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solution selling process 解决方案销售培训,1,2,“购买者说我们的服务成本太高，他们无法认同。” “他们不让我处于合适的水平。” “我们的产品没有竞争力。” “只要我们的经理有折扣” “商议者工作不力。” “在销售周期结束时我无法控制前景。” “我们太晚进来了。” “潜在客户不知道他们自己需要什么。” “我们无法达成一些参与决策成员的要求。” “我得到一个机会开始工作，而转售商却退出了。” “我的经理告诉我去做什么，而不是怎么做。” “我的对手采取面对面销售，而我的经理却要我通过电话销售。” “经理需要详细的书面的销售预测 他们是要让我销售还是让我填表?” “客户可以从其他人那买到相同的东西， 所以我必须比我的对手卖的更多。”,销售困难,3,“预测收益的难度增加。” “我的销售人员对电话联系科技和终端用户很有一套，却难以与经理层打交道。” “我的很多销售人员即兴发挥。” “我们输给缺乏决策多于输给任何一个对手。” “只有少数新职员发展成高级销售员。” “销售人员在打很多电话时需要技术人员支持。” “市场行销工作与销售工作不合拍。” “销售人员抱怨产品损失。” “销售渠道看起来不错，继续开发工作又停止了。” “我们一直在创造销售业绩，但太难了；生活本就短暂，不必如此拼命工作！” “到我被要求加入他们的工作时，他们已经失败了。” “我的销售代表不知道何时该（或不该）离开。” “我们销售给客户那些他们不是全懂的技术来帮助他们解决一些他们解决不了的问题。”,应对困难,4,“才能评估”,80%,20%,销售流程是成功的关键,精 英,游 勇,5,主要销售流程,6,销售流程图,总览,解决方案销售的原理 p p v v c,p pain p power v vision v value c control,7,solution sales,8,基本原则,9,增长: 削减: 政府:,利润、市场分额、服务、质量、增长率,成本、竞争、失误、退货、员工流失,遵守规章制度,共同特性?,重大商务问题: “痛苦”,10,痛苦会波及到 整个公司,基本原则,11,职务: 问题: 原因:,首席财务官 利润下滑 销售收入下降,职务: 问题: 原因:,职务: 问题: 原因:,市场部经理 不能吸引客户/开发销售渠道 在促销活动和分析结果方面的迟误所导致的低效率的促销活动,痛苦链 范例,销售经理 销售收入下降 不能吸引客户/开发销售渠道,12,职务: 问题: r1: r2:,市场部经理 无法有效促销以吸引顾客和销售渠道 促销和结果之间有延误 无法找到促销重点,职务: 问题: r1: r2:,销售经理 收益下降 无法有效促销以吸引顾客和销售渠道 客户和销售渠道满意度下降,职务: 问题: r1: r2:,首席财务官 利润下降,未达利润增长目标 收益下降 成本上升,职务: 问题: r1: r2:,首席执行官 股价下跌 利润下降 形象恶化/媒体负面报道,职务: 问题: r1: r2: r3:,it 主管 向部门主管提供信息所需时间过长 现存设施太复杂 必要技能缺乏 开发时间过长,赞同解决方案 将帮您解决这些问题,组织上 痛苦链 例子,13,小组讨论 ，练习,14,基本原则,解决方案销售的原理 p p v v c,p pain p power v vision v value c control,15,solution sales,16,$,$,“预算线”,质量经理,财务 副总裁,生产 副总裁,销售 副总裁,行销 副总裁,总裁,信息技术 总管,信息主管,“投资者”,传统组织结构图,17,主办人,- 信息 - 内部销售 - 有权力,有实力的负责人,- 有足够的影响力得到他们想要的,不论职务高低 (不在预算里) - 可以把你带到你需要去的组织里的任何地方 - 可以就购买决策进行磋商,最高决策者,最终用户,竞争对手,法律 / 技术 / 行政服务,财务,受益者,采购,谁是决策者？,18,决策层清单 一般行业,19,决策层清单 一般行业 商务信息,20,基本原则,买方需求的三个层次,21,第三层: 构想 （关于解决方案）,第一层次: 潜在问题,第二层次: 得到承认的问题,三个层次需求,22,买方愿意讨论面临的问题、困难，以及对当前状况的不满。买方承认存在问题，但却不知该如何解决。,买方并不积极主动地试图解决问题，他们可能并不知道存在潜在的解决方案。或许他们此前也尝试过要解决存在的问题，但均以失败告终，所以他们认为其它解决方案太过昂贵、过于复杂或风险太大。,买方接受解决问题的责任，能够构想出解决方案的细节，并清楚该方案将如何解决他们的问题。 注释: 当买方积累了一个或更多的能力，能够看到采取什么措施去达到目标时，他们就具备了一种购买构想。销售者必须通过写下合乎条件的需求来确认这种购买构想。,三个层次需求,23,基本原则 (人们如何购买),24,购买阶段,需求,成本,解决方案,风险,需求,价格,解决方案,风险,第一阶段 确定需求,第二阶段 评估方案,第三阶段 评估风险,转移客户关注点,时 间,25,阶段 ii,阶段 i,阶段 iii,界定需求 我需要改变吗? 我真正需要的是什么? 花费是多少?,评估各家产品 这个问题真能解决吗? 那家的产品最符合我的需求? 如果购买此产品，有哪些充分 的理由?,评估风险 我应该这么做吗? 结果会怎样? 我得到最好的价格吗?,客户:,明确需求 向客户描述或重塑相应前 景，将客户的构想导向自己 的产品或服务。 限定购买过程,提出佐证 展示产品/服务的功能，表明 它们符合对方的解决方案构想 使价值合理化过程更加便利,解决风险疑问 为什么是现在? 为什么是我们? 帮助客户解决对结果的顾虑,销售者:,购买和销售过程排序,解决方案销售的原理 p p v v c,p pain p power v vision v value c control,26,solution sales,27,专门留出时间用于发掘 检测 (寻找正在观望的客户) 发掘 (寻找有潜在问题的客户) 用你的方法激发兴趣和好奇心 你使用的关键问题应该: 打电话给同一行业的同一职务的人, 不要搞混了 以高层为目标 尝试新方法 请牢记“sw”规则 立即行动,1) 暗示你了解他们的情况 2) 指向一个你的生产/销售的能力,激发兴趣的方法,28,销售主管 一般行业,具备这些技能的员工,她告诉我她需要一种方法 . . .,现场代表的数据进入时间从40分钟降到几秒，使经理能够使用基于浏览器的报告快速分析数据，识别和利用战略时机。,当进入帐目信息的时候，她的现场代表可以使用一种易操作的移动设备将数据上传，于是经理可以汇总信息，快速分析并对战略时机作出反应。,现场代表使用一种冗长的电话数据准入系统和一种费事的硬盘报告系统,无法对战略时机作出迅速反应,相关故事 - 范例,29,我们可以提供的:,如果以上的描述合情合理，在此需要做的是告诉他们我们（我们的产品、服务、公司）为他们解决这些的能力。,结果:,具体的度量是最好的, 金额或百分比,所需能力： （何人，何时，何事）,用你客户的话来说，商务事件、参与者、处理重大问题所需的具体能力- 他/她/他们告诉我们他们需要何时、何人、何物,原因之一,重大问题的原因之一 有利于你的产品或服务的,关键问题:,以上职务的烦恼（忧虑的词汇和短语会非常有力）,背景:,一个客户职务和相应行业。,相关故事-形式,解决方案销售的原理 p p v v c,p pain p power v vision v value c control,30,solution sales,31,初始价值估计,一份简单、清晰的内部报告 :,你的目标前景 你对他们的潜在重大商业问题所提供的核心利益 提供这些利益的计划总成本,根据:,你对客户已经完成的价值的认识 你的公司基于相似情况而对潜在客户的认识/经验 你对提供给潜在客户的价值的估计,32,基于我们与其他客户合作的经验，我们相信零售公司应该可以借助微软商务智能解决方案 ，运用于一项价值500,000美元的投资，通过分析行销结果每天调整行销战略，将销售量提高8%(价值4千万美元)。,初始价值估计-范例,假设: 零售公司收益达5亿美元; 典型的销售增长介于7%与9%间; 典型的投资有1%到1.5%的销售增长.,33,我们相信 (客户名) 可以应用 (技术 / 服务) 和相关成本通过 (做什么) 提高%的 (什么),初始价值估计-模板,解决方案销售的原理 p p v v c,p pain p power v vision v value c control,34,solution sales,总结你的销售机会,slide: 35,实施,结束,证明,解决方案,发展,合格的销售机会,需求产生,执行,谈判和签合同,证明需求,评估,项目启动,发展目标,痛苦评估,pain: 客户动机 power: 决策者的影响力 vision: 被接受的 客户想法,value: 解决客户痛的唯一方法 control: 遍布整个购买流程的联盟,power,vision,value,control,pain,区分销售机会的优先级,36,?,?,?,对公司的价值,对客户的价值,37,销售周期阶段,深入研究,商机引导和权衡,潜在客户,需求产生,解决方案,证明有效,结束,支持,实施,销售周期目标,深入研究客户的要求 并与主管建立联系,潜在机会转 化为现实机会,验证潜在机会 并明确潜在主管,启发客户意识 初步引导客户,提出超越客户 期望的解决方案,展示超越客户 期望的能力,进行谈判并 最终签署合同,确定最终的支持计划执行和监测过程,确定最终的实施计划并执行,对已进行的活动的检查,接触公司决策者 公司决策者承认的问题 公司决策者有购买的打算 选择合伙人和/或者微软的服务和同意未来签约 提出评估方案（包括合伙人，服务，实施和支持的考虑）,决策者承认的问题或者面临的困境 决策者有购买的打算 决策者同意深入研究 协商接触公司决策者,特定地区或条件的潜在客户 满足销售标准的机会,进行的活动,进行中的评估计划（包括合伙人，服务，实施和支持的考虑）,完成评估计划（包括合伙人，服务，实施和支持的考虑） 完成初步提案/审查工作综述 要求论证 发布提案/工作综述-做出决定,确定最终的合同，实施计划综述和支持计划,与客户一起审查支持计划 与合伙人一起建立反馈系统 审查客户对于实施状况的满意度,确定新的潜在客户并输入系统 与合伙人决定能使客户满意的实施状况 重新评估实施的准备工作,按要求建立和转换机会所有权 识别和建立与有实力者的关系 确认有实力者同意进一步合作 确定资源 评估和选择机会伙伴 验证或就合伙参与的指导方针进行谈判 确定程序上的购买过程 开发关于合作与服务的机会参与战略 建立机会v团队 开发评估计划 执行初步风险评估 确认部署联系 向有实力人士推荐评估计划 确认可验证的结果,升级机会评估机制,建立有资质的v团队 打电话通知决策者客户已经确认 检查潜在客户名单 完成机会评估 撰写和发送致赞助者信函 确认可证实的结果,通过收益点计划或开发确定sqp 验证mqp/sqp 考虑客户的战略伙伴 (在收益点计划中出现) 进行电话前研究,确定目标关键参与者的潜在问题 打电话给关键参与者和/或潜在赞助者以创造利益 确认可证实的结果,按收益大小机会排序,并区分优先顺序 开发微软gtm活动 选择目标收益点,取得联系 选择被推荐的gtm伙伴 举行合伙活动 初步筛选潜在客户 行销或销售合格的潜在客户(mqp/sqp)符合商业惯例,执行和管理评估计划进程 举行初始的v团队方案研究会议 与合伙人研究提案/工作综述(按要求的工作顺序) 维持客户和服务资源 决定初始部署战略 确定最终价值陈述 会见客户,评估方案 与有实力人士在推荐的方案上达成共识 得到商务价值反馈 确认可验证的结果升级机会评估机制,通过 创意和评估的证据展示能力 建立初始部署计划 建立初始支持计划 与客户一起评估初始部署和支持计划 最后决定评估计划的承诺事项 与公司负责人审查提案/工作综述 升级机会评估机制,关键步骤,包括合作伙伴在内,开发终期合同 制定谈判工作表,和付出/回报工作表 结束合同谈判,获得签名 获取补充的/非补充的/新的交易反馈 确认在微软销售中可证实的结果,收益,支持所有权转换 与有实力人士共同评估支持计划 执行支持计划 监督支持计划进展 升级机会评估机制和系统,与v团队一起在结束后跟进 将反馈提供给伙伴 识别新增机会 部署所有权转换 用成功的事例来打动公司负责人 升级机会评估机制,可验证的成果,就评估计划达成一致,提交信函给主管 或者 完成机会评估,发现潜在主管,找到营销或销售的潜在客户,就初步解决方案 达成一致,获得口头批准,签订文件,完成支持能力 审核,部署产品/实施的解决方案,里程碑,mqp or sqp （营销或销售的潜在客户）,确认机会,执行决策者,提出解决方案,有/无,微软成功,通过的解决方案,实