专题四第二讲激励与沟通.ppt

第一节 激励理论与实践 第二节 沟通理论与实践 专题四： 领 导 第二讲： 激励与沟通 1 第一节 激励理论与实践 一、需要层次论一、需要层次论马斯洛马斯洛 二、公平理论二、公平理论亚当斯亚当斯 三、强化理论三、强化理论斯金纳斯金纳 四、双因素理论四、双因素理论赫兹伯格赫兹伯格 五、期望理论五、期望理论弗隆姆弗隆姆 期望模式期望模式波特和劳勒波特和劳勒 六、激励实践六、激励实践 2 就是调动人的工作积极性, 使其把潜在的能力充分发挥出来 。 什么是激励什么是激励 1、积极性来自于内心的需求； 2、任何人做任何事情都是带有一种需 求。尊重并满足对方的需求，对方才 能产生做事的积极性。 满足需求是激励的本质满足需求是激励的本质 3 心理 紧张 动 机 行 为 达到目标 紧张减除 强 化 决定 导致 探索 需 要 新的 需要 (1)定义：需求是有机体内部缺乏某种东西的不平衡状态。 (2)理解：焦虑不安的主观体验 个体缺乏某种事物时，将处于一种紧张和焦虑不安的状态。需要 是个体的一种主观体验。 (3)来源：生理、心理、外部诱因 a.生理状态的变化：如饥饿时对食物的需要； b.外部影响诱发需要，如漂亮姑娘引起的回头； c.心理活动引起的需要。对往事的回忆，想看老照片。 行为的根源是需求行为的根源是需求 4 动机是由需要激发的。需要是动机形成的内部原 因。 有了需要才能产生动机，但需要产生之后并不一 定就成为推动人行为活动的动力。需要转化为动 机还需要两个条件： 1)需要达到一定强度，产生满足需要的愿 望。 2)需要的对象(目标)确定。即必须有一定 的外部条件或诱因。即外在诱因。 需求转化为动机的条件需求转化为动机的条件 5 一、需求层次论一、需求层次论 （马斯洛（马斯洛 ） 6 人的需求可分为五个层次人的需求可分为五个层次 7 维持生存需要，饥思食，渴思饮，困倦则思睡眠，男大当婚，女 大当嫁。 注意激励效果。没有满足，很难有劳动积极性，满足了，也不一 定见得有积极性。 这要解决两个问题： 缺乏，看缺不缺。同样的200元奖金，对家庭生活困难的，不少 ，一天花4、5元，也能过一个多月。对家庭生活富裕的人，一 个月收入3、4千，不算多。以前过节发油，米，以前需要，现 在并不满意，还有人发牢骚，是不是有人在中间捞了油水。 过度缺乏时，有强大的动力。有人统计，富豪多出于寒门，缺 钱，特别想发财。 递减。收入越高金钱激励的效果递减，应有其它激励措施。 收入中，应有固定部分和活动部分。活动部分不能过多，有人 研究，奖金占1/4为好。 1) 1) 生理需要生理需要 8 长远的生活能否减少风险？马斯洛认为，人们希望生存于一个安 全、有序、可以预测、有组织的世界里。在这种环境条件下，个 体可以寻求到依赖和保护，避免危险与灾难。有几种安全： 经济上的安全，希望有一个安全和稳定的职业。老了有没有养老金 ，病了有没有大病统筹。国企业要不是在经济上有保险，去的人 更少了。 职业安全：气体、辐射等。一定注意，身体损伤、企业麻烦，士 气低落。有一个轧钢厂，效益好，不安全。晚上上夜班，轧钢工 人，操作失误，人和钢带轧一块了，多惨，给多少钱也无人干， 一站，就想到前两天有一个人从这进去了，企业办不成了。 环境安全：周边，自然环境，地震、台风，设备安全，社会治安 安全等。北京有一个企业，晚上10点下班，10点半末班车，到车 站远，没路灯，闹流氓，划脸，女工，工作服包脸，跳槽，加奖 金，不如雇车接送。 政治安全。有无整人。 心理安全。周围误解(背后嘀咕)。 2) 2) 安全需要安全需要 9 先来看爱的需要。 不只是爱别人的需要，关心员工，补助困难员工，房子解决 ，大龄青年对象问题等。人还有一种爱别人的需要，这是人的一 种天性，没有的话，人类就要灭亡了。给孩子买西瓜，看的比吃 的高兴。 企业管理中，你值不值得员工爱，满足了员工的爱的需要。 如何才能获得员工的爱，跟着你干，开不出工资，到处受歧视。 兵熊熊一个，将熊熊一窝，跟着你，不窝囊，有前途，领导者对 员工产生一种魅力。 归属的需要。如何提高企业的凝聚力是一个重大课题，首先 要使人产生归属感。不是空洞的说教，关键是两个字，共享，美 好的东西，物质的和精神的，共有的东西。产生凝聚力。 日本终身雇佣制不是铁饭碗，不随便解雇工人，形势好，工 作8小时，形势不好，工作6小时，管理者也拿6小时工钱，到工作 半天，4小时，自动到大街上推销产品，大家在同一条船上。 3) 3) 社会需要：爱和归属的需要社会需要：爱和归属的需要 10 自尊，产生自信，有能力，用处，有位置。必不可少。四个部分： 自尊心、自信心、自豪感。是做好工作的动力。对工作没有了自豪 感，肯定会换工作。领导者不随便说别人的工作不重要，要说哪 个岗位都是重要的，都是必不可少的。 北京衬衫厂，女工来特别早，比厂长还早，擦玻璃，打开水，涨工资 ，原来定低了，塑造企业形象的。 有一个企业，让一个女同志负责工会的班组建设。领导一讲话，就说 ，你们领导不重视班组建设。领导生气，其实比那些不管事的强 多了，有工作自豪感。可以教育她。 工作成长的需要。有没有成长的可能。人往高处走，员工、领班、 主管、经理助理、经理。不能提拔上去，就会有意见，走了啦。 自我表现。是一种需要和动力。我讲课，内心是很想讲好，说到底 ，有一种表现心理。 开会，我说两句，说不出什么，散会。还有5分钟，那位同志还没有 说，说两句。最好听一下，哪怕不听，他心里也很高兴。 自我炫耀。和吹牛不是一回事。没有这么回事，瞎吹。有哪么回事 。让大家知道。我是和胡锦涛主席是老乡。 成绩很小，不炫耀谁知道，其实成绩很大(修养好，反而炫耀少)，没 成绩，非炫耀不可。 *他尊：荣誉感 (所有人都有) 4) 4) 尊重需要：包括自尊和他尊尊重需要：包括自尊和他尊 11 人人都有优点 短中见长扬长避短 有这么一个故事：有人家有五子，长 子质朴，次子聪明，三子目盲，四子背驼 ，五子脚跛。可是此人有方，对五个儿子 各有安排。老大质朴，务农；老二聪明， 经商；老三目盲，按摩；老四背驼，搓绳 ；老五脚跛，纺线。真所谓各展其长，各 得其所。 12 马斯洛所谓的自我实现需要，可以说是追求理想的需要。 是指促使人的潜在能力得以实现的趋势，这一趋势就是希望 自己越来越成为所期望的人物，完成与自己能力相称的事情 。自我实现需要可以分成两个部分：胜任感；成就感。 胜任感：担当挑战工作的愿望。注意，领导有胜任感，下级 也有。在班组里，争取一一得第一。 质量、文明生产、守 纪律标兵、创意标兵。 成就感。控制自然、控制社会产生成效。如天气预报，控制 自然；讲课：控制社会，传授知识，学有所获。不能老是想 控制别人，也给别人机会控制你。满足他的原意。 韩国，优秀企业，卫生纸厂。星期三厂长，每人轮排。9点，中 层干部开会，正式厂长推荐。严格，汇报工作。陪同视察， 不论到哪里，提问，车间主任等答，提出问题，必须改进， 并反馈。有个20几岁的女孩，记者问有什么感觉：非常过瘾 。 5) 5) 自我实现需要自我实现需要 13 激励措施 14 五层次可分为高低两级五层次可分为高低两级 高级 需要 低级 需要 15 心中有梦想心中有梦想- -做自我实现者做自我实现者 在加拿大艾伯塔省有一名高中女生最近发出豪言壮 语：到25岁，她一定会成为百万富翁！她近日接到 美国收视率极高的奥普拉电视台的邀请，将到该台 的脱口秀节目上与观众分享她的致富理念和经验。 现年17岁的斯考吉从小就看比尔？盖兹的书，并研 究财富杂志每年所列全球最富有的100个人， 发现其中有95%以上的人从小就有发财的欲望， 57%的全球巨富在16岁之前就想到了开自己的公司 ，3%的全球巨富在未成年之前已做过至少一桩生意 。她得出结论：要想致富，就必须从小有赚钱的意 识。 做自我实现者！要有优良品质，如：有理想、有事 业心、自尊、宽容、无所畏惧等。 16 二、公平理论二、公平理论-亚当斯亚当斯 提出：美国行为科学家亚当斯（JSAdams ）上世纪60年代提出。公平理论又称社会比较理论 。 基本思想：员工对所得报酬是否满意不仅仅在 于绝对数额，更重要的是在于相对数额。 着重研究个体在社会比较过程，对个人所作的 贡献与其所获得的回报之间如何平衡，它强调公平 、公正对于职工积极性的激励作用。 17 什么是公平？ 对自己劳动报酬的感觉 对同事劳动报酬的感觉 = 对自己劳动付出的感觉 对同事劳动付出的感觉 18 （一）公平心理公式（一）公平心理公式 1、横向比较方式 公平公式：自己报酬自己投入他人报酬他人投入 “报偿”：包括金钱、工作安排以及获得的赏识等 “投入”：包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力 和其它无形损耗等 P/IP =C/IC 其中：p表示自己对对自己所获报获报 酬的感觉觉； C表示自己对对他人所获报获报 酬的感觉觉； IP 表示自己对对自己所作投入的感觉觉； IC表示自己对对他人所作投入的感觉觉。 例：彩电-大屏幕-背投-等离子；教师课时收入比较 19 2、纵向比较方式 不只是横着比，还要纵着比。把自己的现在与过 去比。只有相等时他才认为公平。即： PP/IPP=PL/IPL 其中：PP自己对现在所获报酬的感觉； PL自己对过去所获报酬的感觉； IPP表示自己对个人现在投入的感觉； IPL表示自己对个人过去投入的感觉。 20 （二）员工如何面对不公平（二）员工如何面对不公平 改变自己的投入； 改变自己的产出； （如保量不保质） 改变自我认知； （如通过自我解释，达到自我安慰） 改变对他人的认知；（对他人工作条件、投入等进行再认知 ） 选择另一个参照对象； 辞去现有工作； 改变他人的投入或产出。（如故意把重活、难活交给他做 ） 产生对抗情绪，甚至破坏机器等财产 21 （三）公平如何量度（三）公平如何量度 第一，它与个人的主观判断有关。上面公式中无论是自己的或他 人的投入和报偿都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高 ，对别人的投入估计过低。 第二，它与个人所持的公平标准有关。上面的公平标准是采取贡 献率，也有采取需要率、平均率的。例如助学金改为奖学金？平均分 配？按经济困难程度分配？哪个更公平？ 第三，它与业绩的评定有关。但如何评定绩效？是以工作成果的 数量和质量，还是按工作能力、技能、资历和学历？最好是按工作成 果的数量和质量，用明确、客观、易于核实的标准来度量，但这在实 际工作中往往难以做到，有时不得不采用其他的方法。 第四，它与评定人有关。绩效由领导者评定还是群众评定或自我评 定？不同的评定人会得出不同的结果。 22 （四）管理实践中如何做到公平（四）管理实践中如何做到公平 1、按劳分配按绩效分配 打破大锅饭。所有人都认为不公平。国有企业怪相象，小伙 子铸造工非得想去看大门，看大门的去外倒卖东西，留下病假条 。 2、民主管理和谐管理 欧洲企业门口：只有不合格的管理者，没有不合格的员工。日 本倡导：和为贵。多包容。 像学校的校运会、篮球赛，乒乓球赛。 3、提高管理的透明度 国外工资保密，打到银行去。见面不互相问，认为是隐私。 中国人不把别人的收入问出来，不罢休，坐出租车，司机都会 问，干什么的？挣多少钱？ 23 4、量化管理 注意量化的标准和方法，民主性，权威性。 考核标准不细，奖惩难以公平。凭主观臆断，必然挫伤职员的积极 性，因此要让每个职员明确考核标准，职能部门做好日常原始记录 、计量和档案管理，同时应将评价结果根据需要通知本人或公诸于 众。 5、消除影响劳动积极性的不公平感 一是要认识到绝对的公平是不存在的，公平感是主观的，不是客 观的； 二是不要盲目攀比； 三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主 要杀手。 疏导方式：说服教育（意识培训）、模拟发泄室、心理疏导 24 三、强化理论三、强化理论-斯金纳斯金纳 提出：美国的心理学家和行为科学家斯金纳 (B.F.Skinner)、赫西、布兰查德等人。 研究发现：认为人或动物为了达到某种目的会 采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对 他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时 ，这种行为就会减弱或消失。 人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响 行为的后果，从而修正其行为，这就是强化理论， 也叫做行为修正理论。 25 应用： （1）训练动物，军犬和马戏团动物。 （2）促进学习，发明了程序教育法和教育机 。 强调在学习中应遵循小步子和及时反馈的原则 ，将编好的教育程序放在机器里对人进行教学 ，收到了良好的效果。 26 ( (一一) ) 理论核心理论核心-强化强化 “强化”是这种激励理论的核心和灵魂。四种强化类型： 1、积极强化（正强化）：就是奖励那些组织上需要的行为 ，从而加强这种行为； 手段：奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作环境和人际 关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的 机会等。例：技术“金香蕉奖”，“小偷万元户” 2、消极强化（负强化）：介于积极强化和惩罚的一种中间 状态，用批评、处分、降级、监督、提醒、告诫等方式来 促使积极行为发生。 例：父母的“学习”唠叨；动力科副科长买节门 27 ( (二二) ) 强化的原则强化的原则 1、目标强化原则 设立一个目标体系 2、小步子强化原则 增强信心，如海豚训练，水面2米 3、及时反馈原则 4、奖惩结合以奖为主原则 石家庄造纸厂厂长马胜利，“两个第一”评比。 第一个第一：谁第一个助人为乐，谁第一个提出合理化建议；谁第 一个创出优异成绩； 第二个第一：谁第一个违反规章制度，谁第一个出安全事故，谁第 一个打架斗殴。 正强化比负强化更有效 5、因人而异的原则 6、多种强化方式相结合的原则 28 四、四、双因素理论双因素理论 双因素理论也叫激励因素保健 因素理论。该理论是由美国心理 学家赫茨伯格于20世纪50年代后 期最先提出的。 29 (一)理论概述 有两类因素影响人们的行为：保健因素 和激励因素。 激励因素：是能够促使人们产生工作满 意感的因素。 保健因素：处理不好会引发不满情绪， 处理得好可预防和消除不满，但它不能 起激励作用。 30 1、激励因素 赫茨伯格从1753人次的调查中发现了使职工感 到非常满意的因素。 他认为这些工作本身的因素的改善，能激发和 调动职工的积极性和热情，从而会经常性地提 高人的工作效率。 赫茨伯格把这些影响职工工作积极性的工作本 身的因素称为激励因素。 31 2、保健因素 l赫茨伯格通过对1844人次的调查发现了导致职 工非常不满意的因素。 l他认为这些工作环境和工作条件不具备时，会 使职工感到不满意，从而降低职工工作的积极 性和热情。 l赫茨伯格把这些影响职工积极性的工作环境条 件方面的因素叫保健因素，或称为维持因素。 32 保健因素(环境)激励因素(工作本身) 政策与行政管理 技术监督系统 人际关系 工资 工作环境条件 劳动保护 工作富有成就感 工作成绩能得到承认 工作本身富有挑战性 职务上的责任感 个人发展（成长、晋 升）的可能性 33 赫茨伯格对这一命题的进一步解释是：传 统观点认为满意的对立面是不满意，这一 看法是不确切的。实际上满意的对立面应 该是没有满意，而不满意的对立面是没有 不满意。没有满意不等于不满意，没有不 满意也不等于满意。 34 传传 统统 观观 点点 赫兹伯格观点赫兹伯格观点 满意 没有不满意 没有满意 不满意 激励因素 保健因素 满意不满意 35 ( (二二) ) 双因素理论对我们的启发双因素理论对我们的启发 1、双因素理论的贡献 (1) 它告诉诉我们们一个事实实，采取了某种激励机 制的措施以后并不能一定就带带来满满意。 (2) 满满足各种需要所引起的激励深度和效果是 不一样样的。 (3) 要调动调动 人的积积极性，不仅仅要注意物质质利益 和工作条件等外部因素，更重要的是用一些内 在因素。 36 2、对双因素理论的借鉴 双因素理论值论值 得我们们借鉴鉴，但必须结须结 合中国特殊的国情 。 1、我们们在实实施激励时时，应应注意区别别保健因素和激励因 素。 2、当前，中国的温饱问题还饱问题还 没解决，工资资和奖奖金不仅仅 仅仅是保健因素，如果运用得当，也表现现出显显著的激励作 用。 3、注意激励深度问题问题 。外在激励持续时间短，缺乏深 度。 4、随着温饱问题饱问题 的解决，内在激励的重要性越来越明 显显。 37 双因素理论的应用-工作再设计 l只有改变人去适应工作？ l改变工作内容和方式？ l(1) 工作轮换 l(2) 工作扩大化(水平) l(3) 工作丰富化(垂直) l(4) 团队工作方式 38 采用条件： 采用这种方法有其特定的条件。 1、没有比之更好的方法。 2、薪酬和环境必须满足。 3、必须得到员工的同意。 4、在技术和经济上可行。 39 五、期望理论五、期望理论-弗隆姆弗隆姆 1964年，美国心理学家弗隆姆（Victor H.Vroom）在工作与激励一书中，提出了期望 理论。其基本内容主要是弗隆姆的期望公式和期望 模式。 期望：预计某一行为到达目标满足需要的程度 。 需要+可能，产生了期望。期望是人的精神支柱 。美国第一个宇航员，回地球，出舱门，神经错乱 。 满足程度。有人考90分，特别不高兴，有人考60 分，特别高兴。跟心里的期望有关。 40 （一）理论公式（一）理论公式 激发力量=目标效价期望值 M= VE M是Motivation的缩写，表示动机的强度。 V是Valence的缩写，表示目标效价。 E是Expectancy的缩写，表示期望概率。 41 1 1、公式理解、公式理解 目标效价，是指达到目标对于满足个人需要的价值。 环境、需求、个性差异。200块钱的奖励，对贫、富家庭，荣誉，对新老员工 ，价值不一。看“缺不缺”。 三种效价：正、零、负。效价越高，激励力量就越大。是各种效价的综合 期望值（期望概率），是人们根据过去经验判断自己达到某种目标 的可能性是大还是小，即能够达到目标的概率，反映信心强弱。 单位升工资，有没有你？肯定没问题。100%，差不多吧，百分之七八十，够 呛，50%以下。 期望概率是主观判断概率，不是客观平均概率。但客观平均概率与效价正相 关。 中间是乘号，倍数关系。好的力量或坏的力量，都产生倍数作用。 有个单位，升40%工资，妻子有病，孩子，父母生活困难，生活紧张。升 工资，目标价值很大。三榜公布，锅炉房，小梯烟筒往上爬，员工领导都 过去了，不加，就跳。 42 2 2、公式变量组合、公式变量组合 效价和期望值的不同结合，会产生不同的激励 力量，主要表现为以下几种情况： （1）E高V高=M高 强激励 （2）E中V中 =M中 中激励 （3）E低V高 =M低 弱激励 （4）E高V低= M低 弱激励 （5）E低V低 =M低 极弱激励或无激励 43 个人 努力 个人 绩效 组织 奖励 个人目标 关系关系关系 3 3、期望模式、期望模式 怎样使激发力量达到最好值，佛隆提出了人的期望模式： 个人努力个人绩效组织奖励个人目标 用图形可表示如下： 44 期望模式理解期望模式理解 在这个期望模式中的四个因素，需要兼顾三个方面的关 系。 （1）努力和绩效的关系。这两者的关系取决于个体对目标的 期望值。期望值又取决于个人的学识、技术、方法等，及个 人的社会地位，别人对他的期望（领导赏识与否）等社会因 素。即由目标本身和个人的主客观条件决定。 （2）绩效与奖励关系。人们总是期望在达到预期成绩后，能 够得到适当的合理奖励，如奖金、晋升、提级、表扬等。组 织的目标，如果没有相应的有效的物质和精神奖励来强化， 时间一长，积极性就会消失。 （3）奖励和个人需要关系。奖励什么要适合各种人的不同需 要，要考虑效价。要采取多种形式的奖励，满足各种需要， 最大限度的挖掘人的潜力，最有效的提高工作效率。 45 4 4、期望理论对我们的启示、期望理论对我们的启示 (1) 管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当 抓多数组织成员认为效价最大的激励措施。 (2) 设置某一激励目标时尽可能加大其效价的综合 值。如把奖金与年终考核、工资调级和先进称号挂 钩。 (3) 适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组 织期望行为与非期望行为之间的效价差值。 46 l4、适当控制期望概率与实际概率。组织设置激励目 标的实际概率应使大多数人受益，最好实际概率大于 平均的个人期望概率。 牢骚与情绪指数有一定的关系：情绪指数=实现值/期望值 领导者不要随便拍胸脯，乱承诺。使现实高于期望，才有激励作用 。 比如：预计奖金，100元，一发，80，心里就不痛快了。估计60， 一发，80，特别高兴。 l5、期望心理疏导。疏导过高的期望心理，防止出现 挫折感，可用“目标转移”方法。 埃塞俄比亚，贫穷，但自杀率低，唯一期望是食物。丹麦，富 裕，自杀率最高。衣食无忧，期望多样，落空，精神支柱就空了。 47 第二节第二节 沟通艺术沟通艺术 48 本部分内容 一、什么是沟通 二、沟通的层次 三、语言沟通与非语言沟通 四、倾听的艺术 五、组织内部沟通 49 什么是沟通 ？ 沟通是指人与人之间的信息交流过 程。 人醒着的时候大约有70%的时间在 进行沟通。 50 问题：问题： 什么是管理沟通？ 与人际沟通有什么 区别？ 51 人际沟通与管理沟通的关系 人际沟通的特点管理沟通的特点 个体性管理者角色 随意性 服从组织 目标 多变性相对稳 定性 以维护 关系为导 向 以达成共识为导 向 面对面、口传方式为主多种方式共存 52 数据说话管理沟通的重要性数据说话管理沟通的重要性 高级管理人员花80%的时间用于不同的沟通：开会 、谈判、谈话、做报告、对外各种拜访、约见等。 普通员工花50%的时间用于传播信息。 企业中70%的问题是由于沟通障碍引起的。效率低 下、执行力差、领导力不高的问题，归根到底，都 与沟通能力的欠缺有关。 如果你不是一个有效的沟通者，你就不可能成为一 名杰出的管理者。 53 沟通的过程 沟通三要素：信息源（发送者）、信息和接受者。 沟通过程包括7个部分： (1)信息源；(2)信息；(3)编码；(4)通道；(5)解码 ；(6)接受者；(7)反馈。 信息源编码通道解码接受者 反馈 噪声噪声 噪声 噪声 54 沟通的形式 语言沟通(35%)非语言沟通(65%) 口头书面 副 语言 物体 操纵 身体 语言 空间位置服饰仪态动作姿态 副语言笑、哭、呻吟、叹息、嗯、啊之类的声音 身体语言面部表情、点头、摇头、皱眉、耸肩、手势等动作 55 表达方式的信息含量表达方式的信息含量 1、语言和文字（7%7%） 2、语气和音调（30-35%30-35%） 3、肢体语言（50-60%50-60%） 56 非语言信息及其典型含义 非语言信息典型含义 目光接触友好、真诚、自信、果断 不做目光接触冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感 挠头迷惑不解、不相信 咬嘴唇紧张、害怕、焦虑 踮脚紧张、不耐烦、自负 双臂交叉在胸前生气、不同意、防卫、进攻 抬一下眉毛怀疑、吃惊 眯眼睛不同意、反感、生气 鼻孔张大生气、受挫 手抖紧张、焦虑、恐惧 身体前倾感兴趣、注意 懒散的坐在椅子上厌倦、放松 摇椅子厌倦、自以为是、紧张 驼背坐着缺乏安全感、消极57 各类体态语言各类体态语言 58 各类体态语言各类体态语言 59 用眼睛倾听：用眼睛倾听：理解身体语言理解身体语言 高贵和尊严、自卑和好强 、精明和机敏、傲慢和粗俗 ，都能从静止或者运动的面 部表情和身体姿势上反映出 来 -苏格拉底 人的身体是不会说谎的。 60 眼球运动眼球运动 回忆：眼球向左 编造：眼球向右 90%的人符合这个规律，另外 10%的人正好相反。 61 倾听的技巧 “上帝给我们两只耳朵，一个舌头， 为的是让我们多听少讲。” 第欧根尼（Diogenes） 62 小资料： 在每天的沟通过程中，倾听占有重要的地位， 我们花费在接受上的，尤其是倾听的时间， 要超出其他沟通方式许多。 美国学者曾做过统计，结论如下： 63 倾听的五种境界： 听而不闻 虚应 选择性听 专注地听 设身处地（同理心）听 64 组织内部沟通 （1）组织沟通的渠道 （2）如何与上司沟通(略) （3）如何与下属沟通(略) （4）平级间的沟通与合作(略) 65 组织组织内部内部沟通的主要功能沟通的主要功能 控控 制制 激激 励励 情情 绪绪 表表 达达 信信 息息 传传 达达 66 沟通渠道的类型沟通渠道的类型 从沟通的方向看 垂直沟通 上行沟通 下行沟通 平行沟通 交叉沟通 网络沟通 从沟通的正式性看 正式沟通 非正式沟通 n从沟通双方地位看 n单向沟通 n双向沟通 n多向沟通 67 总裁 营销副总裁研发副总裁 平行 下行 上行 外向 组织结构与信息流 生产副总裁人事副总裁 交叉 交叉 68 正式沟通的网络 美国学者莱维特（H.J.Leavitt）最早设计了研究正式 沟通的5种网络模式。他以5人为对象，提出了双向沟通情 况下的网络模型，即链式、轮式、圆式、星式(全通道式) 和Y链式。 除上述五种沟通网络模式外，还有很多其它沟通模式 ，每个组织都可能有自己特殊的正式的沟通网络，以保证 上下左右各部门、各个人员之间的信息能够得到顺利沟通 。 69 链式轮式圆式 (环式) 星式 (全通道式) Y链式 五 种 沟 通 网 络 70 链式网络 链式网络在组织系 统中，相当于一个 纵向沟通网络，代 表五级层次的逐级 传递方式。 高层管理者 中层管理者 基层管理者 普通员工 71 轮式沟通网络 轮式沟通网络是有信息汇集点与传播中心 的控制型网络，表示一个管理者与四个下 级沟通，而下级之间则不存在相互沟通。 下属 下属 下属 下属 管理者 72 环(圆)式网络 环式网络相当于链式网络的封闭控制结构 。 小组成员小组成员 小组成员小组成员 73 全通道式(星式)沟通网络 全通道式沟通网络表示每个人与其他四个 人可以自由地沟通，并无中心人物。显然 ，这是一种民主氛围很浓的沟通网络。 小组成员小组成员 小组成员小组成员 74 Y链式沟通网络 Y链式沟通网络 是兼有链式和轮 式特点的沟通网 络。 助理. 秘书 （办公室主任） 高层管理者 （A） 高层管理者 （B） 中层管理者 基层管理者 一般员工 75 非正式沟通及其网络 非正式沟通，包括员工之间的私下交谈、 小道消息、马路新闻的传播等。其优点是沟通 方便、速度快，可用以传播一些不便正式沟通 的信息。人们在自然交往中容易把真实的思想 、情绪、动机给表露出来，因而能提供一些正 式沟通中难以获得的信息，管理者要善于利用 。但它容易使信息失真，容易传播流言蜚语， 混淆视听，必须引起管理者注意。 76 讨论题 你是市场部的职员，从大学本科毕业已经有三年 了。你部门的经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于 年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还是运 用经验式管理方法。比如在激励方面，过于注重过程 导向，却忽视结果导向。你曾经与经理谈起过自己的 想法，建议从结果导向对员工进行考核激励，但经理 好象没有反应。对此你感到非常不满，于是，你希望 与公司主管经营的副总经理作沟通，但究竟是否合适 ？如何与副总经理沟通？请你帮助他设计个办法。 77 信息分析策略信息分析策略 信息策略原则： 站在越级上司的角度来分析问题。 就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立足 于公司的利益去确定内容）。 不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。 信息结构； 从客观情况描述入手，引出一般性看法，再就问 题