青岛啤酒战略目标与使命及其启示和作用.ppt

青岛啤酒的文化 1903年8月，古老的华夏大地诞生了第一座以欧洲技术建造的啤 酒厂日尔曼啤酒股份公司青岛公司。经过百年沧桑，这座最早 的啤酒公司发展成为享誉世界的“青岛啤酒”的生产企业青岛 啤酒股份有限公司。1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国 际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，成为国内首家在两 地同时上市的股份有限公司。 二十世纪九十年代后期，青啤公司开始全面实施“大名牌战略 ”，确立并实施了“新鲜度管理”、“高起点发展、低成本扩张” 、“市场网络建设”等战略决策，以“名牌带动”式的资产重组， 率先在全国掀起了购并浪潮，被称为中国啤酒业“从春秋到战国” 行业整合潮流的引导者。对购并企业，青岛啤酒推行“系统整合， 机制创新”独特的管理模式，用青岛啤酒企业文化来整合子公司管 理的管理模式和理念。 目前，青岛啤酒公司在国内18个省、市、自治区拥有55家啤酒 生产厂和麦芽生产厂，构筑了遍布全国的营销网络，基本完成了全 国性的战略布局。现啤酒生产规模、总资产、品牌价值、产销量、 销售收入、利税总额、市场占有率、出口及创汇等多项指标均居国 内同行业次席。面对新的百年，青啤公司将不断创新，打造学习型 企业，提高核心竞争力，创建国际化大公司，做国际市场的价值专 家、中国啤酒市场的领导者和超级明星，谱写新百年的辉煌篇章！ 青岛啤酒的使命 青岛啤酒的战略: 放慢并购速度，加强内部整合；强化品 牌优势，重视资本运作；加强国际合作，实现共同发展 青岛啤酒的使命:用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒， 为生活创造快乐 青岛啤酒的业务定位: 专心做啤酒，在未来相当长的时间 内不考虑进入其他行业,只做专家不做杂家 青岛啤酒的具体目标: “低成本扩张”、 由“做大做强”到“做 强做大”，“由生产导向型向市场导向型转变、由经营产品 向经营品牌转变、由生产规模扩大向运营能力提高转变” , 创世界驰名品牌，建国际一流企业 青岛啤酒的精神: 超越自我，追求卓越 青岛啤酒的企业形象: 高雅品位，卓越超群 青岛啤酒的作风: 严谨认真，务实高效 一 市场目标 产品 产品时短暂的,而基本需要和顾客群则是永 恒的 只做专家不做杂家 渠道 收缩商场超市主攻高端场所 沟通 密切接近消费者 案例 青岛啤酒寻求股权合作，寻找战略伙伴，并同时对快速扩张 的战略实施调整，由“做大做强”向“做强做大”转变，提出快 速发展和稳健经营相结合。 1993年青啤在H股上市的时候，当时全球最大的啤酒酿造商安 海斯-布希公司（简称“AB公司”）就购得了青啤4500万股，占 当时青啤总股本的5%。后由于青啤在上海证券交易所增发A股， 使得这一比例被稀释到4.5。 2002年，青啤与AB公司在纽约签署了排他性的战略合作协议 。通过三批可转换债券，AB公司最终将持有27的青啤股票，拥 有20的股权的表决权，成为仅次于青岛市国资委的青啤第二大 股东，与大股东只有3%左右差距。 协议签署后，青啤牵到了巨人的手，搭乘上国际化的快车,青 啤决心以AB为范本，看看国际化的企业到底是怎么做的.双方随 即开展了最佳实践交流活动。AB的成功管理经验、方法、工具也 源源不断地输入青啤，开始为青啤所用。2003年上半年，青啤和 AB公司启动了财务、人才、质量、战略、市场五大模块的交流。 时任总裁的金志国也到AB公司“挂职锻炼”，担任影子总裁，同 时还带去一批中高层骨干，接受培训.与AB公司的合作，成为青 啤提升自己、完成国际化转型的至关重要一步。 2008年AB和英博合并之后，青啤第二大股东变身为百 威英博啤酒集团（简称“百威英博”）。百威英博出于对 冲合并成本考虑，将这27%股权纳入全球资产出售名单中。 2009年1月23日，百威英博宣布，将其持有的19.9%的 青啤股权售予朝日啤酒株式会社（下称“朝日”）。朝日 以6.67亿美元的代价，成为青啤的“二东家”。 2009年5月10日，陈发树以个人资金收购新英博所持有 的其余7.01%的青啤H股，成为公司第三大股东。而青岛啤 酒集团持有青啤31.41%的股权。 2008北京奥运会已经落下帷幕，作为奥运赞助商，有 的借力奥运扩大了品牌影响力 和管理服务水平，也有的投 入和收益严重不成比例。青岛啤酒显然认为自己是奥运的 获利者，因为奥运会尚未结束，青啤就启动了后奥运营销 战略。 2008年8月23日，奥运会结束前一天，青岛啤酒与美国 职业篮球协会（NBA）在北京签署了为期五年的战略合作协 议，在众多奥运赞助商中率先启动了后奥运营销时代的体 育营销计划。 成为2008北京奥运赞助商后，青岛啤酒就确定了2006年点 燃激情、2007年传递激情、2008年释放激情、2009年演绎激情 的奥运营销计划。北京奥运会开幕前，青啤就开始筹划后奥运 体育营销。 对于后奥运营销战略青啤营销总裁严旭表示“青岛啤酒的 体育营销计划并不会因北京奥运会闭幕而止步，2009年我们将 推出一系列体育营销计划，并延续奥运期间的成功营销经验， 继续沿用集品牌传播、产品销售、消费者体验于一体的奥 运营销模式”。但严旭并未透露青啤后奥运营销战略的具体规 划，仅仅表示与NBA的战略合作是青啤后奥运营销战略的开始。 对于为什么会选择NBA作为奥运营销的“接棒者”，青啤董 事长金志国认为：“通过赞助北京奥运会，青啤积累了很多体育 营销经验，并确立了战略吻合度、品牌关联度、商业空间度 的三维评判标准，从这个标准来看，NBA符合我们的战略选择。” 据了解，青岛啤酒以“成为拥有全球影响力品牌的国际化大 公司”作为自己的发展愿景，NBA球员国际化的特点，与青啤的国 际化战略非常吻合。而NBA的激情形象、注重社会责任的风格与青 啤的品牌主张一致，风格相似，品牌容易关联。 NBA在球员形象使用、训练营、拉拉队成员选拔等方面，给青 啤提供了丰富的商业机会。金志国表示，要“借助NBA这张风靡世 界的名片，以双方共同的消费群体和年轻受众为目标，借力加速 品牌国际化的进程。” 根据协议，青岛啤酒将与NBA举办一系列大型活动吸引中国球 迷参与，包括球迷基层篮球活动、NBA中国赛、以NBA全明星为主 题的活动、NBA拉拉队大赛以及NBA主办的推广活动。青啤产品也 将通过NBA在中国的巡回活动中展现。尽管青啤后奥运营销全部战 略规划还没有公布，但严旭表示，“青岛啤酒的后奥运营销将继 续强调平民化，不设门槛，以大众参与、全民健身形式展开，体 育营销将强调娱乐化、草根化、年轻化。” 二 盈利目标 生产资源 独特配方 人力资源 以人为本,让员工站在“巨人肩膀上”,引爆员工的激情 资金资源 低成本快速扩张 活血化瘀，严格控制现金流管理 青岛啤酒把现金流比做血液。他们通过防止贫血、设法 输血、积极造血、主动止血等方式来保持健康的现金流， 让企业在“血液畅通”的环境中稳健发展.防止“贫血” 主旨是严格控制资本性支出，既不能在投资管理上把许多 现金变成固定资产，也不能在运营管理上把许多现金变成 存货。严控资本投入式产能扩张，主要通过工艺技术改进 以及技术创新提高效率，增加产能。保持充裕现金流高达 10亿元以上。当然，对于能够为青啤提供战略支持的项目 也会果断出击。去年11月收购了烟台啤酒就是一例。 设法“输血”主旨是探索研究低成本融资方式。青啤 认为，反应型的组织只会被动等待危机的到来，战略型的 组织则会在冬天尚未来临时准备好棉衣。包括成功融资15 亿，使青啤可以相对安全的过冬。目前，青啤仍在积极探 索低成本融资方式、拓展融资渠道，为青啤提供源源不断 的“血源”。 积极“造血”主旨是强化营销、开拓市场。目前，青 啤在营销上通过优化品牌、产品、市场、组织和人员结构 ，推行品牌加基地市场“丰产又丰收”的盈利模式；通过 强化“大客户+微观运营”的网络开发模式；通过抓“大系 统，小尖刀”的组织协同模式；通过抓品牌传播、消费者 体验、产品销售“三位一体”的产品推广模式，追求效益 最大化。保持国内、国际市场大幅增长。 主动“止血”主旨是强化内控监督、防范风险。青啤 在过“好日子”的时候，已经注重强化全体员工的风险意 识和风险控制能力，进行风险和危机假设，分类规划、制 定各类风险的应对预案。经济危机之下，青啤更是通过完 善公司内部控制监督体系，从内部风险控制体系上提高公 司“抗寒”和抗打击能力。2008年，青啤通过调整结算币 种，提升利润空间，保持盈利水平。 三 创新目标 系统创新 化解成本上涨压力 技术创新 成果推动企业发展 营销创新 为品牌增添激情和活力 ,三位一体 强身健体，培养高效团队领导力 “健壮的体魄可以增强我们抵御外来侵袭的能力 ，可以让我们在金融危机之下更具竞争优势，可以让我们 在困难的环境中识别并发现机遇实现自身快速成长。”金 志国对此有着清醒的认识。 怎样强身健体？青啤提出了聚焦法则。他们在管理 上聚焦于大系统。通过营销和制造分离，青啤整合全国53 家制造企业和遍布全国的营销公司，建立起了营销和制造 两大系统。大系统的建立，使企业在产品、渠道、流程等 方面全面实现了规范，一旦确定聚焦的方向，青啤可以集 中有效资金、人力资源和组织体系，对市场形成强大的突 破力；在市场上青啤则聚焦于小尖刀，微观运营便是这把 小尖刀的核心，通过一系列标准化措施，公司将数百万个 终端卖点每天的卖酒数量、卖酒品种等细节信息完全掌控 ，并通过永无止境的完善，使市场的精耕细作和终端掌控 一步步迈进。 青岛啤酒还以体系建设为抓手，通过抓体系管理 来抓职能建设。一是治理体系建设，主要指公司法人 治理结构的优化完善，比如新一届董事会组建后实行 的首席独立董事制度，就是基于法人治理结构更好地 发挥效能提出的。另一条是管理体系建设，包括战略 管理体系、投资管理体系、质量管理体系、内控管理 体系以及微观运营管理体系等，都实现了一体化。青 啤通过这些体系建设，正在持续优化企业的职能管理 水平。 “我们的目标是打造体系竞争能力，”金志国总 结道：“一个能人带着一群能干的人，获取持续成功 的时代结束了。而靠一个具有竞争力的系统，不断打 造优秀团队和培养优秀员工所形成的系统竞争力，获 取持续成功的时代到来了。” 四 社会目标 社会责任 信念与责任驱动责任之路 青岛啤酒一贯主张“好心有好报”，并且认为 社会责任感只有纳入到企业的内核里，成 为企业文化的一部分，才能更好地在各个 方面落实，更自觉地变为企业的行动。因 此在青岛啤酒，履行社会责任已经是一种 主动的自觉行为，得到了全公司员工的认 可，已经成为青岛啤酒企业文化的一项。 案例 曾时任美国总统的老布什在一次访问考察青岛啤酒时说 ：“青岛啤酒为美中两国人民增进友谊和了解搭起了桥梁。我 们喜欢青岛啤酒！向你们员工的辛勤工作表示感谢！”老布什 的一番话不仅代表了他自己，同样也表达了美国人民的真实感 受。今年3月19日，美国俄勒冈州经贸代表团一行参观了青岛 啤酒博物馆。俄勒冈州库斯湾国际港总裁大卫.贝森真诚的希 望成为青岛啤酒的荣誉员工。还有一次在签证时，签证官因为 知道是青岛啤酒的公司的人，竟主动的开起“后门”，快速的 办完