公司战略02课件.pptx

高级财务管理 公司战略管理 第二部分 战略分析 外部环境 2015年3月18日星期三3 上节课内容回顾： 二、公司的使命与目标 （一）公司的使命 使命是企业在社会经济的整体发展方向中 所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或 其存在的理由。一般来说，绝大多数企业的使 命是高度概括和抽象的，企业使命不是对企业 经营活动具体结果的表述，而是企业开展活动 的方向、原则和哲学。企业使命是对企业“存 在理由”的宣言，它要回答“我们的企业为什 么要存在的问题”。高层管理人员负责明确企 业使命。 2015年3月18日星期三4 公司 目的 公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的 直接体现。 营利组织，其首要目的是为其所有者带来经 济价值，其次的目的是履行社会责任，以保障 企业主要经济目标的实现。 非营利组织，其首要目的是提高社会福利、 促进政治和社会变革。 公司 宗旨 公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向，其具 体内容主要说明公司目前和未来所要从事的经 营业务范围。 公司的业务范围应包括企业的产品（或服务） 、顾客对象、市场和技术等几个方面。 2015年3月18日星期三 5 经营 哲学 经营哲学是公司为其经营活动方式所确 立的价值观、基本信念和行为准则，是 企业文化的高度概括。 经营哲学主要通过公司对利益相关者的 态度、公司提倡的共同价值观、政策和 目标以及管理风格等方面体现出来。 2015年3月18日星期三6 三、企业战略的结构层次 企业战略依据其影响区域和职能可划分为 三个层次： 战略层次战略的特点应注意的问题 公司战略 又称企业总体战略，是指 为实现企业总体目标，对 企业未来发展方向作出的 长期性和总体性战略。它 是统筹各项分战略的全局 性指导纲领，是企业最高 管理层指导和控制企业的 一切行为的最高行动纲 领。 （1）公司战略规定了企业 使命和目标、企业宗旨及 发展计划、整体的产品或 市场决策以及其他重大决 策。 （2）公司战略由企业最高 管理层制定，包括CEO、董 事会成员、总经理及其他 高级管理人员和相关专业 人员。 2015年3月18日星期三7 战略层次战略的特点应注意的问题 业务单位战 略 业务单位战略，是在总体 战略指导下，一个业务单 位进行竞争的战略，也称 为竞争战略。“战略业务单 位”被赋予一定的战略决策 权力，可以根据外部市场 的状况对产品和市场进行 战略规划并进行战略决策 ，其目标是取得竞争优 势。 战略业务单位的优势在于 能够在不同的类似业务中 找到适合自己的战略，若 企业只经营某一特定产品 ，在某一特定市场中开展 业务，那么公司战略和业 务单位战略就属于同一层 面，没有区别。 业务单位战略的制定者是 事业部门管理层。 例：雀巢并购了美国第三大冰淇淋企业德雷尔。在美国拥有哈 根达斯品牌，还将拥有德雷尔旗下的Dreamery和星巴克（ Starbucks）。这三大品牌的产品占美国近六成的市场份额， 超过了冰淇淋原老品牌“联合利华”和“和路雪”等。 2015年3月18日星期三8 战略层次战略的特点应注意的问题 职能战略 职能战略是指企业中的各 职能部门制定的指导职能 活动的战略，描述了在执 行公司战略和业务单位战 略的过程中，企业中的每 一职能部门所采用的方法 和手段。 职能战略的关键作用体现 在： （1）职能战略是保证公 司战略和业务单位战略成 功的基础； （2）各项职能的发挥为 企业制定战略提供条件。 职能战略的制定者是职能 部门管理层。 v 战略管理层次金字塔 总体战略 （Corporate Strategy） 首席执行官、总经理 经营单位战略 (SBU Strategy) 财务、营销、R&D、生 产、人力资源、信息系 统等主管 职能战略 (Functional Strategy) 工厂经理、销售经理、生产和部门经理等 应该做什么业务和 怎样做这些业务 在给定的产品/市场上怎 样实现可持续竞争优势 按职能分解的 竞争战略 成长型战略 稳定型战略 紧缩型战略 混合型战略 成本领先战略 差异化战略 集中化战略 产业结构与竞争战略 市场营销战略 财务战略 研究与开发战略 人力资源战略 生产作业战略 2015年3月18日星期三10 案例说明： 美国墨菲汽车公司的经营战略 （一）企业愿景和使命 愿景在世界范围内向人们提供交通工具。 使命在市场经济国家制造和销售小汽车和卡车。 （二）企业目标 1.在19881993年期间，公司的年均内部报酬率由 12%达到16%。 2.到1990年底，公司在世界汽车市场的占有率居第一 位。 3.到1995年，国内小汽车和卡车的市场占有率增加8% 。 4.到1995年，单位成本下降4%。 2015年3月18日星期三11 （三）企业战略 1.通过将所有资源集中于小汽车和卡车制造 行业来获得发展。主要集中发展低油耗的车， 以达到政府的油耗标准，并向竞争者挑战。 2.实行垂直集约化经营，并继续用最新 技术，使生产设备现代化，以降低原材料消耗 和生产成本。 3.与外国汽车厂商建立合资企业，以在 发展中国家制造和销售汽车。 2015年3月18日星期三12 （四）执行计划/预算 1.执行计划（战略实施方案） （1）在国内增加一个制造和销售新型低 成本、高质量“世界级”汽车的新部门。 （2）与外国汽车厂商谈判，建立合资 企业，在世界市场制造和销售这种“世界级 ”汽车。 （3）购买一家能够向公司所有部门提 供足够高质量钢材的钢铁公司。 （4）为降低制造成本，到1995年要在 各个部门的生产操作岗位安装机器人。 （5）到1995年，生产的汽车改为前轮 驱动型，以增加每加仑汽油的行驶里程。 2015年3月18日星期三13 2.预算 对每一个计划方案进行成本效益分析，并 制定预算。预算方案： （1）为建立“世界级”汽车生产部门编 制预算方案，通过销售足够的债券和普通股票 为其筹集资金。 （2）为建立合资企业的谈判筹集资金编 制预算。 （3）为购买一家钢铁公司编制一系列预 算。 （4）为安装机器人编制预算。 （5）为改产前轮驱动汽车编制预算。 l学习目标 了解企业面临的外部环境因素 掌握行业环境分析 掌握经营环境与竞争优势环境分析 掌握国际商业环境和国际化经营的概念 及分析 本章重点 本章重点 一般宏观环境分析 行业和行业环境 、行业生命周期 、波特 的五力模型 、 五力模型的局限性 经营环境与竞争优势环境分析 国际商业环境分析 学习导航 第二章 战略分析外部环境 第一节 一般宏观环境分析 第三节 经营环境与竞争优势环境分析 第二节 行业环境分析 第四节 国际商业环境和国际化经营的 概念及分析 第一节 一般宏观环境分析 一般宏观环境包括那些围绕在企业周围的要 素，包括： 1、政治和法律因素(political factors) 2、经济因素 (economical factors) 3、社会和文化因素 (social factors) 4、技术因素 (technological factors) 宏观环境要素 阐释 政治和法律因素（ Political factors ） 一般来说，一些政治因素对企业行为 有直接影响，而法律法规会间接影响 企业的活动。 1.政治和法律因素分析包括以下方面 ：（1）政局稳定状况；（2）政府行 为影响；（3）路线方针政策；（4） 法律法规等。 2.相关的政治风险可分三类：（1）所 有权风险；（2）经营风险；（3）转 移风险。 3.政治法律因素特点：（1）不可测性 ；（2）直接性；（3）不可逆转性。 政治风险及其降低措施 l 措施包括： 1.在向某个国家投资前先进行详细的风险评估。 2.与其他企业一起执行项目以分散风险。 3.避免完全信赖某个国家。 4.向本国政府寻求政治支持。 5.与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求 政治支持。 案例：可口可乐收购汇源果汁失败 l 案例：2008年9月3日，汇源宣布可口可乐报价 179亿港元收购该公司。此后，该收购案开始了 在中国商务部漫长的审批之旅。2009年3月18日 ，商务部正式宣布根据反垄断法，禁止可口可乐 收购汇源。 l 商务部认定可口可乐收购汇源将对竞争产生不利影响： 集中完成后可口可乐公司可能利用其在碳酸软饮料市场的支配地 位，搭售、捆绑销售果汁饮料，或者设定其他排他性的交易条件 ，集中限制果汁饮料市场竞争，导致 消费者被迫接受更高价格、 更少种类的产品 同时，由于既有品牌对市场进入的限制作用，潜在竞争难以消除 该等限制竞争效果 此外，集中还挤压了国内中小型果 汁企业生存空间，给中国果汁 饮料市场竞争格局造成不良影响。 l 注：我国反垄断法 2008年8月1日起实施。 宏观环境要素 阐释 经济因素（ Economical factors） 经济因素分析包含以下方面：（1）社 会经济结构（其中最重要的是产业结构 ）；（2）经济发展水平（国家经济发 展的规模、速度和水平）；（3）经济 体制（国家经济组织的形式）；（4） 经济政策；（5）当前经济状况；（6） 其他一般经济条件和趋势。 社会和文化因素（ Social factors） 社会文化因素分析包含以下方面：（1 ）人口状况；（2）社会流动性；（3） 消费心理；（4）生活方式变化；（5） 文化传统；（6）价值观。 宏观环境要素 阐释 技术因素（ Technological factors） 1.技术因素分析包含以下方面：（1） 技术水平；（2）技术力量；（3）新技 术的发展。 2.技术环境对战略产生的影响：（1） 技术进步使企业能对市场和客户更有效 分析；（2）新技术使企业扩大经营范 围或开辟新市场；（3）技术进步可创 造竞争优势；（4）技术进步使现有产 品淘汰或缩短产品生命周期；（5）新 技术使企业关注环保、社会责任和可持 续增长。 一般宏观环境因素汇总 经济环境因素 社会经济结构 经济发展水平 经济体制和经济政策 经济的当前状态 其他一般经济条件 政治和法律环境因素 政府行为 法律法规 政局稳定状况 路线方针政策 国际政治法律因素 各政治利益集团 社会和文化环境因素 人口因素 社会流动性和各阶层对企业的期望 消费者心理 文化传统 价值观 技术环境因素 技术水平 技术力量 新技术的发展 企业 第二节 行业环境分析 一、行业和行业环境 l 行业指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企 业群体。 l 行业环境指对处于同一行业内的企业都会发生影响的 环境因素的集合。 二、行业生命周期 大多数行业会经过一个起步期、成长期、成熟期和衰 退期，制定企业战略时，行业所处的生命周期属于哪个阶 段是非常重要的考虑因素。在判断企业所处生命周期阶段 的指标有市场份额、需求增长率、产品品种和竞争者数量 等。 时间 产 量 起步期 成长期 成熟期 衰退期 所处生命周期 阶段 特点 起步期 企业规模可能很小，关于该行业的企业如何发展有不同 看法，产品类型、特点、性能和目标市场不断发展变化。市场 中充满各种新发明的产品或服务，管理层采取战略支持产品上 市。产品设计尚未成熟，行业产品的开发相对缓慢，利润率较 低，市场增长率较高。 成长期 该行业已经形成并快速发展，大多数企业因高增长率而 在行业中继续存在。管理层需确保充分扩大产量达到目标市场 份额。需大量资金达到高增长率和扩产计划，现金短缺。设置 进入壁垒，阻止竞争者进入行业。 成熟期 增长率降到较正常水平，相对稳定，各年销售量变动和 利润增长幅度较小，竞争更激烈。后期一些企业因投资回报率 不满意而退出行业，一小部分企业主导行业，需监控潜在兼并 机会、探索新市场、研发新技术、开发具有不同特色功能的新 产品。 衰退期 行业生产力过剩，技术被模仿后出现的替代品充斥市场 ，市场增长率严重下降，产品品种减少，行业活动水平随公司 从该行业退出而下降，该行业可能不复存在或被并入另一行 业。 三、波特的五力模型 迈克尔波特提出最具影响力的战略分析模型 五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优 势和行业可达到的最终资本回报率。 1、五力模型图 潜在的进入者 行业内的竞争对手 目前竞争者的实力 替代产品 供应商 购买商 行业新进入者的威胁 购买商 的议价 能力 替代产品的威胁 供应商的 议价能力 2、五力模型中五种力量的比较分析 五力内容阐释 新进入者的 威胁 新进入者进入市场参与竞争获取利润，对现 有的竞争者构成威胁，削弱现有企业产生理想 财务回报率的能力，分割市场份额，激化竞 争。 新进入者威胁力度和数量很大程度取决各种 进入壁垒的高度，决定进入壁垒高度的因素有 ：（1）规模经济；（2）产品差异；（3）资金 投入；（4）转换成本；（5）对销售渠道使用 权；（6）政府政策；（7）现有产品与规模经 济无关的成本优势。 行业新加入者的威胁 首先，在可口可乐中，最强有力的竞争对手是百事 可乐。而控制行业竞争的主要力量在于争取有利 位置。 可口可乐公司占42%的市场份额，位居第一； 百事可乐公司以约32%的市场占有率向可口可乐 发动强劲的挑战。可口可乐和百事可乐是“软饮料 战”中的主要斗士。它们为争夺零售货架发生了持 续猛烈的战斗，使用的武器包括：源源不断的新 产品、大幅度的价格折扣、庞大的销售商促销队 伍、以及巨额广告和促销预算。 l（1）此时，规模经济限制了任何主要竞争 者加入软饮料行业。 l（2）产品差异 可口可乐是美国的化身，可口可乐是“真正 的”正牌可乐，具备明显的保守传统 百事可乐公司是一家年轻的企业，具备新 的思想，富有朝气和创新精神，是一个发 展很快、赶超第一的企业 可口可乐与百事可乐的标志 （3）销售渠道 把自己的可乐或其他饮料投放在不同的知名餐饮业 百事-肯德基、必胜客 可口-麦当劳 l百事品牌的理念是“渴望无限”，倡导年轻人 积极进取的生活态度。更加追求时尚，喜 欢花大钱做好多当红明星的宣传广告，受 年轻人喜欢。 l可口可乐则是继续稳固可口可乐的品牌， 使其更具有竞争力，实行市场多样化策 略。 各自的广告宣传 五力内容阐释 供应商议价 能力 提高供应商在行业中议价能力，从而降低 公司在行业中盈利性的因素有：（1）没有替代 品，没有其他供应商；（2）该产品或服务独一 无二，且转换成本很高；（3）供应商所处行业 由少数几家公司主导并面向大多数客户销售； （4）供应商产品对客户生产业务很重要；（5 ）企业采购量占供应商产量的比率很低；（6） 供应商能直接销售产品并与企业抢占市场。 五力内容阐释 购买商议价 能力 提高购买商议价能力因素有：（1）购买方从卖方购 买的产品占卖方销售量很大比例；（2）购买商购买的产 品对其经营不很重要，且该产品缺少唯一性；（3）转换 其他供应商购买的成本较低；（4）购买商购买的产品或 服务占其成本的比例较高；（5）购买商购买的产品或服 务容易被替代；（6）购买商的采购人员有高超的谈判技 巧；（7）购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或 服务。 替代产品的 威胁 替代产品指可由其他产业生产的产品或提供的服务 ，具有的功能大致与现有产品或服务功能相似，可满足 消费者同样需求。替代品通过（1）设置价格上限；（2 ）改变需求量；（3）迫使企业投入更多资金并提高服务 质量来影响一个行业盈利性。 五力内容阐释 同业竞争者 竞争强度 竞争强度取决以下因素：（1）竞争者数量，市场中 竞争者越多，竞争强度会越高；（2）行业增长率，行业 增长缓慢，新进入者从其他竞争者那里争取市场份额， 现有企业之间争夺既有市场份额，竞争会变激烈；（3） 行业固定成本，行业固定成本越高，企业寻求降低单位 产品固定成本或增加产量，导致在价格上相互竞争；（4 ）产品转换成本，产品缺乏差异性或具标准化，购买商 轻易转换供应商，供应商间相互竞争；（5）不确定性， 一个企业不确定同行业另一企业如何经营，可能制定更 具竞争力的战略；（6）战略重要性，企业最重要的战略 目标是获得成功，则会采取具有竞争力的行为达成目标 ；（7）退出壁垒，使现有供应商难以退出某行业的障碍 会令同业的竞争激烈化。 案例：蒙牛、伊利 l 今年10月19日，新浪微博传出消息，称曾引起轩然大波的“圣元奶 粉致儿童性早熟事件”，是蒙牛集团联合其公关公司北京博思智奇公 关顾问有限公司，为打击竞争对手策划出来的。消息经网络疯狂传播 ，蒙牛站在了舆论的风口浪尖。 l 紧随其后，伊利通过媒体发表声明，证明蒙牛曾通过公关公司在网 络上散播攻击伊利品牌及产品的负面消息，因为伊利反应迅速才免遭 圣元奶粉的下场。随后，呼和浩特警方对外证实，蒙牛员工安勇利用 公关手段策划攻击伊利，属于商业诽谤，并批捕涉案人员。蒙牛也及 时撇清与安勇的关系，并向伊利及消费者公开道歉，才使这场“乳业 地震”趋于平复。 l 蒙牛道歉之余，重提几年前的“未晚事件”反击伊利，称20032004 年间，伊利集团曾花费超过590万元委托其合作公司北京未晚品牌（ 国际）传播机构，对蒙牛公司进行新闻攻击。但是时隔几年，“未晚 事件”仍然悬而未决，所以要求公安机关查办，予以解决。 l 在伊利对“未晚事件”尚无公开回应之际，蒙牛集团副总裁胡苏东10 月25日对外表示，蒙牛希望与伊利“化干戈为玉帛”，双方进行良性竞 争，仍未得到伊利方面的回应。至此，双方都陷入沉默。 3、对付五种竞争力的战略 l1、公司必须自我定位，通过利用成本优势 或差异优势把公司与五种竞争力相隔离， 从而超过其竞争对手。 l2、公司必须识别在产业中哪一个细分市场 中，五种竞争力的影响更少一点，即“集中 战略”； l3、公司必须努力去改变这五种竞争力 4、第六个要素互动互补作用力 l哈佛教授David Yoffie，提出第六个要素。 购买者讨价还价能力 现有竞争对手的抗衡潜 在进入者的威胁 替代品的威胁互补程度 购买者讨价还价能力 5、五力模型的局限性 该分析模型基本上是静态的 能够确定行业的盈利能力，但对于非盈利机构，有关 获利能力的假设可能是错误的。 该模型假设是一种理想状态。 模型假设战略制定者可以了解整个行业，但这一假设 在现实中并不存在 低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间 可能建立长期合作关系以消除替代产品的威胁的可能性。 46 寒冬的温暖来自于哪里？ 羽绒服行业五种竞争力量分析 时间：2011.03.31 47 48 根据波特（M.E.Porter）五种竞争力量分析法分 析羽绒服行业。 图 行业内的竞争者 现有企业间的竞争 潜在的 进入者 购买商 购买商的讨价还价的能力 替代 产品 替代产品或服务的威胁 供应商 新进入者的威胁 供应商的讨价还价能力 49 一、行业新加入者的威胁。 1、规模经济 2、产品的差异优势 3、获得分销渠道（以波司登为例） 4、转换成本 二、代用品的威胁 1、棉服 2、皮草 三、供应者讨价还价的能力 四、购买者讨价还价的能力 五、现有竞争者之间的抗衡 羽绒服行业分析目录 50 一、行业新加入者的威胁。 主要体现在进入障碍： 1、规模经济 我国共有3500个羽绒服企业，形成了一大批有实 力、有规格的企业。 51 2、产品的差异优势 羽绒服品牌基本上市场定位明确 有独特的企业文化 赢得了良好口碑 52 3、获得分销渠道（以波司登为例） 波司登网络分销系统主要的实施范围是全国 3000多家分销机构。波司登羽绒服销售量、市场占有 率、市场覆盖率三项指标连续多年遥遥领先。全国有 三个生产基地、五大品牌事业部、三十几家分公司、 数十家办事处、3000多家专卖店和商超，300多家外 协厂。 53 波司登渠道结构图： 54 4、转换成本 企业需要加大资金投入，吸收优秀职业经理人进行 经营管理 从服装设计师到销售人员的员工培训 是时间、精力、智慧和金钱的永久性投入 55 二、代用品的威胁 羽绒服的代用品大概分为两种，即棉服与皮草。 1、棉服 优点：棉服的形式多种多样、价格低廉，性价比很 高。对年轻人替代愿望很大。 缺点：棉服的保暖效果远不如羽绒服，对于北方居 民来说不够抗寒。 2、皮草 优点：皮草尽显人的高贵典雅，保暖效果好，对中 老年人替代愿望大 缺点：价格昂贵，不适用大众消费者。选购复杂、 保养代价大。 56 二、代用品的威胁 羽绒服的代用品大概分为两种，即棉服与皮草。 1、棉服 优点：棉服的形式多种多样、价格低廉，性价比很 高。对年轻人替代愿望很大。 缺点：棉服的保暖效果远不如羽绒服，对于北方居 民来说不够抗寒。 2、皮草 优点：皮草尽显人的高贵典雅，保暖效果好，对中 老年人替代愿望大 缺点：价格昂贵，不适用大众消费者。选购复杂、 保养代价大。 57 三、供应者讨价还价的能力 与供应商的关系多为合作伙伴。建立战略伙 伴关系。 双重制约：一方面，羽绒行业是供应商竞相 争夺的“肥肉”。另一方面，羽绒行业选择提 供低价格、高质量的供应商极为关键。 58 四、购买者讨价还价的能力 资料：受全球总体经济走势、中国宏观经济形 势、政策扶持力度、行业和企业自身发展措施等多重 因素影响，我国羽绒服装业经受了衰退与发展、调整 与振兴等多重矛盾考验。经过约10年的发展，在我 国一、二线城市居民羽绒服的人均拥有量基本实现了 23件，三线城市即农村也能够达到人均1件。 因此，羽绒服在销售量上的增长空间不大，甚至 会萎缩，根据对全国重点大型零售企业的统计，羽绒 类商品零售量的增速以及零售量占服装类的比重近几 年都有下降的趋势。 59 行业的集中程度高，购买者掌握的行业信息量 大。 购买者对价格的敏感度偏弱。 相比其他御寒物来讲，羽绒服市场的发展空间尚 存. 得出结论： 60 五、现有竞争者之间的抗衡 中小企业重视终端市场建设。初步形成了有机 的整体，保证企业有序、持久、健康、高速的发 展。 自主原创品牌的大企业开始向高端市场进军。 在规模、技术、资金等方面都已做好准备，全面 向高端产品市场转型。 61 十佳羽绒服/防寒服品牌榜上榜-羽绒服品牌排名(2010) 波司登bosideng(中国驰名商标,中国名牌,上海波司登国际服饰有限公 司) 艾莱依Eral(中国名牌,艾莱依始创于1997年,十佳羽绒服品牌) 雅鹿yalu(中国名牌, 雅鹿集团始建于1972年,十佳羽绒服品牌) 鸭鸭yaya(中国驰名商标,鸭鸭集团,十佳羽绒服品牌) 卡朱米Kazhumi(中国驰名商标,中国名牌,技术最先进的羽绒服生产基地 之一) 寒思Hansi(中国名牌产品,山东省著名商标,最具市场竞争力品牌) 雪韵飘(中国名牌,江苏名牌,江苏省质量信得过产品,江苏省著名商标) 雪驰Xuechi(中国驰名商标,中国羽绒制品行业最具影响力品牌,中国名 牌) 寒鸟hanniao(江苏名牌,扬州名牌,江苏省著名商标,中国名牌) 雪伦SHARON(羽绒服行业最具竞争力的企业之一,十佳羽绒服品牌、 62 补充内容：互补品 互补品内容：羽绒背心、羽绒护膝等 缺点：时尚性不大，消费群体仅限于中老年 者。羽绒服衍生品还有待于进一步开发。 优点：为羽绒服的销售增加利润，更好的满 足消费者。 四、成功关键因素（KSF）分析 l成功关键因素是指公司在特定市场获得盈 利必须拥有的技能和资产。 l确认产业的关键成功因素必须考虑： l1、顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基 础是什么？ l2、产业中的一个卖方厂商要取得竞争成功 需要什么样的资源和竞争能力 l3、产业中的一个卖方厂商获取持久的竞争 优势必须采取什么的措施？ 第三节 经营环境与竞争优势环境分析 l （一）定义 获取必要资源或确保经营活动顺利开展的因素。经营 环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制。 l （二）重要的经营环境因素 较为重要的经营环境因素包括：市场分析和竞争地 位、消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况等。 l 1.市场分析 （1）竞争对手分析 直接竞争对手是指那些向相同的消费者销售基本相同 的产品或提供相同的服务的竞争者。分析竞争对手的主要 作用在于帮助企业建立自己的竞争优势。竞争优势涉及企 业在市场中与竞争对手竞争的每个方面，包括价格、产品 范围、制造质量、服务水平等。 （2）竞争性定位 战略群组：竞争对手会有许多不同的分组，每个群组 在相似产品、市场类别中遵循相似战略。 可持续竞争优势：不易被模仿的竞争优势。 只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手。 （3）消费者分析 了解消费者是企业制定战略时应重点考虑的内容，为 了解和满足消费者，可从三个战略问题来进行分析：消费 细分、消费动机、消费者未满足的需求。 分析角度具体内容 消费细分 （1）市场细分：把具有盈利和明确特征的市场进行细分。 （常用于消费者商品和服务市场）可基于以下基础细分： （a）人口细分，以年龄、收入、社会阶层、性别、地区 、职业、家庭等划分； （b）应用细分，根据产品和服务的层面来划分市场； （c）价值细分，价值定义为消费者对产品和服务满意度 与产品价格权衡结果； （d）心理细分，消费者性格和生活方式会影响其购买行 为； （e）品牌忠诚度，产品和服务的品牌能在很大程度上影 响购买力； （f）生活形态细分，把心理和社会人口特性结合，赋予 消费群组更完整的轮廓； （g）购买特性，可以依照客户的购买量、卖场类型和包 装量来细分。 （2）工业细分：按照消费者类型、企业规模、贸易集团及 企业地理位置细分。 分析角度具体内容 消费动机消费动机是关心消费者的选择和他们喜欢的品 牌，他们最看重的产品或服务，消费者的目标 及消费者动机的变化。 消费者未满 足的需求 消费者未满足需求应关注为什么有些消费者不 满，为什么有些消费者在改变品牌或供应商。 未满足需求表明企业拥有进入市场或增加市场 份额的机会，也表明企业面临竞争对手同样有 抢占市场份额机会的威胁。消费者不是任何时 候都能意识到自己的未满足需求。 l 2.融资来源 融资者能否提供足够支持是决定企业战略实施过程中 能否顺利获取所需资源的关键因素。对融资者状况的考察 主要包括：（1）抵押条件；（2）支付记录；（3）贷款 条件；（4）贷款额度等。 l 3.劳动力市场状况 能否方便快捷雇用到优秀人才是决定企业经营能否成 功的关键因素，这取决于企业所在区域的劳动力市场状 况。企业能否在劳动力市场上雇用到合适人员主要取决三 个因素：（1）企业信誉；（2）就业形势；（3）专业人 员的可获得性。 第四节 国际商业环境和国际化经营的概念及分析 （一）国际化行为的三种模式 国际化 行为 含义特点 多国化 战略 一个企业的大部分活动， 如战略和业务决策权分配 到所在国外的战略业务单 位进行，由这些单元向本 地市场提供本土化的产品 ，从而把自己有价值的技 能和产品推向外国市场而 获得收益。 （1）多国化战略注重每个国家和地区之间 的竞争，认为各个国家情况不同，于是以