IPD体系的概论.ppt

ipd 体系概论,课程目标及要求,通过本课程的学习： 了解ipd体系的理论基础、框架、最佳实践 掌握与理解ipd六大核心思想及其应用 理解并熟记海洋王ipd体系要点 要求： 课堂认真听讲，不得随意进出、听电话 配合课堂讲授，积极互动，回答问题 做好现场记忆,2,引导案例,3,开题讨论,讨论： 山寨到底好不好？ 山寨现象背后揭示了一种什么样的社会现实？ 从产品开发的角度山寨意味着什么？ 总结 山寨现象实际上是整个社会缺乏创新的表现； 企业追求山寨，将导致企业缺失核心竞争力； ipd的意义： 规模化、可预期的创新 开发进度、成本,4,ipd是什么？,ipdintegrated product development（集成产品开发）是一套领先的、成熟的产品开发的管理思想、模式和方法。 它是根据大量成功的产品开发管理实践总结出来的，并被大量实践证明的高效的产品开发模式。 ipd是面向业务成功的产品开发模式 关注根据企业战略制定产品战略 理解市场环境 识别和选择业务机会，并转化为投资组合和业务计划（business plan） 通过异步开发模式、跨职能团队和结构化的并行开发流程，将产品成功推向市场 实施生命周期管理以实现业务目标。所以，ipd本质上是一种产品经营模式,5,ipd对当今中国企业的现实意义,中国企业在产品开发方面普遍问题 1、缺乏系统、正确的研发理念 2、缺乏前瞻性、有效的产品规划 a）没有产品平台规划，无法平台化、系列化地开发产品 b）缺乏产品线规划，被动响应市场和竞争，未考虑资源的平衡 3、在开发过程中缺乏业务决策评审 4、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作 5、不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程 6、项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等） 7、技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制 8、缺乏cbb（共用模块）与经验教训的积累及共享机制 9、缺乏有效的培养机制，研发人员的职业化素质不足 10、缺乏有效的研发考评与激励机制,6,目录,ipd的来源及最佳实践,ipd 核心思想及整体框架,ipd的组织平台,结构化流程与并行开发,投资的观点及基于市场的创新,异步开发与重用策略,7,ipd的来源,培思的力量 1986年，最早由美国prtm公司提出了基于产品及周期优化法（缩写pace） 20世纪90年代，pace迅速在全球各主要公司得到广泛应用 20世纪末，由美国ibm公司以pace为原型，集合多种先进工具形成ipd体系 ipd体系在ibm推行获得成功之后，又在波音公司、华为公司成功推行，并帮助其大大改善了其公司业绩,8,ibm与ipd,谁说大象不能跳舞 1992年，蓝色巨人ibm曾因企业庞大和机构臃肿而陷入困境，ibm前总裁郭士纳临危受命扭转乾坤； 2002年，郭士纳的自传谁说大象不能跳舞一书中，编者曾这样评价郭士纳的功绩：一是他保持了ibm这头巨象的完整；二是使ibm由生产硬件转型到服务上来；三是把大象跳的舞编成了ipd这一首舞曲； 书中详细描述了ipd在ibm的诞生过程及带来的变化,9,ibm与ipd,营业额： $630亿 税前收入: 亏损$88亿 股票价格: $21 故步自封 硬件厂商 分公司各自为政 零散分散的it系统 公司前途缥缈,营业额： $812亿 税前收入: $75亿 股票价格: $90.25 (11-13-2003) 以客户为先 技术与服务方案提供商 全球整合业务 全球共用的it平台 it行业的领导者,1993,2002,ibm变革转型中策略，财务，产品的成功得到了广泛的关注和赞誉,10,华为与ipd,1997年，任正非ibm之行，深受震撼 1998年，ibm推销员到华为讲授第一堂ipd推销课程； 2000年，华为ipd1.0 2001年，30%的产品线必须按照ipd2.0执行 2002年，所有产品线按照ipd2.0执行 2003年，ibm专家撤离华为，标志着华为ipd的初步成熟 2007年，华为ipd5.0 “谁不ipd，谁就下课” “先僵化、在固化、再优化” “削足适履”穿上“美国鞋”,11,目录,ipd的来源及最佳实践,ipd 核心思想及整体框架,ipd的组织平台,结构化流程与并行开发,投资的观点及基于市场的创新,异步开发与重用策略,12,ipd的核心思想,并行工程,结构化流程,产品开发是投资行为,基于市场的创新,异步开发模式和重用策略,跨部门协同,13,ipd整体框架,14,ipd集成了多个最好的产品开发实践方法,有活力 职业化 的人才梯队,基于平台的并行和重用模式,基于衡量标准的评估和改进,项目和管道管理,高效的 研发体系,15,ipd能给企业带来什么好处？,通过成功实施ipd的要素，能给公司带来典型好处： 产品投入市场时间缩短4060； 产品开发浪费减少5080； 产品开发生产力提高2530； 新产品收益（占全部收益的百分比）增加100 （来自国际著名prtm咨询公司的统计）,16,目录,ipd的来源及最佳实践,ipd 核心思想及整体框架,ipd的组织平台,结构化流程与并行开发,投资的观点及基于市场的创新,异步开发与重用策略,17,投资的观点,从产品调研阶段开始，便考虑产品的可盈利性； 产品开发过程中以业务决策的方式，随时关注产品的可盈利性，若赢利性较低时，便停止开发 产品开发由公司战略主导，为战略服务，是战略的核心 公司资源有限，需保证资源能够产生最大的产出 产品开发是一项决策行为，必须有高层参与 ipd通过投资组合分析，为决策提供依据,概念计划阶段,开发阶段,验证阶段,发布,生命周期,18,投资的观点,战略层级关系,新产品开发,产品线战略及规划,产品平台战略,支撑产品整体发展的基本架构及共同的核心技术要素,产品线战略是一个分时间段的有条件的计划,产品线战略的具体实施,明确方向和竞争定位,19,投资的观点,波斯顿矩阵,10%,1.0x,相对市场占有率,市场增长率,高,高,低,低,明星业务,问题业务,现金牛业务,瘦狗业务,a,b,c,d,e,f,20,基于市场的创新 (mbi),案例讨论： 是什么让铱星陨落“铱星计划”失败案例 ipd角度点评： “铱星”从技术上讲是一次重大的创新； 好技术却没有获得好回报，较好不叫座； 产品开发应以市场为导向，对市场成功负责，而不是以技术或功能为导向 基于市场的创新才是真正有意义的创新，才是能保障产品成功的创新,21,目录,ipd的来源及最佳实践,ipd 核心思想及整体框架,ipd的组织平台,结构化流程与并行开发,投资的观点及基于市场的创新,异步开发与重用策略,22,产品开发常见组织形式,职能式结构,23,研发总监,硬件部,结构室,工程部,测试,质量,软件部,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,产品开发常见组织形式,项目式结构,24,产品开发常见组织形式,轻度矩阵结构,25,产品开发常见组织形式,重度矩阵结构,26,不同组织形式的比较,27,功能型,(职能型),弱,强,项目型,项目经理的权力,几乎没有或完全,没有,有限,中等到高,高到几乎全部,执行组织中，全职,为项目工作的人员,的百分比,几乎没有,0-25%,50-95%,85-100%,项目经理的角色,兼职,兼职,全职,全职,项目经理角色常用,的头衔,project,coordinator,project leader,project,coordinator,project leader,project,manager,program,manager,project,manager,program,manager,项目管理行政人员,兼职,兼职,全职,全职,项目特征,组织类型,矩阵,平衡,低到中等,15-60%,project manager,project officer,兼职,ipd,不同组织形式的比较,28,职能式组织和轻度矩阵式组织容易遇到的问题,不真正关注客户需求（“我们按照市场部提出的要求开发产品”） “各人自扫门前雪”(“你们的事情，而不是我们的事情”) 签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿 决策缓慢，或者决策不当(踢皮球,嗓门或权力大的人进行决策) 协调沟通困难，各执己见(每个部门都认为自己是正确的） 关注所谓的部门利益，而不是公司产品的整体表现（在部门中表现好的人不一定对产品或公司好),29,如何解决图示问题？,30,如何解决图示问题？,31,pdt的组织形式,32,核心小组组长在不同功能中发挥直接 的、综合性的影响 组员完全代表相应的职能部门 核心小组组长和成员有项目权力和责任 职能部门经理（资源经理）关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策 是复杂项目和组织的最佳结构,pdt（产品开发团队）采用“重度矩阵结构”模式，保证沟通、协调和决策的高效。,pdt与ipmt、外围组的关系,33,建造其它大楼,投资组(ipmt),主承包商,(项目组),合同,方案,关注于修建一栋漂亮的大楼并有利润,关注于把管道业务做好,与每个公司的子合同,类比：建筑一个大楼,租赁公司,(功能管理),总经理,电气公司,(功能管理),总经理,管道公司,(功能管理),总经理,pdt的角色构成,34,海洋王的跨部门团队,35,目录,ipd的来源及最佳实践,ipd 核心思想及整体框架,ipd的组织平台,结构化流程与并行开发,投资的观点及基于市场的创新,异步开发与重用策略,36,结构化的产品开发流程,37,整合参与者不同的期望和远景 通过提供通用的术语使混淆最小化 应用一个多层次的结构来协调各个层 次细节 通过标准和规范保证各项活动的质量 确保关键的任务未受到忽略，形成可靠 的计划 通过连接跨项目的功能促进功能的优秀,结构化的流程为团队实施项目提供了一个指南,为什么把产品开发流程结构化？,结构化不足的征兆,术语和定义不一致 进度表不准确 无法估计出资源需求 小组与小组之间的计划不衔接 过量的任务间的相互依赖 对职责理解不够 注意力集中在“救火”上 开发产品没有一个“统一方法” 过多的澄清会议 中层管理人员太多 浪费在没有附加值的工作上的时间,38,ipd:在非结构化和过于结构化之间取得平衡,39,并行工程,小学课文: 统筹方法(华罗庚),40,并行工程,41,市场、销售活动,采购、制造、装备开发活动,技术支持/服务活动,财务活动,相关职能,海洋王的ipd流程概览,42,tr1: 需求评审 tr2: 总体方案评审 tr3: 详细设计评审 tr4: 手板样机评审 tr5: 工程样机评审 tr6: 小批量试生产评审,概念计划阶段,开发阶段,验证阶段,发布,生命周期,目录,ipd的来源及最佳实践,ipd 核心思想及整体框架,ipd的组织平台,结构化流程与并行开发,投资的观点及基于市场的创新,异步开发与重用策略,43,基于平台的异步开发模式和重用策略,产品平台的概念,44,产品1c,产品1,产品3,产品1b,产品1a,产品2,细分市场2,细分市场1,细分市场3,时间轴,产品平台是整个系列产品所采用的共同要素的集合，包括共用的系统架构、子系统、模块/组件、关键技术,产品平台,产品平台与产品树,45,基于平台的异步开发模式和重用策略,46,共用构建模块（cbb，common building block）是支撑异步开发，提高产品开发质量和进