JIT精益生产方式.ppt

jit精益生产方式,主讲：*,成本三座大山,第一座山： 劳动力成本上涨，提高福利保障 第二座山： 资源成本上涨，环保费用大幅度增加 第三座山： 汇率上涨，大幅度减少出口退税,中国发展开始进入高成本时代！加工型企业的策略和 管理必然需要重新规划，以适应高成本环境,什么样的产品对成本不太敏感,高端产品对成本不太敏感 高端产品甚至回流到日本、德国高成本地区,价值链上层转移绝不能单独进行,你能找到高端产品的推广方法，被市场接受吗？ 你能设计与制造出高端产品（高性能、稳定品质）吗？ 内部管理机制是否健全，能同高端顶级客户维持愉快沟通和健康合作关系吗？,让现有员工提高使之能做顶级产品品质,顶级产品品质依然让现有员工做是最根本 他们需要能力提高 他们需要在现有产品实践中提高能力 需要用更简捷的“傻瓜”方法制造产品,案例分析：产品品质水准提高案例,案例分析：精益生产的装配线实景,案例分析：人工成本快速增长不可逆,我们不是降低人工工资和延长劳动时间 而是通过提升每个人的附加价值:做更好的产品,耗用更少的资源,汇率上涨，是风险还是机遇,可以进口高端零部件，生产高端产品，成本在下降，利润在增加 到国外扩张与收购，变得容易和便宜 80年代日元大幅度升值,在欧美购买或建工厂的普遍成功。买房产、娱乐、金融等第三产业成功的不多 收购后你能用不加班、不处罚、不用临时规定来管理欧美工人吗？,一、从单纯追求结果 走向靠过程控制自主实现目标,我们的思维习惯：,出了问题，首先：想到“人的素质” 其次：处罚人、考核人 最后：,要加强管理、严格控制,我们的思维习惯： 为了加强管理，严格控制 在办公室找秀才写个制度和文件 开会：通报情况，处罚结果 搞个大检查，贴几个标语与宣传画,方法？标准？可操作性？,某企业玻璃粘伤改善案例,玻璃表面粘伤定义： 汽车玻璃等在深加工过程,需要通过加热到600变软,然后依据模具形状,形成要求的弧面的玻璃. 如果在加热前或加热中,玻璃表面有异物(灰尘、油墨等)，因其软化温度同玻璃不同，在玻璃软化迅速冷却过程中，就会粘伤、粘破玻璃表面，影响外观与使用效果,原来的做法,在作业指导书上用文字规定要求： 1、严禁用脏手触摸玻璃 2、检查玻璃外观，严禁将有异物玻璃进行热弯,结论： 1、管理不能用简单的严禁禁止的规章，就能起作用的 2、结果的差异来源过程方法的不同，到现场去找出过 程中真正原因，从过程中明确正确方法，才能提高 技术与管理水准。,实施结果 1、玻璃粘伤始终高居不下 2、现场巡查有违反上述要求，处罚员工,理由违反操作规程,管 理 工 业 化 思 维 -pdca循环,p,d,c,a,标准化,p：计划（plan）； d：实施（do）； c：确认或称检查（check）； a：报告处置 （action） ；,案例分享： 传统行业如何对应成本上升,案例:多品种小批量策略-快速换型,企业有两类问题,一类：突发事件，马上采取措施 一类：慢性病问题： 经常性出现，不能立即杜绝 经常出现同类的突发性事件就变成了慢性病问题,慢性病问题必须采用课题进行变革，用46月时间 获得阶段性成果，有大幅度的改善,课题改善推进模式,引入课题方式,7. 确定对策及实施,8. 分析对策效果,二、如何找焦点问题,正确认识问题 执行力实质是什么？,案例：正确认识问题,问题（感受）： 执行力不好，做事拖拉 上下级沟通不好 领导爱听小报告 员工责任心不强 部门间责任不清，扯皮多 多头领导，员工无所适从 员工凝聚力不够,问题（可以解决的问题）： 设计变更错误多，导致呆料300万 预算管理精度低，符合率33% 换品种时间长，不能做小批量 生产计划执行低误工件数42%,归属不清，无法解决,所有权清晰，容易解决,造成结果差异的原因在于工作方法的差异 寻找对应这种差异的工作方法（追求原因解析）,依据事实、活用差异,找寻真正的原因： 从结果出发探究过程原因,日常管理,业务改善（方针管理）,【维持】,【改善】,计划,按计划 实施,差异分析 （）,解析,标准,按标准 实施,异常的 判定,消除 异常,作成改订标准,遵循与的循环,事例前提： 1、生产工艺无变更。 2、前4个月利润总额2400万，平均600万/月,事例：某企业材料库存,回转率=上月月末库存金额/本月实际使用金额 例：2月月末物料库存金额：2千万元 3月当月使用物料金额：1千万元 物料回转率= 2千万元/ 1千万元=2月,5月、6月份问题是：,回转率,1.8 1.5 1.2 0.9 0.6 0.3 0.0,1月 2月 3月 4月 5月 6月, 0.69, 0.93, 0.94, 0.97, 1.54, 1.79,1月:2850万3900万0 5月:3500万1900万=1600万 6月:41882280=1908万,现金为王,1、该企业财务部门有物料回转率项目 2、该企业财务部门有预算制度,案例分享:减少物料库存,一、精益生产如何启动,1、首要任务企业现状问题分析：,通过暴露问题，形成紧迫感的压力 通过分析问题，制订推进的步骤和阶段,2、重点分析：,企业的实物流（从物料送货、入库、制造和出货过程）； 企业的信息流（接订单、安排生产计划、采购发订单与跟催、执行生产计划、出货安排）； 企业设计开发和设计变更的流程；,3、全厂动员大会与宣誓,形成不变革不行的压力与氛围,形成自上而下的压力，并传导到每一个员工,4、调整仅仅以生产数量为核心的管理指标体系,将以生产数量为核心的管理指标体系转变为以客户为核心，以增加现金流量为目标，以现场管理改善为中心的管理指标体系,分析,a、b、c设备每小时费用:10元 某零部件生产工序abc 采用个人计件制： a为 10个/h、 b为 5个/h、 c为 8个/h 假设：入库5个立即转为现金收入 零件单位加工成本：4.25元/个 企业现金占用： （23个-5个）（材料费+员工工资） a为 5个/h、 b为 5个/h、 c为 5个/h 零件单位加工成本：6元/个 企业现金占用： （5个-5个）（材料费+员工工资）=0,了解产品的生产周期：（lead time),信息处理周期,物品流动周期,产品的生产周期,生产订单接受,生产销售决议,生产计划作成,采购计划作成,采购周期,加工周期,组装周期,送货周期,客户,客户,供应商,供应商,信息流,实物流,资金流,反映scm与jit水准的3个指标,1、材料回转率（或称周转率）： 材料回转率=月末库存材料金额/下月使用物料金额,2、生产领料投入开始到制造完成时间（lead time）,3、成品回转率（或称周转率）： 成品回转率=月末库存成品金额/下月出库成品金额,二、实施精益生产一般步骤,划分明显阶段 设定里程碑的节点 明确每个阶段主要任务和目标,实施精益生产一般步骤,5s导入,5s持续推进,改善提案制度导入与持续推进,焦点课题方式导入与持续推进,实物流改善推进,生产计划信息流改善推进,设计开发并行工程,快速复制人才,与erp等相结合改善,与erp等相结合改善,上层管理者,下层管理者,直接职员,压力（合理化）,导入 必须,压力,反感,责任主体性淡薄！,难把握问题的实质！,管理主导型的关系,医生 + 警察,理想的现场与管理者的关系,上层管理者,下层管理者,职员,明确的战略 定量的目标制约 赏罚分明 必要资源 承担风险,非正式交流,申请协作,目标理解 达成意识 不满现状 改善信念,人力/技术资源 伦理感,协助, 责任权限一体化 合理地解决问题 现场与管理者的友好协作关系 现场与管理者的能力向上 等等,压力,主要做教练 偶尔做医生 警察,职员不在型,革新導入型,职员主导型,团队型,现场中心型,？,职员主导 分化型,灭亡或被其它 机能吸收合并,现场与管理者协助形态的演变过程,恪守团队精神 深入职场一线,三、具体营造改善机制与全员参与手段和方法,允许犯错，但不容忍不变革,1、从达标走向主动挑战将来与权威,计划经济用达标和考核为管理核心 忽视主动性与个性 市场经济张扬主动性与个性，挑战将 来与权威。辅之于严格法律， 用法律设定红线，惩处侵害 公众与他人利益者。,以“人”为本、激励罚款,管理者要以“人”为本，尊重人、教育人，“倾听员工心声，解决员工疾苦” 管理人员不要进行遥控管理，而要求他们走出办公室，到发生现场发掘问题解决问题，运用管理工具，就解决实际问题亲手写教材、做改善。 让员工在自身教育培养下不断就本工序做各种改善，不断涌现改善事例，在公司每一个工序每月都有创新展示，而不是各种违纪罚款单。以“人”为本要落实到自身实践。,你的每项工作都能省钱!,你的每项工作都能省钱! 从身边做起,从小事做起,变成本岗位的专家 基层员工主动提案，尊重员工、教育员工、激励员工， 在高速增长的时候，不断挖掘潜力，不增人（少增）、不增厂房（少增）等，降低固定费用，,黄金定律：,白金定律：,你想怎样被对待，就怎样对待别人。,以别人喜欢的方式去对待他们。,管理的pdca循环,p,d,c,a,标准化,p：计划（plan）； d：实施（do）； c：确认或称检查 （check）； a：报告处置 action ；,日常管理,业务改善 （方针管理）,【维持】,【改善】,计划,按计划 实施,差异分析 （）,解析,标准,按标准 实施,异常的 判定,消除异常 原因,作成改订标准,遵循与的循环,遵循pdca的循环,标准与改善,打破,没有标准，整体效率变