企业管理咨询案例(2).ppt

建立高效的运营体系，实现经营业绩的快 速提升 2003年8月 上海 浙江xx筑养路机械有限公司 机密 本文内容由xx管理顾问提供，仅供上海xx公司实业内部使用，未经xx管理顾问书 面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播。 -运营体系改善项目建议书（沟通版） 在阅读本建议书前，请确认已理解并认可此知识产权条款 本项目建议书宜严格保密。 xx公司同意不向非xx公司和其相关公司现任职员之外的任何人展示、阅读或传递 由xx公司提供的与此项目相关的资料。 在xx公司和xx公司签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归xx公司所有， 项目建议书中的内容不能由xx公司向任何第三方透露。 如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，xx公司应将本项目建议书 归还xx公司，并保证没有留存本项目建议书的复印件。 知识产权条款 2 重要说明 2003年7月，xx上海公司资深项目经理先生拜访了浙江xx筑养路机械有限公司 ，就本项目委托意愿以及xx筑养路机械有限公司的基本情况作过初步沟通。 本项目建议书就是在上述基础上展开的，由于对xx筑养路机械有限公司的了解仍然 还不够深入，本建议书提及的任何有关委托方公司的建议观点仅是假设，主要目的 是籍此提出xx的思路以及开展本项目的工作方式和程序。本报告不代表对xx筑养路 机械有限公司的结论性诊断和真实建议。项目开始以后，xx将会进行深入的内部调 研，从而有可能产生与本项目建议书中内容不同的结论。 xx公司期待能与xx筑养路机械有限公司就本咨询项目内容进行更深入的讨论，并最 终确认本项目建议书提出的项目目标和内容。 本项目建议书中的称谓及缩写： 浙江xx筑养路机械有限公司：浙江xx、xx公司、委托方 xx管理顾问公司：xx、xx公司、受托方 3 项目背景 项目目标及方法 项目预期成果及报价 附录：xx公司简介与相关项目经验 附录：主要参与人员背景 目录 4 国家决定在“九五”末期到年重点加快“五纵七横 ”公路的建设，必将刺激路面建设施工机械制造业的繁荣 据专家估计，到2005年国产路面机械主机产品将达到1600-2000台（套），其中包括路面施 工机械和养护机械，约占路面建设总体投资的4左右 资料来源：中国机械工业年鉴（2001年），网站 5 随着“五纵七横”主干线的逐步建成，将为公路养护机械， 特别是高等级公路养护机械提供广阔的开发前景和市场空间 “十五”计划新增公路15万km，总里程达到 155万公里，其中高速公路达25万公里。 到2010年，全国的公路总里程及高速公路里 程将分别达到180万km和35万km “九五”计划期间，交通部重点组织建设“五 纵七横”中的两横两纵和三个主要路段，总 里程大约为16700公里（全国公路总里程已 达到万公里） 2015年 1999年 2010年 到年左右，全国公路总里程将达到 万公里（，其中高等级、次高级路将 达到万公里 巨大的市场空间！ 6 结合业内专家预测，及现有高等级公路养护公司的设备配 置情况，可以估计出未来几年内主要养护机械的需求情况 铣刨机及路面 铣削专用设备 多功能综合养 护车 沥青路面冷热 再生机械 功能描述需求量预测 铣刨宽度为-米的铣刨机 铣刨宽度为米的大型铣刨机 能完成清扫、除草、抛雪、洒水、路面 清洗 完成路面冲击破碎、沥青加热保温、沥 青喷洒、路面滚压等路面修补作业 沥青混合料再生设备 乳化沥青常温拌和设备 沥青路面就地再生机 120150台 10台20台 120150台 2030台 资料来源：中国机电日报，xx分析 7 随着改革的深入，公路养护工作引入了市场化机制，带来了 以客户为中心的新竞争规则，养护单位必须进行相应的调整 养护生产 单位 养护生产单位由事业 型向企业型转变 养护任务由指定性养 护向合同养护转变 养护形式由分散的小 道班作业向大道班机 械化作业转变 说 明三个转变 实现公路管理与养 护生产分离，培育 和发展公平竞争、 规范有序的公路养 护市场！ 8 xx公司目前确定的产业链扩展计划显示了其把握市场机会、 拓展业务组合，做大做强的良好愿望 设备制造商 服务提供商 设备租赁公司 几大业务 路面养护服务 高等级沥青道路路面建筑服务 路面建筑设备，包括沥青搅拌站，摊铺机，压路 机，铣刨机等 路面养护设备 路面养护设备租赁 细 分 9 但是，基于目前业务组合与远景发展目标，xx公司可能面临 着一系列的调整和改进 如何建立起与方案式销售、项目式销售相配 套的组织结构? 如何对各业务板块进行有效的远程管控，强 化核心流程，建立高效的运营体系? 如何解决人力资源不足，人才培养方面的问 题，并能进行有效的绩效管理? 组织结构 ？ 运营体系 ？ 人力资源 ？ 10 原有的组织结构不能满足解决方案式的销售模式和提供 网络化沥青混合料供应是xx公司急需解决的问题 可能存在的问题（假设） 按职能条块式的组织功能规 划，不能适应定制化销售的 要求（如：售前技术支持） 总部与下属的连锁销售网络 和服务网络点设置各功能部 门可能存在重叠 生产功能与服务功能、公司 层级的管理功能与基层管理 功能界定不清晰、功能配置 欠合理 建立高效、 扁平、功能 复合的组织 结构，是xx 公司急需解 决的问题 11 道路建筑与养护服务的网络化是个发展趋势，这对xx公 司的运营体系提出挑战 可能存在的问题（假设） 运营体系很难支撑企业本身 的产业链扩展计划，xx公司 目前的这几块业务需要的管 控流程是不同的，管控的侧 重点也不同 目前存在的流程环节较多， 没能很好地整合各个业务， 造成信息流动缓慢，决策迟 滞，责任不明 缺乏一套标准的、规范化的 业务流程，来强化研发、生 产和方案式销售之间的协调 建立有效的 管控平台， 优化核心业 务流程，强 化前后端的 协调是解决 问题的关键 12 xx公司面临专业人才不足、人才培养能力弱的问题，随 着业务的拓展，这一矛盾将更为突出 可能存在的问题（假设） 多数员工还不习惯和适应解 决方案式销售 “空降兵”不能解决企业实 际问题 经营处于摸索阶段，没有足 够的知识积累及培养机制自 育人才 绩效管理和激励机制方面存 在欠缺 建立绩效管 理和人员培 养机制，是 xx公司需长 期关注的改 善课题 13 xx认为要解决以上这些问题，应从运营体系整体的角度进行 诊断并统一规划，按重点分阶段地实施改善 营销管理生产组织模式 核心业务流程 组织功能规划 绩效管理、员工培养 建立适应小批量多品种生产 特性的生产组织模式 提高模块化生产能力，提高 对订单批量波动的适应性 提高对生产进度、质量、生 产成本的控制力度 提高项目式（大客户）销售的能 力 提高渠道管理能力 提高产品及市场推广能力 规范日常销售业务管理 建立产销协调机制 优化业务流程路径 明晰核心业务流程 部门间的接口 明确流程各节点的 关键活动及工作标 准 建立高效、扁平 、功能复合的组 织结构 组织功能规划充 分支持流程高效 运行 建立基于业绩的绩效考评体系 建立员工培养机制 14 项目背景 项目目标及方法 项目预期成果及报价 附录：xx公司简介与相关项目经验 附录：主要参与人员背景 目录 15 xx将协助xx公司进行管理体系和运营系统全面评估和改善， 以提升效率 公司战略 组织功能 规划 运营系统 设计高效合理的部门、岗 位设置，明确关键岗位职 能，建议合适的任职人员 ，提升组织效率 改善业务和管理流 程、去除不合理环 节，加强管理，提 升运营效率 明确合适的发展战略 ，即明确公司的目标 市场、核心竞争优势 及发展规划 设计公平、富有竞争力 的人力资源吸引、考评 、激励等管理政策，调 动人员积极性，提升人 力资源效率 建立以业绩为驱动的绩 效管理体系和员工培养 机制 人力资源 16 战略审视和评估 战 略 框 架 在哪里竞 争 如何竞 争 时间上如 何把握 公司营销营销运营营系统统组织结组织结 构人力资资源研发发 细分市场 主要客户 产品/服 务 目标市 场 目标领 域 业务 流程 向谁传递 价 值，传递 什 么价值 组织 构 架应如何 搭建 人员技能 要求导向 产品/ 服务满 足什么 样客户 的需求 客户价值 取向 核心能力 产品 定价 渠道 促销 加强哪个 业务 流程 权限如 何分配 职责 如 何分配 培养哪一 类的人（技 术、市场） 开发什 么样的 新产品 ，提供 什么服 务 三年发展 规划 年度经营 计划 营销计 划 流程改善 时间 表 何时引进 新的管理工 具 组织 改 善时间 表 招聘计划 薪酬计划 何时推 出新产 品/服 务 运营评估和改善 明确运营 体系诊断 和改善的 方向 战略规划是企业管理支撑体系设计与改善的指引方向，xx将 首先对企业战略进行深刻理解 17 组织功能规划 组织功能诊断 组织架构设计 主要内容 从战略、流程的角度，找出目 前组织功能规划存在的问题 制定组织功能规划的原则 制定组织功能规划 设计组织架构图 明确部门的主要职责 明确汇报关系 设计关键岗位的职位说明书 组织功能规划包括如下内容 18 我们将从xx公司发展战略、业务模式、业务流程的角度对目 前组织功能进行全面诊断 总经理 市场部 业务部 信息部 财务部 目前的组织结构主要职能存在主要问题 经销体系的发展 -资料准备 -发展专卖店 采购 销售 分销商业务管理 业务数据收集整理 经销商信息的收集 网站建设 出纳、会计核算 分销渠道管理制度、操作规范 不完善、培训/考核职能弱，难 以保证渠道的规范化运作 缺少分销渠道发展规划，市场 推广不足，不利于分步骤、有 重点地快速建立分销体系 对市场需求分析不充分，缺少 与电装日常沟通机制，难以快 速丰富产品线 对从采购到销售的物流链的管 理职能较弱，不能充分保证订 货期 没有全面支撑分销管理的信息 系统 xx客户举例 19 近期 （03-04年） 针对的主要问题 解决措施 需快速建立连锁分销体系 需建立渠道规范并严格管理 产品线窄，不能完全按需求组货 组货周期长，无必需的安全库存 没有全面支撑分销管理的信息系统 按车型组货后要求XX对上游供应方、配 件质量、配件物流具备较强的管理能力 渠道扁平化，为渠道末端提供全面的技 术、配送支持 深度分销*，对渠道末端进行规范管理 *深度分销：对渠道末端的存货状况、货架陈列、店面广告、零售 价等进行分销维持管理，进一步加强分销渠道的规范性 强化市场部渠道规划、渠道管理制度、 渠道政策制定/培训及考核职能 加强市场部市场推广职能 加强业务部市场需求分析、产品线规划 ，及与电装沟通协调职能 加强业务部对采购/销售物流链管理职能 强化信息系统规划/建设功能 有选择地进行区域分公司试点 推广区域分公司制，形成区域式组织结 构 区域分公司集配送、加盟店管理、培训 、技术支持于一体，成为靠近渠道末端 的支持平台 XX总部从操作性职能向规划、管控、运 营支持职能转换 远期 （05年以后） 并制定针对性的解决措施 xx客户举例 20 董事会 总经理 市场部业务部信息部财务部 总经办 分公司 分公司 分公司* 培 训 课 开 发 课 市 场 课 采 购 课 销 售 课 资 料 技 术 课 储 运 课 信 息 课 IT 课 *分公司：在条件成熟的区域，逐步设立区域分公司 推 广 课 设计组织架构 xx客户举例 21 组织设计除架构设计外，还要考虑以下等要素，xx将协助xx 公司来系统地考虑这些问题 管控体系 权责划分 部门功能 职位描述 xx客户举例 22 xx主张建立以流程为中心的运营体系，规避企业常有的管理 流程繁杂模糊、效率低下等问题 企业常见的一些问题xx公司面临的问题 存在的流程环节较多，造成 信息流动缓慢，决策迟滞 流程不清晰，发生问题无法 确定责任 没有流程责任人，互相推诿 流程跟不上企业改革的步伐 如何进行以业务为中心 的流程设计？ 设计怎样的管理流程？ 如何将流程清晰表达？ 如何持续改进？ 如何设计一套适合新和 成的管理控制体系（管 理制度、计划预算体系 ）？ 流程 管理控制 制度锁在抽屉里 无法用制度来真正管理企业 企业目标无法落实到部门 23 核心业务流 程优化 核心业务流程 识别 核心业务流程 优化 建立流程制度 /表单 主要内容 找出对xx公司经营影响最大 的业务流程 分析目前流程存在的问题 优化流程路径 明晰部门间的接口 界定流程各节点的关键活动 及输入、输入标准 设计流程所需表单 设计流程程序文件 优化企业的核心业务流程包括如下内容 24 评级服务支持故障汇总销售支持支持准备 准备实现保障/维护计费 资源管理 服务管理 市场和客 户管理 收费售后服务响应销售渠道/CRM 数据收集和分析检修维护资源支持资源准备 现有网络覆盖能力较强 ，街道站具有政府色彩 ，可信度高，对销售有 利，但渠道单一，不能 完全满足业务拓展要求 个人有线通是较为成 熟和标准化的产品， 销售过程中对技术支 持的要求低 具有充足的接入网资 源 OSS2系统对个人有线 通业务支持比较完善 电话中心技术席接受 过一定程度的培训 电话中心现有系统能 够准确诊断故障原因 和归属 现有多个销售界面，效 率差异较大 电话中心作为销售界面 的功能没有充分发挥 对双向网改造信息、 网络存量信息缺乏统 计汇总 电话中心能够对客户 投诉、报修提供较好 的支持 在目前5%的室外故障 检出率、较为完善的 补救措施情况下，全 面预检制度存在人力 和时间上的浪费 现有故障汇总资料需要 不断总结、汇总、升级 ，形成良好的动态更新 机制，以更好的保障电 话中心排障服务 交费方式单一，可考 虑更多样化 没有对用户使用数据 （如流量）的统计分 析，无法评级，也无 法提供个性化产品及 产品组合方案和营销 方案 需随着业务发展不断 提升对客户使用数据 的采集和分析的硬件 平台 我们首先将确定并深入分析xx公司核心业务流程 xx客户举例 25 缺少懂技术的销售人员，无法回应/引导客户的 定制需求 根源 分析 了解/引导客户需求 内部沟通 绩效指标和IT系统 供应管理 技能和资源 目标、角色和责任 内部沟通不畅，无例会制度，信息沟通流程 缺失，部门责权不明 对岗位、流程考核的绩效指标缺失、缺少必 要的IT系统支持 采购时间长。没有预期的采购计划指导， 从取得订单到采购、生产的整个环节缺少信息 传递机制（流程/IT）。 设计人员缺少实际工作经验，能绘图，但 不懂设计。 组织结构不清、岗位责任不明、缺少考评 激励机制 并找出影响流程绩效的关键因素 xx客户举例 26 现综合业务部 帐务职能 安装/开通职能 受理职能 移出到帐务中心 优 点 缺 点 Call Center为统一的受理/报修信息 归集部门和实施调度部门，可通过电 话回访等方式了解服务质量，提供完 整的考评依据 受理、安装、开通由一个部门承担， 协调性好，便于考评 为客户提供一站式服务，在同一时点 完成安装、开户、收费工作，省去了 预检、退户等繁琐而不增值的过程 需对组织结构作较大调整，需要一定 磨合时间 混合型组织模式，增加管理难度 v说明： 个人客户部以后可承担有线电视、ITV 及类似业务 移入技术部服务安装/维护职能 个 人 客 户 街道站/门店 Call Center 个人 客 户 部 一站式服务（受理/开通/收费）和维护 申请/报修 申请/报修 传递 通知 市区公司 网络维护 通知 制定针对性的解决措施 xx客户举例 27 主要活动 主要信息需求 制度及约定 关键绩效指标 服务收费销售/开通并网营销 房产项目跟踪 市场信息收集/反馈 入网业务推销/承接 方案及预算编制 报价/签署合约 收费 工程分派 工程施工 验收/决算 “入户”推销/受理 建立客户档案 开通 市场信息收集反馈 定期收费 清收欠费 拆线/复线通知 报修/投诉/咨询受 理 派工 修理/维护 电话回访 服务质量统计 房产项目开发信息 网络覆盖信息 工程成本 营销服务政策 审批权限 审批时间、工程周 期等相关约定 约定的完工期 物资采购成本 项目预算管理制度 合格分包方管理制度 工程质量控制制度 审批权限 网络布局状况 空户情况 开通通知 营销服务政策 客户档案 欠费处罚措施 营销政策/产品特点 故障维护部门职责 故障知识库/专家支 持 话务人员操作规范 服务承诺（响应时 间/修复时间） 新房产项目占有率保质/按期完工率 项目预算控制结果 开通承诺达成率 入户率 收费率 帐目准确率 服务承诺达成率 绩效考评制度 明确各流程节点的关键活动及输入、输出标准 xx客户举例 28 制定过程清晰、职责明确的流程图 xx客户举例 29 流程 程序文件 流程表单 流程手册 流程图程序文件 最后形成完整的流程手册 30 完善考核激励机制、逐步优化人力资源结构，引进人才，建 立完善的xx公司人力资源管理体系 为各岗位设计 清晰的职责目标 ，确保人力资源 的发展与公司的 发展相配合 清晰的选拔与 招聘计划和流程 ，确保各部门的 合作，以吸引发 掘和招聘到所需 人才 全面评估，挑选出高素 质的人才，并为奖励/淘汰 提供主要事实依据 公平、公开、公 正的定岗系统。该 系统包括提升，淘 汰与轮换三种相互 影响的机制。三者 并重可提高员工的 整体水平 各级领导应帮助 下属定出个人发展 和培训计划。在充 分发挥其潜力的条 件下，为他们提供 有针对性的工作实 践机会和培训可能 人才选拔与 招聘 人员配 置 人员发 展 绩效评估与 报酬 组织及岗位 设计 淘汰 31 人力资源管理 改善 绩效考核 考核结果应用 主要内容 绩效考核工具设计 考核指标结构 绩效指标制定方法 绩效考核程序 绩效工资确定 晋级 晋升 绩效管理、员工培养包括如下内容 员工培养体系 员工能力提升计划 培训 32 设计适合xx公司和绩效管理工具 工具类别特点适用条件对XX的适用性 KPI 平衡记分卡 目标管理 对关键绩效驱动因素进行量化考核 相关职能部门提供量化考评依据 关注结果，相对客观 对过程关注不够，难以直接支持人员 素质、管理水平的提升 强调外部（股东、顾客）与内部（员 工、企业管理水平）、长期与短期之 间的平衡 关注结果，量化考核，相对客观 对过程关注不够，难以直接支持人员 素质、管理水平的提升 对实现目标过程的管理，同时关注结 果与过程 上下级间双向互动共同制定目标及阶 段性评价标准 直接上司对部下进行考评 考评结果客观性相对偏弱 有助于提高员工素质及管理水平 企业基础数据充分，量 化指标可行性高 企业管理水平较好，部 门或个人能根据指标制 定有效的行动方案并专 注于方案的实施 企业内外部运营环境相 对稳定，责任部门/人对 结果的可控性高 企业基础管理较弱，量 化指标的可行性难以把 握 战略重点为管理能力提 升 适用性高 适用性低 xx客户举例 33 经营业务 指 标 管理改进指标 部门评议 指 标 能力素质指标人员培养指标 决策层*权重合计占85%无权重占10%权重占5% 部门权重合计占85%无无 部门经理部门考评结果（权重占85%）权重占10%权重占5% 职员 其它无权重占90%无权重占10%无 销售权重合计占90%无权重占10%无 指标 部门/人 *决策层包括总经理、副总经理、总监 结合xx公司实际情况，针对不同层级的考评对象，设定相应 的绩效指标结构 xx客户举例 34 设计适合xx公司的绩效管理工作表 xx客户举例 35 制定基于业绩的激励方案 根据业绩加薪 基于考评结果的绩效工资发放 特别奖励 根据业绩给予股权或股票期权 激励方式内容 物质激励 事业机会 非物质激励 培训机会 公开表扬 休假、旅游 职务晋升 继任者计划 淘汰 根据业绩、素质/能力评价，提供 针对性的培训机会 xx客户举例 36 项目背景 项目目标及方法 项目预期成果及报价 附录：xx公司简介与相关项目经验 附录：主要参与人员背景 目录 37 项目预期成果及报价 任 务 项目内容预计 提交的报告报价 A全面诊断（必做）诊断报告（包含对各功能改善的框架建议）10万元 B组织 功能规划 组织 功能规划方案 关键岗 位职位说明书 10万元 C核心业务 流程优化 核心业务 流程诊断报告 核心业务 流程优化方案 流程程序文件及表单 10万元 D 绩效管理/员工培 养体系 绩效管理工具设计 方案 绩效指标结 构及指标制定方法 激励及员工培养体系报告 10万元 38 项目背景 项目目标及方法 项目预期成果及报价 项目进程及组织 附录：xx公司简介与相关项目经验 附录：主要参与人员背景 目录 39 诊断报告及组织规划 报告撰写 访谈/资料分析 中期报告会终期报告会 1周4周1周 修改/完善 访谈xx公司相关部门负责人 xx公司运营资料分析 竞争对手分析 标杆企业分析 撰写诊断报告，内容包括 ： -组织诊断 -营销诊断 -生产/研发模式诊断 -核心业务流程诊断 -人力资源管理诊断 -根据上述诊断内容提高框 架性改善建议 撰写组织规划报告，内容 包括： -组织结构 -部门职责 -职位说明书 修改完善，开成最终报告 咨询项目将按如下阶段展开 说明： 项目内容为建议第一步实施 的内容，即：全面诊断和组 织结构设计 40 确定项目方法确保分析和 建议的质量 参加重要会议 支持项目小组工作 掌握项目方向 参加重要会议 执行各项目模块的具体工作 负责与精亚集团总公司内部 的日常协调 项目指导委员会 xx公司核心管理层 xx公司合伙人、总经理李放 xx公司专家小组 xx公司及全球合作伙 伴的行业专家和职能 专家 xx公司工作小组 项目协调人1人： 工作人员2-3人 xx公司支持人员 专业信息研究人员 专业行政支持人员 项目领导小组 xx公司中层经理 项目经理 xx项目小组（待定） xx公司项目经理1人 xx公司咨询顾问2人 待最后确认 项目组织：xx建议组成由双方共同组成的项目团队 41 项目背景 项目目标及方法 项目预期成果及报价 附录：xx公司简介与相关项目经验 附录：主要参与人员背景 目录 42 xx拥有本土一流的咨询实力以及对国内企业深刻的认识，能为国内企业 提供更专业和更有效的服务 强大的咨询实力 - 组建于1998年9月 - 主要合伙人均具有在国际著名的管理咨 询公司（麦肯锡、罗兰贝格、波士顿、 正大联合等）的丰富经验。 - 是中国本土成立最早与最有实力的战略 、管理和IT咨询公司之一； 有三家分公司与两个海外办事处 - 上海、北京、深圳 - 中国香港、意大利米兰 强大的咨询资源 - 在国内有40余人专业咨询队伍 - 80来自国外顶尖大学和国内知名学府 的博士、硕士和MBA。 - 其中40%具有战略、组织、流程和IT领 域背景； 19982001年 近百家客户统计 43 典型咨询案例：某中英合资运钞车公司运营绩效改善 项目背景： 中英合资专业运钞车生产企业，年销售收入4000万元。随着银行不再从事押运业务及专业押运公司的 普及，给专业运钞车市场带来前所未有的发展机遇。在市场需求高速增长的同时，客户个性化需求也越来 越强烈，对交货期、价格、质量提出了更高的要求。为了抓住稍纵即逝的市场机遇，公司需要对营销体系 、研发模式、质量控制、成本控制、人力资源管理进行全面改善。 xx的工作： xx在对客户进行全面管理诊断的基础上，帮助客户制定了以顾问式销售为基础，快速回应客户需求的 销售、研发体系（获取订单）。基于MRP模式，以降低成本、缩短制造周期为指引的生产管理体系（执行 订单）。在深入调查、分析的基础上，找出了关键质量控制点及控制方法，并根据新的业务模式重新设计 了组织结构，制定了符合客户特点的业绩考评制度。 实施后的效果： 整体方案正在实施中，成本控制中的采购成本控制已取得初步成效，与去年同比下降10%。 典型客户举例 44 项目背景： 拥有20余家全资、合资企业，以船舶工业为龙头，集造、修集装箱、化工涂料、能源电力、钢结构工 程、工程设备及贸易、高新技术产业为一体的实业化综合性大型企业。其涂料产业经过近十年的发展，已 基本完成战略布局，但存在产品结构单一、市场范围狭小、技术研发能力严重不足的弱势，需要向市场和 技术方面进行扩张和提高。 xx的工作： xx为该集团的战略发展方向提供建议，确定发展成为涂料行业操作型控股集团的目标和步骤，并成为 国内涂料行业的领导者。对实施发展战略的方案提出建议，对内部管理体系进行审视，通过组织构架调整 、运营体系改善和营销体系建立使公司运作效率提高。 实施后的效果： 由于客户的认可，在此项目后，又进行六次成功合作： 参与客户为海外上市而做的国际战略规划、 完成集团下属工业集团公司总体战略、 进行集团另一下属集团公司战略 中国某国有航运集团下属工业子集团战略、运营体系改善 典型客户举例 45 项目背景 项目方法 项目目标 项目进程与项目组织 项目预算 附录：xx公司简介与相关项目经验 附录：主要参与人员背景 目录 46 xx将派出具有丰富战略咨询经验的合伙人担任项目高层领导 xx管理顾问公司合伙人、总经理 咨询能力 公司战略与流程重组 公司重组及管理接收 组织运作控制系统 企业物流（Logistics) 营销体系及组织运作 相关经验 （摘选） 世界最大的航运业企业集团之一的总部总体战略、业务 多元化战略及组织设计 浙江富春江旅游股份有限公司市场战 略及组织 运作调整； 北京某大型房地产企业（资产 40亿）战略与全面管理改善 浙江某伦敦香港上市公司战略、运营体系支持改善 国内最大液化石油气贸易物流商战略、业务 模式重新设计 、运营绩 效改善 工作经历 上海思源投资管理顾问 公司 合伙人 正大集团正大管理顾问 公司 高级顾问 教育背景 教育背景： 中国上海同济大学 学位：学士 专业 ：建筑管理专业 MRP 专业课 程 ISO9000 专业课 程 47 xx管理顾问顾问公司 高级项级项目经经理 5年咨询经验询经验 咨询能力战略与组织 、内部运营系统、人力资源、营销 管理及营销组织规 划 企业IT应用 相关经验 （选摘） 某中型医药企业战 略、研发体系与营销 体系设计 全球最大的物流企业之一，战略与组织 中国最大的房地产企业之一，战略规划、组织结 构设计 、营销 和业务 流程设计 和人力资源 管理体系建设 中国最大国有企业集团之一，总部组织 改革与薪酬设计 军方最大的训练 系统生产商（国有企业）企业全面再造（战略、组织 、人力资源、运营系统 改善） 中国最大的液化石油气经销 商制定总体战略及相配套的内部运营体系 北京最大的家电批发企业之一战略与业务 流程重组 深圳某大型工程公司（首批二板）战略、组织 、人力资源、运营系统改善 中国最大的企业管理软件厂商之一的战略与组织结 构设计 、人力资源体系设计 、营销 体系 设计 工作经历xx管理顾问 公司公司顾问 、高级顾问 、项目经理 某知名日资企业市场课课长 某高科技集团网络工程师、管理部经理、总裁助理、营销 副总经 理、 某大型国有生产企业技术工程师、厂长办 公室、团