商人心态系统运作.ppt

1页 2009年2月 商人心态商人心态 系统运作系统运作 2页 2009年2月 以商人的观念和意识 以系统化的经营运作 做大做强自己的事业 序 3页 2009年2月 寿险经营需要具有商人心态（一）寿险经营需要具有商人心态（一） 自主经营意识 为谁扛枪？ 为谁打仗？ 4页 2009年2月 投入意识 大投入大产出，小投入小产出或没产出， 没有投入一定没有产出 投入的多与少决定产出的多与少 寿险经营需要具有商人心态（二）寿险经营需要具有商人心态（二） 5页 2009年2月 突破常规，放量经营 寿险经营需要具有商人心态（三）寿险经营需要具有商人心态（三） 小马过河的故事 “原来河水既不像老牛说的那样浅，也不像松 鼠说的那样深。“只有自己尝试才能发现原来自 己设定的路是对的 。 6页 2009年2月 坚持、持续 “今天很残酷、明天也很残酷、后天很美 好、但是很多人死在明天晚上。” 马云 寿险经营需要具有商人心态（四）寿险经营需要具有商人心态（四） 7页 2009年2月 寿险经营需要具有商人心态（五）寿险经营需要具有商人心态（五） 合作文化 尊重，感恩，伦理，和谐 听话，紧跟，照做，出活 8页 2009年2月 寿险经营需要具有商人心态（六）寿险经营需要具有商人心态（六） 双赢意识 你和你的客户是 “双赢”关系吗？ 你和你的秘书是 “双赢”关系吗？ 你和你的增员是“双赢”关系吗？ 你和你的主管是“双赢”关系吗？ 9页 2009年2月 商业经营、建立两大系统是实现快商业经营、建立两大系统是实现快 速发展的最佳途径！速发展的最佳途径！ 10页 2009年2月 小 作 坊 两大系统是营销模式从小作坊式生产到社会两大系统是营销模式从小作坊式生产到社会 化大生产的转变化大生产的转变 11页 2009年2月 新旧模式比较新旧模式比较 小作坊个人单打独斗 特点： 自己做业务 自己做增员 自己做培训 提倡文化：个人英雄主义、 精英文化 运作效果： 没有时间用于规划 效率低 增员是增全才、难度大 社会化大生产建立系统和车间 特点： 将销售流程分解分工 将增员流程分解分工 将培训工作分解分工 将职产会流程分解分工 提倡文化：合作、感恩、共赢 运作效果： 节约个人时间用于规划 发挥每人专长 提高生产效率 增员是招聘生产线上不同岗位的 人员，招专才，降低增员难度 12页 2009年2月 两大系统带来营销模式的革命性变革两大系统带来营销模式的革命性变革 有效解决了名单问题； 有效解决了巨大的陌生市场的开拓； 有效解决了新人生存技能！ 改变了以缘故到转介绍为主线的营销； 改变了队伍名单枯竭的现状； 改变了留存难的问题 13页 2009年2月 两大系统究竟是什么？ 如何建立两大系统？ 14页 2009年2月 两大系统的轨道理论 人力发展人力发展 系统系统 销售系统销售系统 共同展业 共同展业 15页 2009年2月 两大系统图解 共 展 人力发展系统 渠道前期新人留存及转化 助理系统八大关 机制新人管理 销售系统 产说会 主顾开拓产品销售技能 目标：API 目标：营业部自主经营 16页 2009年2月 增员助理：招聘助理 创说会/LASS测试 准新人见习期准新人见习期 行政 助理 客户 服务 电话 助理 淘汰 认识 认同 融入 无意愿无意愿 无能力无能力 代理人培训、考试 八大关训练，准备客户 岗前训练、上岗、开单 业务助理管理下： 增员系统 营业部两大系统运作示意图 17页 2009年2月 增员助理：招聘助理 创说会/LASS测试 准新人见习期准新人见习期 行政 助理 客户 服务 电话 助理 淘汰 认识 认同 融入 无意愿无意愿 无能力无能力 代理人培训、考试 八大关训练，准备客户 岗前训练、上岗、开单 业务助理管理下： 增员系统 多渠道客户收集 约访 产品说明会 签单 售后服务 储备 共展跟进 业务（产说会）系统 营业部两大系统运作示意图 准新人 产说会 见习 18页 2009年2月 增员助理：招聘助理 创说会/LASS测试 准新人见习期准新人见习期 行政 助理 客户 服务 电话 助理 淘汰 认识 认同 融入 无意愿无意愿 无能力无能力 代理人培训、考试 八大关训练，准备客户 岗前训练、上岗、开单 业务助理管理下： 增员系统 多渠道客户收集 约访 产品说明会 签单 售后服务 储备 共展跟进 业务（产说会）系统 拜师会； 新老共展机制形成 产说会、共同展业 新人实习期：新人实习期： 留存配合 营业部两大系统运作示意图 19页 2009年2月 两大系统解读 销售系统是以产说会为平台，辅以持续不断的多 渠道的主顾开拓、跟进服务和活动量管理的系统 。 人力发展系统是以育龙四部为核心理念，以新人 圈养式消化和助理系统为关键的系统。 两个系统互为促进，销售系统是基础、是保证， 人力发展系统是关键。没有销售系统，新人无法 消化，老人无法留存，人力不能实现正增长；没 有人力发展系统，销售系统无法持续运作，产说 会平台失去运作基础，业务不能持续增长。 20页 2009年2月 人力发展系统 核心理念 育龙四部 人力发展系统 渠道前期新人留存及转化 助理系统八大关 机制新人管理 21页 2009年2月 创说会 LASS测试 代理人、岗前训练 办理上岗 主管辅导 社会对保险 营销从业人员的 偏见与误解 传统流程 传统人力发展模式 22页 2009年2月 创说会 LASS测试 代理人、岗前训练 办理上岗 主管辅导 见习期见习期 行政 助理 客户 服务 电话 助理 新人新人 脱落 认识 认同 融入 无意愿无意愿 无能力无能力 产说会、共同展业 实习期实习期 另类流程的出现：升级 保单 保单 产说会 共同展业 23页 2009年2月 人力发展系统升级后解决的主要问题 扩大进口，广纳人才，体验保险销售，提 高新人的上岗量 建立营业部的消化系统，实现人力真的增 长 新人进来 直接漏掉 增加圈养 提高留存 圈养 把漏斗做大 升级 24页 2009年2月 人力发展系统升级后的特点 增员量大：变换增员理由做助理 主动筛选：利用新人在营业部的体验期，发现新人潜质和 问题 训练前置：将产品和技能训练前置到新人体验期 封闭管理：新人体验期单独管理，严格要求 共展：利用共展的利益分配机制，解决大量新人的辅导问 题，老人先养新人，或者新人先养老人。 带单上岗：以开单为体验期的目标，强化管理 营业部主导留存，变被动为主动：进行八大关系列训练， 演练现场管理，促进留存 组织发展引导前置，形成人力发展循环圈：组织发展意识 转正前沟通，让新人紧跟照做 25页 2009年2月 伯乐式：伯乐式：韩信式：韩信式： 两种模式的比较： 重挑选先天重培养后天 s意愿强烈 s年龄中年 s人脉广泛 s10选1、选2？ s愿者上钩 s意愿由弱到强 s年龄开放式 s人脉没关系 s10选9、选8？ s多多益善，事在人为 升级 26页 2009年2月 伯乐式：伯乐式： 韩信式：韩信式： 两种人力发展模式各有利弊，我们不排斥使用哪种方法： 操作专业性要求低 直接成本低 增员率偏低 脱落率偏高 发展速度慢 指标一般 启动慢 操作专业性要求高 高增员率 低脱落率 发展速度倍增 指标健康 韩信式：韩信式： 伯乐式：伯乐式： 27页 2009年2月 市场人力 资源供给 时间时间 市场人力 资源供给 伯乐式伯乐式 韩信式韩信式 28页 2009年2月 投入与产出： 伯乐式：伯乐式：韩信式： 韩信式： 工业化打造： s有投入 s必产出 作坊式生产： s微投入 s小产出 十几倍甚至几十倍产出 29页 2009年2月 见习期见习期 新人新人 客户 服务 电话 助理 行政 助理 大量准增员 对象 大量经过实践具备 较强从业意愿与能力的 从业新人，并经产说会 与共同展业所支持！ 持续不断输送业务员与准主顾 销售与组织销售与组织 发展高收入发展高收入 持续雇佣 持续被雇佣 韩信式： 30页 2009年2月 海纳百川 增员常态化： 增员助理 胜任筛选 见习期： 1、定位 2、训练 3、实践 精心培养 实习期： 主顾开拓 技能提升 利益分配 习惯养成 人力发展系统升级：真正有效解决留存问题 圈养 31页 2009年2月 销售系统 核心理念： 产说会持续运作平台 销售系统 产说会 主顾开拓产品销售技能 32页 2009年2月 传统的销售模式 收集名单 个人拜访/电话约访 个人促成/产品说明会 签单 售后服务 传统销售模式 客户较多的依赖产 说会简单促成，客 户培养和经营较弱 33页 2009年2月 销售系统升级 多渠道收集名单 电话约访 个人促成/产品说明会 签单 售后服务 培养期培养期 定期 联系 上门 服务 电话 约访 客户客户 储备 认识 认同 储备 暂时没意愿没能力暂时没意愿没能力 产说会、创说会 经营期经营期 保单 业务 增员 共同展业 34页 2009年2月 销售系统升级后解决的主要问题 拓宽主顾开拓思路，改变电话约访单一思路，增加名单量 放大产说会名单的使用率，产说会目的由签单变培养，也 锻炼新人上门拜访的技能 放大客户的售后服务内容，将业务与增员相结合 名单进来 直接过滤 增加圈养 提高留存 培养 升级 经营 35页 2009年2月 海纳百川 主顾开拓常态化： 业务助理 精心培养 客户培养期： 1、产说会 2、跟进上门 用心经营 客户经营期： 1、持续 2、用心 3、增员+业务 销售系统升级：真正有效解决持续经营问题 培养 经营 36页 2009年2月 两大系统管理企业化 部门经理 董事长、CEO、厂长、工段长、工人。 团队长角色 董事长 CEO、厂长 工段长 工人 大秘 助理 电话员 升级 37页 2009年2月 两大系统的先行者两大系统的先行者济南赛国建济南赛国建 2007年2008年 彷徨期突破成长期 画外音画外音：如同所有新晋升营业部一样，独立运作的天健部也经历了 成立初期的彷徨期，但彷徨是短暂的，自08年开始，营业部有了突破 性成长，半年时间人力成长为年初的三倍，08年底团队人力达到278人 ，到底是什么改变了天健部？到底赛国建经理带领团队又做了什么？ 38页 2009年2月 天健部司龄结构及年龄结构天健部司龄结构及年龄结构 针对营业部新人占比高，年针对营业部新人占比高，年 轻人占比高，外地人员占比高特轻人占比高，外地人员占比高特 点，营业部大力投入，自点，营业部大力投入，自0808年初年初 完善电话销售系统，陆续安装完善电话销售系统，陆续安装5050 部电话，雇用部电话，雇用3030余名助理，全力余名助理，全力 推动电话销售及产说会相结合的推动电话销售及产说会相结合的 主顾开拓与业务销售系统！主顾开拓与业务销售系统！ 司龄分布 年龄分布 39页 2009年2月 天健部天健部0808年的惊人变化年的惊人变化 8686人人8484人人 0707年年7 7月月 0707年年1212月月0808年末年末 59%59% 83%83% 营业部人力营业部人力 营业部有效活动率营业部有效活动率 1.021.02件件 营业部人均长险件数营业部人均长险件数 1.411.41件件 0707年下半年年下半年0808年上半年年上半年 0707年下半年年下半年08 08年上半年年上半年 278人 200人 478人 40页 2009年2月 “ “天健速度天健速度” ”剖析剖析 完善营业部经营系统完善营业部经营系统 1 1、招聘系统、招聘系统 2 2、培训系统、培训系统 3 3、日常管理系统、日常管理系统 舍得投入舍得投入（时间和金钱）（时间和金钱） 部经理个人每月部经理个人每月50005000元以上投入；元以上投入； 主任每人每月主任每人每月30003000元以上投入；元以上投入； 5050余部电话；余部电话； 部经理与主管共聘用秘书部经理与主管共聘用秘书3030余人；余人； 每天早每天早7 7：1515准时到职场；准时到职场； 每天晚每天晚9 9：3030离开职场离开职场 从电话销售到产说会完从电话销售到产说会完 善的主顾开拓及业务销善的主顾开拓及业务销 售系统售系统 每周每周6 6场高密度产说会；场高密度产说会； 每场近每场近4040名客户参会；名客户参会； 营业部保费近营业部保费近7070来自产说会；来自产说会； 41页 2009年2月 团队成长的背后是个人收入的高速增长团队成长的背后是个人收入的高速增长 指标指标0707年下半年年下半年0808年年 直接增员直接增员 7 7 1212 个人月均初佣个人月均初佣4613461333693369 月均管理津贴月均管理津贴543954392941129411 月均总收入月均总收入30831308317636376363 赛国建经理： 42页 2009年2月 两大系统的追随者两大系统的追随者泰安郭延美泰安郭延美 如同所有主管一样，独立运作的郭延美小组也经历了初 期的彷徨期，但彷徨是短暂的，07年开始摸索经营，自08年 开始，营业组有了突破性成长，09年上半年人力翻了一番， 当前团队人力达到93人，建立了营业部的架构，到底是什么 改变了郭延美小组？到底郭延美主管带领团队又做了什么？ 43页 2009年2月 团队总人力概况 直辖组：73人 直接育成组：1个 销售系统状态：每周8场产说会 增员系统状态：团队09年月均上岗13人 截至截至0909年年6 6月末奔腾部月末奔腾部 44页 2009年2月 团队成长的背后是个人收入的高速增长团队成长的背后是个人收入的高速增长 指标指标 06.10.106.10.1 晋升晋升 0707年年0808年年0909年年 直接增员直接增员 4 4 171737373636 个人月均初个人月均初 佣佣 28702870213521352366236619881988 月均直接管月均直接管 理津贴理津贴 85085013981398410741071149211492 月均总收入月均总收入1041510415120251202515655156552635226352 郭延美主任： 45页 2009年2月 王磊：1984年12月26日出生 2008年8月30日入司的一名NA业务员 入司至今连续10个月钻石 入司至今保费217376.64元 2009年直接增员8人 2009年7月1日健康晋升为业务主任 郭延美两大系统的受益者郭延美两大系统的受益者王磊王磊 营业部姓名 收入（只有初佣） 08年月 均 09年上半 年 09年月 均 泰鑫部王磊35593776562