究决策科学，掌握决策理论、决策的科学方 法和技巧，在千头万绪中找出关键之所在，权衡利弊，及时作出 正确的可行的决策 管理导入 返回 主要内容 第一节 决策与决策方法 第二节 决策的类型 第三节 决策的过程及影响因素 第四节 决策方法 n有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一 个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪 漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与 外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人 ，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火 ！“原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他 手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子， 肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握 住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的 生意不但没有停顿，反而增长了200，为了表示感谢 ，我送你一辆劳施莱斯！“ n这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。 今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们 的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新 的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来 。 n一、决策的定义 观点分析： n“从两个以上备选方案中选择一个的过程”； n“组织或个人为实现某种目标对未来一定时期内 有关活动的方向、内容、方式的选择和调整过程 ”。 n本教材的决策概念：管理者识别并解决问题以及 利用机会的过程。 n含义： n（1）决策主体是管理者 n（2）决策的本质是过程（包含7个步骤） n（3）决策的目的：解决问题，利用机会。 第一节 决策与决策理论 决策的五个基本要素 n决策者 n决策对象 n信息 n决策理论和方法 n决策结果 决策的普通性-管理职能中的决策 n计划 v组织的长远目标是什么 v什么战略能最好地实现这 些目标 v组织的短期目标是什么 v每个目标的困难如何 组织组织 vv直接向我报告的直接向我报告的 下属有多少下属有多少 vv组织中的集中程度有多大组织中的集中程度有多大 vv职务应如何设计职务应如何设计 vv组织应如何变革组织应如何变革 决策的普通性-管理职能中的决策 n领导 如何对待缺乏积极性的 员工 在特定的环境中，哪种 领导方式最为有效 一个具体的变化将如何 影响员工的生产率 何时是激发冲突的最佳 时机 控制控制 组织中哪些活动组织中哪些活动 需要控制需要控制 如何控制这些活动如何控制这些活动 绩效偏差达到什么绩效偏差达到什么 程序才算严重程序才算严重 组织应建立哪种组织应建立哪种 信息管理系统信息管理系统 二、决策的原则 决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 原因： 组织内外的发展与变化会直接或间接 产生某种影响，很难立即收集到相关信息 只能收集到有限信息 制订的方案数是有限的 对有限方案的认识是有局限性的 三、决策的依据 n 决策离不开信息。 信息的数量和质量直接影响决策水平。收集数据 、处理数据、产生信息的成本应低于信息所带来的 效益 a.有明确的决策目标。 b.若干可行的备选方案 c.方案可进行评价和比较 d.决策结果合理或满意 e.决策的主体是管理者 f.决策是一个分析判断过程 （一）、古典决策理论 1、理论前提：古典决策理论基于“完全理性人或 经济人”的假设，决策目的在于决策最佳，又称规 范决策理论或理性决策理论（盛行于20世纪50年代 前） 四 决策理论 理性决策理论假设： 问题清楚 目标导向 已知的选择 明确的偏好 一贯的偏好 没有时间性成本的约束 最大的报偿 2、古典决策理论的主要内容 n决策者必须全面掌握信息 n决策者要充分了解备选方案的情况 n建立自上而下的组织体系 n目的是最大经济利益 （二）、行为决策理论 n 理性假设的局限 个人处理信息的能力是有限的 选择信息是出于易获得性，而不是质量 感性偏见可以歪曲问题的本质 决策者倾向于过早地偏向某个具体方案 承诺升级 以前的决策先例制约着现在 不同的利益影响决策 时间和成本的压力 倾向于保守的组织文化 决策制定步骤 1、提出问题 2、确定决策标准 3、给标准以权重 4、制定方案 5、分析方案 6、选择方案 7、实施方案 8、评价 完全理性 1、确定重要的问题 2、确定决策的标准 3、评价所有的标准 4、创造性地制定各种方案 5、依据决策标准和重要 性评价所有方案 6、最大化决策 7、所有成员接受 8、依据最初的问题客 观评价决策 有限理性 1、确定一个可见的问题 2、确定有限的标准 建立一个简单的评价模型 4、制定有限的方案 5、从解决问题出发评价 方案 6、满意化决策 7、政治影响决策的接受 8、承诺升级 1.核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程 序就是整个管理过程 2.决策过程：研究组织的内外环境 确定组织目标 设计可达到该目标的各种可行方案 比较和评估这些方案 进行方案选择 实施决策方案 进行追踪检查和控制 3.决策技术和人的结合，出现了决策支持系统 （DSS），其中专家决策系统应用最为普遍 （三）当代决策理论（三）当代决策理论 一、长期决策与短期决策 按决策影响的时间划分 1.长期决策：事关组织发展方向的长远性、全 局性的重大决策，亦称发展规划或长期战略决策 （比如投资方向、人力资源开发） 2.短期决策：为实行长期战略目标而采取的短 期策略手段，又称工作计划或短期战术决策 （比如：日常营销营销 、资资源配置、物资资采购购、贮备贮备 等 都是短期决策 ） 第二节 决策的类型 二、 战略决策、管理决策和业务决策 按决策的重要性划分 1.战略决策：谋求在组织与环境之间达成动态平 衡、直接关系到组织长远利益的重大决策。 2.战术决策：是在组织内部有关战略决策的贯彻 和执行的决策，旨在提高组织内部活动的高度协 调、资源合理配置和组织的管理效能。 3.业务决策：是为了解决日常工作和具体作业任 务中的问题所作的决策，大部分业务决策具有局 部性、常规性和技术性的特点。 三、 集体决策和个人决策 从决策的主体 1.集体决策（优点：更多信息、方案和认 同，更好地沟通和决策，缺点：从众现象和 责任不明） 2.个人决策 四、 初始决策和追踪决策 按决策的起点划分 1.初始决策：零起点决策 a.决策是面向尚未发生的事件 b.决策追求“一次成功率” 2.追踪决策：对以前决策的修订或发展 五、 程序化决策与非程序化决策 按决策所涉及的问题划分 1.程序化决策：常规决策，处理例行问题 2.非程序化决策：非常规决策，处理例 外问题 赫伯特A.西蒙（Herbert A.Simon） 六、 确定型决策、风险型决策与不确定型 决策 按决策问题所处的条件划分 1.确定型决策：在稳定条件下进行的决策 （已知确定状态的发生） 2.风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率 3.不确定型决策：不稳定条件下进行的决策 一、决策过程 赫尔伯特西蒙把决策过程划分的四个阶段 1.情报活动 2.设计活动 3.抉择活动 4.实施活动 第三节第三节 决策过程及其影响因素决策过程及其影响因素 决策过程一共分为六个部分 拟定方案 明确目标 诊断问题 执行方案 筛选方案 评估效果 决策过程很重要 六个步骤要记清 （一） 识别机会或诊断问题 从数据、数据处理、信息中去伪存真、去 冗补缺、去粗存精，从而能正确识别机会或 诊断问题 忌：信息不足、质量低下 信息扭曲 态度、情感、经验和动机等的局限 （二） 识别目标 n目标体现的是组织所想要的结果 n企业常见的目标： 利润与社会责任 T、Q、C、S（Time、 Quality、Cost、Serve） 企业发展、员工福利提高、员工成长发展 产品研发、市场拓展、 资金筹集、投资 企业走向世界的战略目标 长期、中期、年度、季度、月、（旬）周、 日、班、个人 三、 拟定备选方案（此处更需要集体的智慧:） 管理者的个人知识、经验、管理者的个人知识、经验、 经历、能力经历、能力 内部员工、社会有关部门内部员工、社会有关部门 征询专家、学者的意见征询专家、学者的意见 形成可量化或用其它方 法可评价的方案体系 群言堂 粮食安全维护 决策目标备选方案 一个案例 E. 发展异地农业 D. 通过贸易途径获得粮食 ； B. 增加水产品供给； A. 增加粮食产量； C. 控制人口； 返回 四、 筛选方案 评估备选方案 详细细致分析 优劣程度作比较 定量与定性相结合 综合评估综合评估：优选出最佳方案 如何进行评估 返回 方案评估准则 其一，用计划拟定的目标与价值准则去衡 量各个可行方案 计划拟定的目标是决策的大前提 计划拟定的价值准则是决策必须遵循的 规范（经济价值、社会价值、科学价值） 利害原则 其二，要以系统的观点去考察各个可行方案 其三，提高管理者的决策素质 两权相害，取其轻 两利相权，取其重 返回 （1）选择相应的具体措施 （2）确保有关指令为有关人员所接受 （3）将目标分解到每个单位和个人 （4）注重信息反馈，掌握进展情况，实 施有效控制 五、五、 执行方案执行方案 六、 评估效果 M 内外环境变化内外环境变化 MM 多阶段时间节点的目标控制多阶段时间节点的目标控制 MM T T、Q Q、C C、S S 发生偏离的协调发生偏离的协调 MM 寻求新机遇、新目标、新方案寻求新机遇、新目标、新方案 MM 对决策实施结果进行评估对决策实施结果进行评估 MM 对员工的绩效进行评估对员工的绩效进行评估 返回 n如何进行科学决策？ 课堂讨论课堂讨论 有正确目标的决策有正确目标的决策 准备要付诸实施的决策准备要付诸实施的决策 若干个有价值的方案中选择若干个有价值的方案中选择 要有应变方案要有应变方案 科学决策的基本条件科学决策的基本条件 二、影响决策的五大因 素 n（1）信息流 n（2）价值观 n（3）思维方式 n（4）方法 n（5）心态 下课了。 休息一会儿。 n一、 集体决策方法 1.头脑风暴法（5 6人，1 2小时） n 头脑风暴法的创始人奥斯本（A.F.Osborn ）提出 四项原则： （1）对别人的建议不作任何评价 （2）建议越多越好. （3）独立思考 （4）补充和完善已有的建议 第四节第四节 决策的方法决策的方法 2.名义小组技术 3.德尔菲法（专家决策法） 由美国兰德公司提出 要点： （1）匿名、反复、函讯 （2）选择好专家 （3）决定专家的人数（调查次数一般为三次， 则人数为45 60人） （4）拟订好意见征询表 （5）做好意见甄别和判断工作 二、 有关经营方向的决策方法 1.经营单位组合分析法（四象限法） a.基本思路： 企业应该根据每个经营单位（Business Unit）的市场情况确定其活动方向及其组合。 b.两种标准：市场增长率和相对市场占有率 市场增长率是指整个同类产品在某一市场 片的需求增长情况 相对市场占有率指本产品（经营单位）的 市场份额与市场最大竞争对手的市场份额 的比值 c.四种划分 金牛 明星 问题 （幼童） 瘦狗 明星 瘦狗金牛 问题 转变 放弃 清算 高 高 低 低 10% 业务增长率 相对竞争地位 d.分析步骤 划分经营单位； 计算业务（市场）增长率和相对竞争 地位（市场占有率） ； 计算各经营单位的相对规模； 绘制组合图； 确定各经营单位的活动方向及组合。 高 高 低 低 10% 业务增长率 相对竞争地位 n2.政策指导矩阵（九象限法） a.基本思路 用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经 营方向。 b.两种标准 市场前景：总体市场大小、市场增长率、 行业规范度、产品赢利能力、技术要求、 政策法规、环境影响、通货膨胀、居民 收入等因素 相对竞争地位：市场占有率、份额成长、 产品质量、品牌、分销网络、生产能力、 单位成本、供应商关系、研发能力等因素 nc.九种划分 建立模型计算其市场前景和相对竞争地 位的分值，然后根据市场规模和市场份额， 以其所处的象限进行决策。 弱 中 强 经营单位的竞争能力 强中弱 市场前景（吸引力） A 投资或成长收获或放弃选择或赢利 矩阵组合战略选择 增长 谋求居于主导地位， 尽量扩大投资 找出适合增长的细分 市场 大力投资在其它方面 维维持总总体地位 谋谋求流动资动资 金 按维维持水平投资资 通过细分市场估测达 到主导地位潜力 找出弱点、巩固强项 找出适于增长长的细细 分市场场 专门专门 化 有选择选择 的进进行投资资 额额 消减产品系列，尽量 减少投资 准备放弃 专门化 谋求占据合适的市场 小板块 考虑收购 专门化 谋求占据合适的市场 小板块 考虑退出 退出、放弃投资 高中 低 高 中 低 n 实质是活动方案经济效果的评价 n1.确定型方案的选择 a.线性规划：在一些线性等式或不等式 的约束条件下，求解线性 目标函数的最优解。 决策步骤： 确定影响目标的变量； 列出目标函数方程； 找到实现目标的约束条件； 求得最优解。 图解法 代数法 三、有关活动方案选择的决策方法三、有关活动方案选择的决策方法 线性规划方法 用于解决两类问题： (1)资源一定的条件下，力求完成更多的任务，取得好的经济效益。( 求极大值问题) (2)任务一定的条件下，力求资源节省。(求极小值问题) 线性规划法的基本结构: (1)(1)目标函数目标函数: : 求极大值求极大值( (或极小值或极小值)Z=C)Z=C 1 1X X1 1 +C+C 2 2X X2 2 + + CnXnCnXn (2)(2)约束条件约束条件: : a a 1111 X X1 1 +a+a22 22 X X2 2 + + a a1n 1n X Xn n (或或 )b)b 1 1 a a 2121 X X1 1 +a+a22 22 X X2 2 + + a a2n 2n X Xn n (或或 )b)b 2 2 a a m1m1 X X1 1 +a+am2 m2 X X2 2 + + a amn mn X Xn n (或或 ) )b bm m X X1 1 ,X,X 2 2 XnXn 0 0 线性规划法的基本特线性规划法的基本特 征征 (1)(1)等比性等比性 决策变量决策变量XnXn都以都以一次幂的一次幂的 形式出现形式出现 (2)(2)确定性确定性 所有参数都是已知的常数所有参数都是已知的常数 n假设某公司生产两种产品(A、B），这两种产 品的生产工序有三个：生产部件、装配、包装 。每一程序的可供时间、生产每件产品所需时 间以及单位产品利润如下： n生产工序 每件产品所需时间（小时）每天可供时间（ 小时） n A B n（1）生产部件 6 6 300 n（2）装配 4 8 320 n（3）包装 5 3 310 n单位产品 10 12 n利润（千元） b.量本利分析法 n又称为盈亏平衡分析法，是通过考察产量、 成本和利润的关系以及盈亏变化的规律为决 策提供依据的方法。 成本=固定+可变 =固定成本+单位可变成本产量 收益=价格产量 量本利分析法在企业中的主要应 用： n（1）预测一定销售量下的利润水平 nZ=（P-Vc）Q-Fc n（2）确定企业的目标成本 n例：长安汽车股份有限公司生产某种轿车，每辆售价5万元，单 位变动成本3万元，年固定成本为200万元，如目标利润为200万 元，则目标成本为？ n(3)判断企业的经营状况 n经营安全率 L=(Q-QBEP)/Q*100% n经验数据： n经营安全率 30以上 2530 1525 1015 10以下 n经营状况 安全 较安全 不太好 要警惕 危险 n提高经营安全率的途径： nA。增加适销产品产量；B。降低盈亏平衡点。 n例:某化肥厂其设计能力为6000吨/年， 2004年该厂平均每月总固定成本为15万 元，全厂平均每吨化肥变动成本为1200 元，全厂平均每吨化肥销售价为1800元 ，营业税为5%，试判断该厂的经营状况 。 2、风险型决策方法 风险型决策：假如各种可行方案和每个方案执行后可能 出现几种结果已知，且各种结果的概率已知。 （1）期望值决策法 n根据各种状态的概率和收益值，计算出项目备选方案 的期望收益值；Ei=PiNi n据期望值比较，判断方案的优劣； n以最高收益值、或最小损失为最优方案。 n期望收益值或期望损失值相等时，以方案中标准差最 小者为最优。 n某超市拟购进一种季节性很强的产品， 日销售一件获利50元，剩余一件损失30 元。该超市通过加强市场调查得知：日 销量10件的概率为0.2,日销量11件的概 率为0.4,日销量12件的概率为0.3,日销 量13件的概率为0.1。 n问：该超市应选择日进货量为多少件的 方案使其获利能力最大？ 概率销路好 0.5 一般 0.3 销路差 0.1 销路极差 0.1 扩建5025-25-45 新建7030-40-80 合同转包3015-5-10 例：损益表（万元） 扩建 新建 转包 销路好 一般 销路差 销路极差 0.570 0.330 0.1（40） 0.1（80） 35 9 -4 8 25.5 32 18 决策点 决策分枝 状态点 状态分枝 50 -10 -1 0.5 开工 不开工 3 2 天气好0.2 天气好0.2 天气不好0.8 天气不好0.8 1 例1 ： 例2 n某研究所面临一项决策，是否接受研制一种新产 品的合同，研究所根据以往经验，估计有40%的 可能签成这个合同，但事前的准备费用需4万元 ，若此合同签不成，这笔费用就无从补偿，当然 不准备签也就不需花费了。若签定了合同，该单 位有两种研制方法：一是“标准”研制方法，需 用26万元，生产出这种产品成功的可能性为80% ；二是“修正”研制方法，费用只需16万元，但 成功的可能性为50%。当产品制成后，该单位将 收入60万元，但如签定了合同却不能研制出这种 产品，则需支付10万元的罚款。问：该研究所究 竟签不签这个合同？ 例3：某厂技术上已落后，需马上更新设备。厂内有 人认为：目前销路增长，应在更新设备的同时扩 大生产规模；也有人认为：市场形势尚难判断， 不如先更新设备，三年后再根据市场行情决定是 否扩大生产规模。所以该厂决策面临两个方案。 决策分析以下列资料为依据： （1）现在在更新设备的同时扩大生产规模，一次投 资60万元。若销售情况好，前三年每年可获利12 万元，后七年每年可获利15万元；若销售情况不 好，则每年只能获利3万元。 （2）现在只更新设备则需投资35万元。若销售情况 好，每年可获利6万元；若销售情况不好，则每年 可获利4.5万元。 若三年后追加投资40万元扩大生产规模。此 时若销售情况好，今后七年每年可获利15万元； 若销售情况不好，则今后七年每年只能获利3万元 。 n自然状态与概率见下表： 前 三 年 后 七 年 销销售情况概 率销销售情况概 率 好0.7好0.85 不好0.15 不好0.3好0.10 不好0.90 1 4 5 2 3 11 10 9 8 7 6 更新 不变 扩产 更新 、扩 产 扩产 不变P=0.7 P=0.7 P=0.3 P=0.85 P=0.15 P=0.10 P=0.90 P=0.10 P=0.90 P=0.85 P=0.15 P=0.10 P=0.90 P=0.15 P=0.85 15万元 15万元 3万元 6万元 4.5万元 15万元 3万元 15万元 3万元 3万元 6万元 4.5万元 P=0.3 92.4 92.4 40.4 29.4 29.4 32.6 32.6 52.4 101.4 63.1 41.4 60万 35万 40万 40万 n节点6的期望值 E6=1570.85+370.15 =92.4 n节点2的期望值 E2=52.40.7+32.60.3 =63.1 n节点3的期望值 E3 =(123+92.4)0.7+(33+29.4 )0.3 =101.4 3.不确定型决策方法 知道各个方案可能面临的自然状态， 但每种状态的概率未知，甚至有多少自然状 态都未知的决策问题。 Max=240 Max=16a.乐观原则 （大中取大法） ： 新建生产线 b.悲观原则（小中取大法）： 协作生产 c.折衷原则 取乐观系数，悲观系数，+=1 期望收益值 选择新建生产线 d.遗憾原则 （最小最大后悔值法） 计算每种状态的遗憾值 确定各方案的最大遗憾值 选出最大值中的最小值 选择改进生产线 （本章结束） 各位读者一定坐过出租车。那么，今天你出门请再乘一次出租车，做 一个试验：上车后，你不要讲话。司机如果问你：“去那里？“你就说：“你 自己看着办吧！“ 你信不信，开了几十年出租车的老司机，这个时候也没有任何办法把 车开走。为什么？因为司机只是知道怎样选择最佳路线把你送到“你想去 的地方“。他知道怎样做，他知道方法、手段和技巧，并且把它做好。至 于把车往哪里开？至于你想去的地方，司