HR师二级绩效管理.ppt

1 绩 效 管 理 主讲:屈慧仪 2 二级企业人力资源管理师 3 比重 q相关知识 15% q专业能力 15% 4 本课程包含的内容 绩效考评的方法与应用 绩效考核指标和标准体系设计 关键绩效指标的设定与应用 360度考评方法 绩效管理案例 5 不管有无制度，经营上总是要 经常对人进行考核；如果缺少对业绩 、能力的制度性考核，我们只能依赖 一线监督者的意见作出人事安排，稍 有不慎就会出现不公、不平，导致不 满，损害士气和效率。所以，有作为 的经营者都会采用人事考核制度，努 力对职工的能力和业绩作出客观而公 正的评价 _松下幸之助 6 绩效管理基础知识 7 绩效管理发展趋势 u从目标导向到过程监控 u从报酬导向到发展导向 u从单维评价模型（结果）到双维评价模 型（结果+行为） u从单向评价到多向评价 理论视野 8 绩效的性质多因性 激 励 技 能 环 境 机 会 内 因外 因 绩 效 9 一、绩效的性质和特点 Y 1、绩效的多因性，绩效的优劣不取决于单个因素 激励。取决于员工需要层次、个性、感知、学习 过程与价值观等个人特点。因材施教。 技能。是指员工工作技巧与能力水平，它也取决 于个人天赋、智力、经历、教育与培训等个人特 点。 环境因素。企业内部的客观条件，如物理条件、 任务的性质、公司的组织与规章制度、工资福利 、培训机会以及企业文化、宗旨等。外部的客观 环境，如社会政治、经济状况市场竞争等宏观条 件，但这些因素都是间接的。 机会因素。偶然的，是完全不可控的。 10 2、绩效的多维性。即需要用多种维 度分析与考核。 3、 动态性，要求管理者以发展的眼 光而非用僵化的眼光看待员工。 一、绩效的性质和特点（二） Y 绩效结果（做了什么）过程（如何做的） 11 二、绩效管理与绩效考核Y v绩效管理：为实现组织发展战略和目标， 采用科学的方法，通过对员工或群体的行 为表现、劳动态度和工作绩效以及综合素 质的全面监测、考核、分析和评价，充分 调动员工的积极性、主动性和创造性，不 断改善员工和组织的行为，提高员工和组 织的素质，挖掘其潜力的过程。 v绩效管理的目标是不断改善组织的氛围， 优化作业环境，持续激励员工，提高组织 效率。 12 绩效考核 q绩效考核：是指一套正式的结构化 的制度，用来衡量、评价并影响与工 作有关的特性、行为和结构，考察员 工的实际绩效，了解员工可能发展的 潜力，以期获得员工与组织的共同发 展。 q绩效考核作为绩效管理的重要支撑 点，它从制度上明确地规定了员工和 组织绩效考核评价的具体程序、步骤 和方法，从而为绩效管理的运行与实 施提供了前提和依据。 13 四、绩效管理的功能 1、对企业而 言， v诊断功能， v监测功能， v导向功能 v竞争功能 u对员工而言 u激励功能 u规范功能 u发展功能 u控制功能， u沟通功能 14 绩效管理的其他功能 w有利于剖析人力资源在数量上和质量上 的优劣势，为建立人力资源的接替模型 提供准确的依据 w便于主管为员工制定合适的职业生涯发 展规划。 w绩效管理的数据资料，为调整劳动关系 提供支持。 绩效管理绩效考评 一个完整的管理过程管理过程中的局部环节 侧重于信息的沟通与绩 效提高 侧重于判断和评估 伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期 事先的沟通与承诺事后的评估 绩效考评和绩效管理的区别 16 绩效管理的实施过程 w实施的前提 w有可操作的企业发展战略目标 w组织结构图对各层次岗位的相互关系有 准确的界定 w内部客户和外部客户对所分析的岗位有 清楚的要求 w岗位说明书对各岗位职责有明确的描述 17 绩效管理的实施过程（续） w基础过 程 目标设计 结果目标 行为目标 过程指导 激励、 反馈和辅导 考核反馈 结果考核 行为评价 绩效面谈 激励发展 薪酬调整 培训发展 绩效管理系统的构成 -绩效管理的过程 绩效计划 绩效反馈面谈 绩效实施与管理 绩效评估 掌握绩效考评的方法/各类人员考评要素 掌握收集绩效考评信息 明确绩效管理的参与者 熟悉绩效考评准确性的原因 了解绩效反馈重要性/方法 掌握绩效诊断的内容/程序/方法 绩效管理的过程 20 第一节 绩效考评的方法与应用 第一单元 绩效考评的方法 21 一、绩效考核的效标 w效标的含义： 评价员工绩效的指标及标准 w效标的类别 这个人怎 么样？ 个性、态 度、心理 等 干出了什么？ 结果而非过程 干什么？怎 么干？重过 程而非结果 结果性效标 行为性效标 特征性效标 22 一、绩效考核的效标 w效标的类别 w特征性效标 （个性、态度、心理等） w行为性效标 （重过程而非结果） w结果性效标 （重结果而非过程） 23 二、 绩效考评方法的种类（1） 行为导向型 主观考评 1.排列法 2.选择排列法 3.成对比较法 4.强制分布法 5.结构式叙述法 行为导向型 客观考评 6.关键事件法 7.强迫选择法 行为定位法 行为观察法 加权选择量表法 24 二、 绩效考评方法的种类 综合型考评 17.图解式评价量表法 18.合成考评法 19.日轻日结法 20.评价中心法 结果导向型考评 11.目标管理法 12.绩效标准法 13.短文法 14.直接指标法 15.成绩记录法 16.劳动定额法 25 排列法也称排序法、简单排列法，是由上级 主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序 依次进行排列。 选择排列法也称为交替排列法：在需评价的 员工中先挑出最好的和最差的作为第1名和最 后1名，再继续挑出最好的和最差的作为第2名 和倒数第2名，以此类推。 成对比较法亦称配对比较法、两两比较法等 优点：能够发现每个员工，在哪些方面比较出色 ，哪些方面存在明显的不足和差距，在涉及的 人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方 法。 缺点：如果员工的数目过多，不但费时费力，其 考评质量也将受到制约和影响。 26 成对比较法 ABCDEF排序 A0+6 B-0+-+5 C-0-+4 D-+0-+3 E-+0+2 F-01 汇总-5-1+3+1-3+5 27 4、强制分布法 也称强迫分配法、硬性分布法 优点：可避免考评者过分严厉或过分宽容的情况 发生，克服平均主义。 缺点：只能把员工分为有限的几个类别，难以具 体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时 提供准确可靠的信息。 28 6.关键事件法 也称重要事件法。在某些工作领 域内，员工在完成工作任务过程中，有效的 工作行为导致了成功，无效的工作行为导致 失败。这些有效或无效的工作行为称之为“关 键事件”。 8.行为定位法 也称行为锚定等级评价法 、行为 决定性等级量表法或行为定位等级法。 29 关键事件法举例1 对一名保险公司的推销员考评 有利的关键事件 “以最快的速度和热诚的 方式反映客户的不满” 不利的关键事件不利的关键事件 “ “当获得保险定单之后当获得保险定单之后 ，对客户的反映置之，对客户的反映置之 不理，甚至有欺骗行不理，甚至有欺骗行 为为” ” 优 差 30 行为锚定等级评价法举例2 当组织发生危机时，可以 依靠该员工 在日常工作中，员工能达到 工作的基本标准和要求 员工对组织利益漠不关心，当 工作中出现问题时，他不会向 上汇报 该员工以极高的热情对待组织的工作， 自觉地投入组织中的各项工作活动 该员工在领导不在的情况下，可以 自觉地完成本职工作和额外的工作任务 当工作负担过重时，员工就会借口 生病而缺勤 员工有意地放慢工作，或者消极怠工 1 7 6 5 2 3 4 31 9、行为观察法也称行为观察评价法、行为观察 量表法、行为观察量表评价法。 特点：较为费时费力，同时，完全从行为发生的 频率考核员工，可能会使考核者和员工双方 忽略行为过程的结果。 10、加权选择量表法是行为量表法的另一表现形 式，其具体的形式是用一系列的形容性或描 述性的语句，说明员工的各种具体的工作行 为和表现，并将这些语句分别列在量表中， 作为考评者评定的依据。 32 行为观察量表法举例3 评定管理者的行为，用51和NA代表下列各种行为 出现的频率，评定后填在括号内： 5表示95%100%都能观察到这一行为； 4代表85%94%都能观察到这一行为； 3代表75%84%都能观察到这一行为； 2代表65%74%都能观察到这一行为； 1代表064%都能观察到这一行为； NA表示从来没有这一行为。 33 11、目标管理法是由员工与主管共同协商制定个 人目标，个人的目标依据企业的战略目标及 相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一 致；该方法用可观察、可测量的工作结果作 为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标 作为对员工考核的依据，从而使员工个人的 努力目标与组织目标保持一致，减少管理者 将精力放到与组织目标无关的工作上的可能 性。 12、绩效标准法是采用更直接的工作绩效衡量的 指标，适用于非管理岗位的员工，衡量所采 用的指标要具体、合理、明确，要有时间、 空间、数量、质量的约束限制，要规定完成 目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一 致性。 34 14、直接指标法：在员工的衡量方式上，采 用可监测、可核算的指标构成若干考评 要素，作为对下属的工作表现进行评估 的主要依据。如对非管理人员。可以衡 量其生产率、工作数量、工作质量等。 对管理人员的工作太平评估可以通过对 其员工的缺勤率、流动率的统计来实现。 35 三、合成考评法的含义和特点 含义：将几种比较有效的绩效考评方 法综合在一起，对组织或员工个人进行考评 特点： 考评团队而非个人，立足于团队合作 精神的培养 侧重点具有双重性，岗位任务及潜能 分析 表格现实简单便于填写说明 三个评定等级：极好、满意、不满意 示意：P215-218 36 四、日清日结法的含义和特点 OEC（ overall every control and clear) 三个基本原 则 闭环原则 比较分析原 则 不断优化原 则 步骤：P219 设定目标 控制 考评与激励 37 一、行为导向型考评方法 w结构式叙述法 q该方法采用一种预先设计的结构性表 格，按照各自项目的要求，以文字对员 工的行为做出描述 q见P207表 w强迫选择法 特点、优点、缺点 q见P208表 38 二、结果导向型考评 w短文法 q两种短文法的表述 q两种短文法的利弊分析 w成绩记录法：成绩记录法是新开发出来的一 种方法，比较适合于从事科研教学工作的人员 ，如对教师、工程技术人员等。 39 劳动定额法 q进行工作研究：方法和动作 q进行时间研究： 工时定额和产量定额 q试行和运行 q几种定额 40 图解式评价量表法 q含义及别称 q操作的三个步骤： w选择评价要素 w确定考核项目（指标） w制成专用的考评量表 q优点与缺点 q示例：P211-215 41 评价中心技术 w实务作业或套餐式练习 w自主式小组讨论 w个人测验 w面谈评价 w管理游戏 w个人报告 42 第二单元 绩效考核方法的应用 w分布误差 w宽厚误差 w苛严误差 w集中趋势和 中间倾向 w晕轮误差 w个人偏见 w优先和近期 效应 w自我中心效 应 w后继效应 w评价标准对 考核结果的影响 43 第二节 绩效考评指标和标准体系设计 第一单元 绩效考评指标体系设计 44 一、绩效考评指标体系设计的内容 （一）适用不同对象范围的考核体系 w组织绩效考评指标体系 q生产性组织 q技术性组织 q管理性组织 q服务性组织 w个人绩效考评指标体系 q按岗位实际承担者性质和特点进行横向分类 q按岗位在企业生产过程中的地位和作用分类 45 （二）不同性质指标构成的考评体系 w品质特征型的绩效考评指标体系 w行为过程型的绩效考评指标体系 w工作结果型的绩效考评指标体系 46 二、绩效考评指标体系的设计原则 w针对性原则 w科学性原则 w明确性原则 47 一、绩效考评指标体系的设计方法 （一）要素 图示法 能力 极为 重要 较为 重要 需要 48 （二）问卷调查法 w查阅工作说明书，采集相关数据和资料 w列出影响和制约绩效的要素和指标 w用精练语言或公式，准确界定要素指标 w确定形式、对象、范围、实施步骤和方 法 w设计问卷 w发放问卷 w回收问卷，统计分析 49 q个案研究法 ：典型人物研究 与 典型资 料研究 q面谈法：个别面谈 与座谈讨论 q经验总结法 q头脑风暴法 50 二、绩效考评指标体系的设计程序 q工作分析 q理论论证 q进行指标调查，确定指标体系 q进行修改和调整 51 第二单元 绩效考评标准的设计 q绩效考评标 准的设计原则 q定量准确的 原则 q先进合理的 原则 q突出特点的 原则 q简洁扼要的 原则 q绩效考评标 准的种类 q综合等级标 准 q分解提问标 准 52 一、考评指标标准的评分方法 q单一要素的计分方法 q自然数计分法 q系数计分法 q多种要素综合计分法 1） 简单相加 2）系数相乘 3）连乘积法 4）百分比系数法 能力 53 二、绩效考评标准量表的设计 q名称量表 q等级量表 q等距量表 q比率量表 54 第三节 关键绩效指标的设定与应用 55 关键绩效指标的内涵 (KPI：Key Performane Indication) q是通过对组织过对组织 内部流程的输输入端、输输出端的 关键键参数进进行设设置、取样样、计计算、分析，衡 量流程绩绩效的一种目标标式量化管理指标标，是把 企业业的战战略目标标分解为为可操作的工作目标标的 工具，是企业绩业绩 效管理的基础础。KPI可以使部 门门主管明确部门门的主要责责任，并以此为为基础础 ，明确部门门人员员的业绩业绩 衡量指标标。建立明确 的切实实可行的KPI体系，是做好绩绩效管理的关 键键。 56 KPI与一般绩效考核体系的区别 q从目的看 以 战略 控制 为中心 q指标产生 自上而下 自下而上 q指标构成 财务与非财务 财务为主 q指标来源 战略 战略无关 57 q设定KPI的 目的 q绩效管理的 全过程 q管理者 q被考评者 关键绩效指 标具有的特点P247 q选择KPI的 原则 q整体性 q增值性 q可测性 q可控性 q关联性 58 KPI设计原则 KPI设计的SMART原则： S Specific，代表“明确可行” M Measurable，代表“可衡量” A Agreed，代表“双方认可” R Realistic，代表“可达到且有挑战性” T Timed 代表“有时间限制” 59 四、确定改造产出的基本原则 q增值产出 q客户导向 q结果优先 q设定权重 60 平 衡 记 分 卡 的 制 定 原 则 包 括 较 少 的 、 简 单 的 、 相 关 的 指 标 (15-25) 将 战 略 目 标 、 短 期 目 标 和 年 度 预 算 相 连 接 强 调 业 绩 的 前 置 和 后 置 指 标 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 在 公 司 的 上 下 、 左 右 寻 求 平 衡 五、平五、平 衡衡 记记 分分 卡的概念和特点卡的概念和特点 平 衡 记 分 卡 不 仅 是 一 种 业 绩 管 理 工 具 ， 更 是 一 种 新 型 的 战 略 管 理 方 法 ， 它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速 、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法 。 61 财 务 的 角 度 客 户 的 角 度 内 部 流 程 的 角 度 学 习 与 发 展 的 角 度 远 景 与 战 略 价 值 创 造 平平 衡衡 记记 分分 卡卡 近 年 来 已 经 被 很 多 跨 国 公 司 所 采 用 ， 并 证 明 有 效 的 平 衡 记 分 卡， 作 为 组 织 业 绩 管 理 的 工 具 ， 使 业 绩 管 理 成 为 企 业 战 略 管 理 体 系 的 一 部 分 。 62 平平 衡衡 记记 分分 卡卡 平 衡 记 分 卡 从 四 个 不 同 的 侧 面 ， 将 企 业 的 远 景 和 战 略 转 化 为 目 标 和 考 核 指 标 ， 从 而 实 现 对 企 业 绩 效 进 行 全 方 位 的 监 控 与 管 理 ， 而 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 。 财 务 角 度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/投 资 者 ？ 客 户 角 度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户 ？ 内 部 流 程 角 度 我 们 的 经 营 效 率 如 何 ？ 学 习 与 发 展 角 度 我 们 的 员 工 感 觉 如 何 ？ 远 景 与 战 略 63 平平 衡衡 记记 分分 卡卡 平 衡 记 分 卡 不 仅 仅 是 一 种 日 常 的 考 核 方 法 ， 它 更 是 一 个 战 略 管 理 系 统 。 平 衡 记 分 卡 明 确 并 解 释 战 略 含 义 明 确 远 景 获 得 意 见 的 一 致 计 划 与 目 标 设 立 沟 通 与 联 系 战 略 反 馈 教 育 目 标 设 立 将 报 酬 与 业 绩 考 核 相 联 系 战 略 反 馈 与 回 顾 战 略 修 订 统 一 战 略 目 标 分 配 资 源 建 立 里 程 碑 64 平平 衡衡 记记 分分 卡卡 常常 用用 考考 核核 指指 标标 财 务 指 标 收 入 增 长 成 本 下 降 投 资 回 报 率 资 产 回 报 率 创 利 能 力 学 习 与 发 展 指 标 员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力 客 户 指 标 市 场 占 有 率 客 户 保 有 率 客 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度 内 部 流 程 指 标 质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 生 产 率 65 一、提取关键绩效指标的方法 q目标分解 q关键分析法 q标杆基准法 能力 66 二、提取关键绩效指标的程序和步骤 w利用客户关系图分析工作产出 w提取和设定绩效考评的指标 67 KPI设计原则 KPI设计的SMART原则： S Specific，代表“明确可行” M Measurable，代表“可衡量” A Agreed，代表“双方认可” R Realistic，代表“可达到且有挑战性” T Timed 代表“有时间限制” 68 w根据提取的关键指标设定考评标准 w审核关键绩效指标和标准（5个要点） w修改和完善关键绩效指标和标准 69 三、设定KPI时常见的问题与解决方法 q表4-16 70 四、提取设定关键绩效指标的应用实例 w企业一般主管人员关键绩效指标体系 w企业员工培训主管的关键绩效指标体系 w企业财务主管的关键绩效指标体系 71 五、企业关键绩效指标体系的构建 q两条主线设计 w按组织结构层级进行纵向分解 w按企业主要业务流程进行横向分解 w三种方法 w依据BSC的设计思路构建KPI体系 w根据不同部门承担的责任确立KPI体 系 w根据企业工作岗位分类建立KPI体系 72 KPI的制定方式 根据公司目标规划，在每月月初由高层管理人员和财务部门制订 公司整体经营计划和财务预算，对其进行分解； 确定各部门的目标完成计划、确定各部门的预算； 在定岗定级的基础上，由人力资源部门统一制订确定各岗位的 KPI； 部门经理级干部 副总级干部 适用人员：各副总 q负责公司一个方面的工作 q考核期间为一月 q主要KPI指标：与整个公 司和管理部门的经营状况 挂钩 适用人员：各部门经理 q负责管理一个部门的工 作 q考核期间为一月 q主要KPI指标：根据各 部门实际情况 例 举例一 73 关键业绩指标（KPI）的制定方式 第一步：开发业务 “价值树” “价值”树 ROIC 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 第三步：将“关键 业绩指标”分配给 有关经理 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 影响巨大的“关键 业绩指标” 对效益敏感性高 与国内基准相比 有相当大变化的潜 在能力 落实到人的“关键 业绩指标” 总裁 经营副 总裁 经营副 总裁 部门 经理 具体指标 00 01 02 举例二 74 KPI业绩考评与激励沟通流程 公司KPI 薪资结 构与薪酬和季度 奖计算实例 KPI 考核对培训 的支持作用 员工激励方案 工 作 要 点 负责人 管理顾问 公司高层、人力资 源部 激励沟通考核过程 KPI指标确定 KPI考评实施流 程及沟通流程 KPI评分流程 公司各级人员 及人力资源部 依 据 三 个 判 断 依 据 选 择 各 职 位 的 关 键 业 绩 指 标： 对 公 司 价 值 / 利 润 的 影 响 程 度 指 标 计 算 的 可 操 作 程 度 该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度 75 第一步：开发业务“价值树 ” 资本投 资回报 利润 投资 资本 销售 收入 成本 流动 资本 固定 资本 举例二 潜在可能的“关键业绩指标” 每吨市场价市场占有率 仓储利用率 产出率原料吨成本 存货天数 应收款天数 每吨投资资本生产能力利用率 76 第二步：确定影响大的“关键业绩指标” 举例二 潜在的“关键业绩指标”在 百种指标中筛选 市场占有率 生产能力利用率 价格每吨产品 产出率 每吨产品电耗 每吨产品资产投资 仓储能力利用率 应付款平均天数 如果变化10%，则对回报 影响的情况 百分比 15 4 12 9 9 3 2 2 选定后分 别交给有 关经理去 执行 暂不选定 77 第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理 举例二 总裁 资本投资回报 销售收入增长 利润 . 经营运作付总裁 每吨产品总成本 每吨产品投资资产 . 经销付总裁 每吨产品价格 市场占有率 应收款天数 . 工厂经理 产出率 每吨产品电耗 生产能力利用率 . 月度季度 1年度 报告频率 每日 78 第四步：确立“关键业绩指标” 在未来三年重 视资本投资回 报率(ROIC)达 到30% 将经营利润 率提高4个 百分点 资产周转额 每年提高6% 销售收入 提高30% 生产成本 降低10% 2001 2002 2003 26% 28% 30% 1.00 1.05 1.11 82% 84% 86% 50% 53% 56% 100 85 70 举例二 产出率提高 6% 每年提高生 产能力利用 率2% 每吨价格每 年提高5% 市场占有率 每年提高2个 百分点 每吨电耗下 降30% 说明性目标 79 第四节 360度考评方法 q所谓360考核，就是在组织结构图上，位于 每一个员工上、下、左右的公司内部其他员工 （也就是上级、下级及同事）、被考核的员工 本人以及顾客，一起来考核这个员工的绩效。 通过反馈来提高员工的绩效。 q一份调查表明，目前已经有超过10%的美国 企业使用360考核，更多的企业使用了360考 核的某些方面 80 360考核 q很多学者在这方面进行了研究，并提供了一 些建议： q1) 如果不是十分必要，不要将360考核用在 决策上，而只用在开发上，并将这一点情况告 诉雇员。 q2) 确保保密性 q3) 使考核者以相同的理解来对待每一个评估 项目。 q4) 避免相互帮忙或有意报复。 q5) 运用统计手段，给来自不同方面的考核分 数分配权重，进行恰当的计算。 81 360考核 6) 注意明显的误差，并加以消除。 7) 帮助雇员解释这些评价并做出行动计划。 8) 个人导师处理其中的不准确信息。 9) 不要让所有考核者都考核所有方面。 10) 有规律地执行360考核。 82 二、360度考评方法的内涵 w上级评价 w同级评价 w下级评价 w客户评价 w自我评价 83 三、360度考评方法的优缺点 w优点 q7条 w缺点 q4条 84 360度考评的实施程序 q评价项目设计 q培训考评官 q实施考评 q反馈面谈 q效果评价 85 二、简答题(每小题10分) 说明目标管理法的基本步骤及其优缺点。 评分标准： (1)目标管理法的基本步骤： 战略目标设定。由组织的最高层领导制定总体战略规 划，明确总体发展方向。 (2分) 组织规划日标。在总方向利总日标确定的情况下，分 解日标，逐级传递，建立被考评者的日标。 (2分) 实施控制。往日标实施过程中，管理者应监控员工完 成日标的进展程度，并给予必要的指导。 (2分) 86 评分标准： (2)目标管理法的优点： 评价标准明确，结果易于观测，便于对员 工进行反馈和辅导。(1分) 由员工参与制定日标，因此，易于调动员 工的积极性，增强事业心和责任感。(1 分) (3)目标管理法的缺点： 没有在不同部门，不同员工之间设立统一 目标，难以对不同员工和不同部门之间 的工作绩效做横向比较。 (1分) 不能为以后的晋升决策提供依据。(1分) 87 四、综合分析题(本题共30分) qA公司已有20年的历史，年营业额在12亿元左右 。但以往的考评内容一成不变、考评流于形式， 不能真实地反映员工的工作绩效。因此，人事部 门全面修订考评制度，重新编制了考评表。2004 年起，新的考评制度开始实行。公司对普通员工 的考评分为自我考评、上级考评和人事部门考评 ；对部门的考评分为自我考评、上级考评、人事 部门考评和下级考评。 88 q每月初部门经理在员工考核表商列出员工本月 应当完成的主要工作，将考评表发给员工。考 评表除了列出本月的工作要求外，还有固定的 考评项目如工作态度、工作品质、纪律性、协 调能力、团队精神等，每项都说明了含义和分 值。考评项目满分为100分，月末员工填写考评 表为自己打分，交部门经理。部门经理在同一 张考评表上为员工打分，交给人事部门。人事 部门对员工进行最终的考评和分数汇总，并向 员工通报当月的考评成绩。员工对考评结果有 疑问，可直接向人力资源部反映。 q普通员工的考评自评占30，人事部门评分占 10，部门经理评分占60。部门经理的考评 自评占30，下级评分占20，人事部门评分 占10。考评结