中钢吉铁管理模式及组织架构设计报告.pptx

中管网制造业频道 中钢吉铁管理模式及组织架构 设计报告 2008年12月 北大纵横管理咨询公司 -1- 中管网制造业频道 导读导读 中钢吉铁管理模 式建议 实施风险及建议 战略理解及目前 管理模式分析 典型的管理模式 分析 中钢吉铁组织结 构建议 -2- 中管网制造业频道 为为适应应外部环环境的变变化，中钢钢吉铁铁公司结结合自身的特点制定出了 “十一五”期间间的发发展战战略目标标 资料来源：中钢吉铁“十一五”发展规划 战略目标 到2010年铁合金生产量达到100万 吨以上，锰系合金54万吨，铬系合金 40万吨，镍铁10万吨，其它合金6万 吨。 到2010年，主营业务收入100亿元 以上；非铁合金收入占营业收入达到 一定比例；职工人均收入水平有较大 幅度提高。 高端产品比例超过40%，出口产品 比例超过30%。 工艺和装备在总体上保持国内领 先水平，电炉实现大型化、自动化、 专业化，大部分达到世界先进水平。 到2010年环保和综合利用使公司 综合能源利用率达到行业领先水平。 愿景 使命 实施方案和策略 战略目标 愿景：成为国内铁合金行业的领 导者，国际有较强影响力的铁合 金集团 使命：开发开拓、创新集成，服 务钢铁工业 中钢吉铁“十一五”战略规划 三个措施： 1、结构调整、扩能改 造、工艺创新、实现 产量100万吨以上 2、加快重点项目建设 3、全力抓好节能减排 工作 -3- 中管网制造业频道 为为达成战战略目标标， 中钢钢吉铁铁根据自身的业务业务 特征构建了目前以 直线职线职 能为为主体、同时时兼容母子公司管控的组织组织 架构 资料来源：中钢吉铁提供资料 -4- 中管网制造业频道 吉铁对铁对 子公司的管理模式目前以集权权型的操作管控为为主，但是 部分关键职键职 能并没有管控到位 业务单元市场销售研发采购供应生产检验人事财务 中钢吉铁本部 辽阳公司 双鸭山公司 进出口公司 无有 对于和股份公司关系密切，在业务上可以产生较大协同的子公司应该采用操作型管控 操作型管控，要对人事、财务和运营信息进行集中管理，日常运营计划进行统筹规划 目前吉铁对一些子公司的财务集中管控不够，信息管控缺乏必要的手段，效果难以保 证 -5- 中管网制造业频道 对对于股份公司内部的管理模式目前也是以集权为权为 主，以工作任务务 为为中心，但是存在多方面的问题问题 在横向方面，很多部门之间职能交叉，职责界定不清晰，包括一些 高管之间的分工也有很多交叉,同一部门有多人分管的现象 在纵向方面，有的战略决策层职能和一般管理层的职能混在一起放 在同一个部门 采购、仓储、项目管理、信息收集和市场研究等专业职能分散，不 利于专业化管理和专业化能力的提升 全面预算的目标设定评价体系与日常生产运营计划体系混在一起， 供需链不通畅，内部供需关系不能快速传递和协调 1 2 产品研发的管理没有提升到较高的层面，资源分配较少，应作为成 本中心，不应作为利润中心 3 4 5 管 理 模 式 问 题 -6- 中管网制造业频道 构建符合发发展战战略目标标和市场竞场竞 争环环境要求的管理模式是中钢钢 吉铁铁目前亟待解决的问题问题 构建符合发展战略目标 和市场竞争环境的管理模式 组织架构 合理的下属业务单 元、部门设置 明确的业务单元、 部门任务,功能,职 责界定 清晰的关键人员岗 位编制以及职责,权 力,能力要求界定 流程、信息化 流程高效、快速 减少无增值环节 信息系统的规划实 施，为流程固化及 运作提供保障 管控要素 现阶段以操作控制 为主、战略控制为 辅的管理要素设计 有效的决策, 业务 计划，财务监控体 系 合理的集分权管控 要素设计 u 所谓谓管理模式是指总总部对对下属业务单业务单 元基于集、分权权程度不同而形成的管控策 略和。通过过基于该该种管控体系的一整套制度和方法，保证证公司总总体战战略目标标和使 命的顺顺利实现实现 。 -7- 中管网制造业频道 导读导读 中钢吉铁管理模 式建议 实施风险及建议 战略理解及目前 管理模式分析 典型的管理模式 分析 中钢吉铁组织结 构建议 -8- 中管网制造业频道 根据所属企业业不同的战战略定位、企业业所处处行业业特点及具体发发展 阶阶段，总总部对对形成集团团管控的各业务单业务单 元一般采用以下四种管 理模式 操作控制 战略控制 运营 方面 战略性 计划 战略性 导向 财务 方面 要求达到的干预的性质 相互关联/整合的程度 同一业务系统分立共享技能共享业务系统 决策的重 要性/ 风险/ 时间限度 机构的成 熟度 业务绩效 行业关键 业务类型组合 组织结构 协同绩效规模 财务投资 战略设计 -9- 中管网制造业频道 四种管理模式下，总总部和各业务单业务单 元的相互关系, 总总部的核心 职职能和控制模式各不相同 I. 总部的举措 II.对业务单 元的管理 III. 对协同效 应的管理 IV. 总部的共 享职能和 服务 战略设计 n较少的机会主义的收购 和兼并，考虑战略意图 的需要和技能的吻合 n很少主动出售业务 n很多收购行为，考虑 战略需要和创造新业 务板块的需要 n很少主动出售业务 n持续不断的收购和 兼并 n持续不断的出售业 务 n总部审核成员单位的 战略规划和运营目标 n总部监控关键业务和 财务指标，并指导改 进 n能够从长期回报的角 度考虑资本性项目支 出 n总部和成员单位一起战 略规划和设立运营目标 n总部监控多项业务和财 务指标，并指导改进 n能够从长期回报的角度 考虑资本性项目支出 n不进行各项业务的战 略规划 n从总部要求的回报水 平出发设立财务目标 n总部严格监控财务回 报水平 n只考虑资本性支出的 短期回报 n较少相互协调的正式 机制 n对经营者有适度的个 人影响力 n很多正式的保证协同效 应实现的机制 (如：内 部交易价格设定，销售 政策制订等) n对经营者有个人影响力 n不期望体现协同效 应 n只有某项职能特别特 殊或者难得、需要集 中总部资源时才共享 该职能 n共享职能为了体现协 同效应或者实现规模 效应 n可能是在集团总部层 面也可能是在事业部 层面共享职能 n总部没有共享职能 战略控制财务投资操作控制 n为了规模效应和地理 扩张从事少数的兼并 收购 n极少主动出售业务 n总部进行统一的计划 和预算 n总部经常监控多项业 务和财务指标，并指 导改进 n能够从长期回报的角 度考虑资本性项目支 出 n负责各个业务单元 之间的合作、协调 ，尽力实现可能的 协同效应 n多项共享职能 n集团总部具有多 个操作性的服务 机构 -10- 中管网制造业频道 对对企业总业总 部来讲讲，需根据各业务单业务单 元的特征，确定不同类类型业业 务单务单 元的管控目标标及重点 经营 管理 战略 控制 战略 指导 投资 控股 集团干预的程度 相互关联/整合的程度 同一业 务系统 分立共享 技能 共享业 务系统 D 效益 监控 C 培 育 B 扶持 A 指标 管理 n设定战略和绩效目标并监控 n在下属企业需要的时候，提供必 要的技能和资源支持，主要是资金 和外部资源整合的支持 模式 集团管理的目标集团管理的重点 指标 管理 帮助下属企业 建立核心竞争 能力 n参与下属企业的战略决策及重大 投资项目的评估和前期实施 n协助开展外部资源的整合及建立 系统的管理和运营体系 n提供任何必要的技能和资源支持 ，如项目开发、资金、政府关系等 ，并协助企业建立自已的核心能力 扶持 培育集团未来 的支柱性产业 n决定下属企业的发展方向、目标 及业务组合 n协助进行业务开拓和市场的开发 n参与主要投资项目的评估与决策 ，控制并防范风险 n在技能和资源方面全力配合和支 持 培育 减少亏损，提 高资产价值 n密切监控盈利状况及现金流 n必要的时候，通过资产重组实现 价值提升 n尽可能避免对集团技能和资源的 消耗 效益 监控 复合型的管理模式 使下属企业具有 持续的盈利能力 并实现规模扩张 -11- 中管网制造业频道 在不同模式下，总总部的管理重点不同，管理深度不一 模式战略管理风险控制运营协调职能支持 指标管理型 设定战略和绩效目标 并监控 财务审计 监控重大项目风险 资金支持 政府关系协调 人力资源、财务、信 息、行政等职能支持与 服务 扶持型 指导战略制定 确定绩效目标 监控财务风险 监控投资决策风险 监控重大项目运营风险 协助建立系统的管理 和运营体系 提供融资、政府关 系、战略联盟的支持 人力资源、财务、信 息、行政等职能支持与 服务 培育型 参与战略制定，决定 其发展方向、业务组 合及关键行动策略 设定绩效目标 通过预算管理控制财务 风险 监控投资决策风险 协助开展业务拓展， 提供重组、并购项目 的支持 协助开展内部整合 人力资源、财务、信 息、行政等职能支持与 服务 效益监控型 设定效益目标监控现金流及运营成本协助开展重组活动人力资源、财务、信 息、行政等职能支持与 服务 集团本部主要负 责部门 战略规划部 运营管理部 财务部 运营管理部 财务部 审计部 运营管理部 业务拓展部 公共关系部 人力资源部 计划财务部 信息中心 办公室很弱的管理力度 很强的管理力度 -12- 中管网制造业频道 导读导读 中钢吉铁管理模 式建议 中钢吉铁组织结 构建议 战略理解及目前 管理模式分析 管理模式设计模 型分析 实施风险及建议 母子公司管理模 式 股份公司内部管 理模式 -13- 中管网制造业频道 总总部-业务单业务单 元管理模式的选择选择 受到多方面因素的影响 为了提高总部长久的市场竞争力和持续稳步的发展，总部根据内外部竞争 能力和相对资源优势，采取不同的发展战略和行动纲领。企业在不同的发 展战略时期（稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略和混合型战略等）， 其对应的管理模式不同。 总部集团化发展过程中，每个业务单元在总部的战略发展地位不同，因而 总部为保持其核心竞争力和扩大核心产业的市场优势，对下属业务单元管 理方式也相应采用不同的管理模式。 总部的产业发展特点（单一产品密集型定位、一体化产业定位、相关多元 化定位和无关多元化定位）不同，其集团型企业的管理控制模式不同。 战略定位 产业特点 业务单元对总 部的影响程度 总部组建的不同阶段，面临的环境和战略任务侧重不同，采用的集团型企 业管理模式不同。 发展阶段 集团型企业文 化特点 集团型企业不同的文化背景影响着集团型企业管理模式的选择，文化差异 性的程度，决定着集团型企业的管理模式选择。 -14- 中管网制造业频道 第一，中钢钢吉铁铁“十一五”期间间在产销产销 量、业务业务 收入、市场结场结 构、工 艺艺装备备及节节能降耗等方面有明确的战战略定位 中钢吉铁战略目标 到2010年铁合金生产量达到100万吨以上，锰系合金54万吨，铬系合金40万吨，镍 铁10万吨，其它合金6万吨。 到2010年，主营业务收入100亿元以上；非铁合金收入占营业收入达到一定比例； 职工人均收入水平有较大幅度提高。 高端产品比例超过40%，出口产品比例超过30%。 工艺和装备在总体上保持国内领先水平，电炉实现大型化、自动化、专业化，大部 分达到世界先进水平。 到2010年环保和综合利用使公司综合能源利用率达到行业领先水平。 中钢吉铁公司所处行业市场环境极不稳定但外部关系相对简单，产品市场相对单一，应 该倾向于稳定型的战略定位，采取相对集权的管理模式，整合各种资源和能力，形成合 力开拓市场，同时在公司内部各模块之间形成专业化的分工。 -15- 中管网制造业频道 第二，中钢钢吉铁铁股份公司下属业务单业务单 元已形成了价值链值链 一体化的产业产业 特点 企业价值 市场/研发供应物流生产实现营销客户服务 到达当前这样具备一定规模的中钢吉铁公司在研供产销四方面的投资与经营实 现一体化，使得产品在产品开发、原料供应、加工制造和市场营销实行联合发 展，从而促使总部-业务单元采取操作控制性管理模式。 中钢吉铁公司现在根据内部价值链的增值效 果而采取规模经济发展的横向一体化发展。 业务单元的价值链一体化一方面使公司内部形成了战略协同体，优化了内部资 源配置；另一方面业务单元之间能产生优势互补和聚合效应，达到了“1+12”的 效果。就企业的内部运行机制所形成的竞争优势来看，企业规模化使企业外部 市场交易的某些行为转变为企业内部组织协调职能，可以降低交易成本，规避 市场失效，提高企业市场竞争地位和市场反应速度。 -16- 中管网制造业频道 第三，中钢钢吉铁铁公司现阶现阶 段处处于快速发发展的整合阶阶段 发展阶段管理模式 整合发展阶段 （1）初步形成总部-业务单元模式的整合发展阶段，为了加强业务融合和总部 集中管理水平的提升以及资源配置有效性，一般采取操作控制型管理模式。 （2）业务单元处于形成初始阶段，运行机制、管理制度还不健全，一般也宜 采用操作控制为主管理模式。 成熟阶段 总部随着企业规模的进一步扩大和管理水平的提升，当进入成熟发展阶段时， 则管理模式更趋于分权式的战略控制、战略设计管理模式。 起步阶段整合发展阶段 中钢吉铁发展阶段示意图 中钢吉铁公司还处于整合发展阶段，为加强业务运作能力，提升管理水平，应该采取操作控制型为 主的管理。 中钢吉铁 现在位置 成熟完善阶段 -17- 中管网制造业频道 第四，中钢钢吉铁总铁总 部-业务单业务单 元管理模式形成后，各业务单业务单 元在价值值 链链中的位置承前继继后性 初步形成的总部-业务单元管理模式，市场营销、采购物流、生产实现、产品研发等 类事业部制的SBU同处铁合金业务价值链的各个环节，相互承前启后，只有采用集权 式的操作控制型的管理模式才能对整个业务链条进行完全融合，实现价值创造的全过 程。 中钢吉铁业务价值链 市场/产品开发采购物流生产实现营销客服客户 -18- 中管网制造业频道 第五，各业务单业务单 元长长期来受中钢钢吉铁铁母公司企业业文化熏陶，但各自管理风风格 又存在自身的特点，在新时时期下要求总总部-业务单业务单 元宜进进一步进进行文化方面及 管理方面的融合 地方国企文化：相对闭塞、缺少创新精神 管理风格：人治严重，流程不健全制度执行不力，松 散管理 决策方式：以集权式为主，但管理以控制风险和协调 为主，决策效率较低 企业心态：稳定中求变，危机中求生存 组织偏向：生产型的企业 中钢吉铁过往管理文化和特点 产品技术：务实、敬业，国家级技术中心，但运作不 系统 采购物流：制度体系较全面，但业务及服务水平在公 司未能得到很好的发挥 市场营销：长期来一套人马多块牌子，内部结构复杂 生产实现：近阶段技改、创新加强，相对稳定的环节 各业务单元管理风格和特点 中钢吉铁公司应该采取操作控制型为主的管理模式，融合各个子模块的优秀的 管理文化和管理特点，进一步形成统一的价值观、习惯、行为准则和管理风格 ，激发员工以一种支持总体战略的方式进行工作，与公司的战略相匹配。 -19- 中管网制造业频道 目前中钢钢吉铁对铁对 各业务单业务单 元（含子公司）管理模式基本上属于操作控制 为为主，但管控体系不完善，未能实现实现 各业务单业务单 元的高效协协同 操作控制 战略控制 运营 方面 战略性 计划 战略性 导向 财务 方面 要求达到的干预的性质 相互关联/整合的程度 同一业务系统分立共享技能共享业务系统 财务投资 战略设计 u根据上述理论分析可知，中钢 吉铁对本部主体分厂、采购供 应、营销等环节采用操作控制为 主的管理模式 u对所属两个子公司采用了以战 略控制为主，同时部分涵盖操作 控制模式 u但是，上述两种管理模式下， 总部与本部各业务单元在责、 权、利等方面不明晰，有待进一 步梳理、优化 -20- 中管网制造业频道 为为解决上述问题问题 ，应应明确中钢钢吉铁铁和各业务单业务单 元定位及责权责权 利 关系，以实现总实现总 部和各业务单业务单 元整体价值值最大化 中钢吉铁整体持续价值最大化 整体利益 最大化 组合效应 财务协同 效应 节约交易 费用 提高产品 质量 可持续发展 规模经济 效应 占有市场 减少竞争 优化资源 配置结构 其他目标 -21- 中管网制造业频道 具体而言，中钢钢吉铁铁的管控体系应应以静态态和动态动态 控制相结结合的 控制体系与组织组织 保障体系构造 满足战略发展的集团组织架构，明晰 集团总部高层、职能部门及子公司相应 职能 建立人事控制、财务控制、权限控 制、信息控制四个方面的静态管理 战略目标为导向，分解成年度经营计 划，通过全面预算进行资源配置，最终 实现对各体系业绩管理的过程与结果控 制 集团管控体系 组织保障系统 静态管控系统 动态管控系统 -22- 中管网制造业频道 中钢钢吉铁总铁总 部对对下属业务单业务单 元静态态管理控制的主要途径包括人 事、财务财务 、权权限与信息等方面 基本控制体系 对下属业务单元关键岗位的人员进 行控制，包括招聘、选拔、任免、 考核、激励、培训等 人事控制 财务制度、审计、财务信息化、 财务分析评价、投资管理、融资 管理、现金管理、资产管理、收 益管理等 财务控制 对下属业务单元的重大非财务权限进行 控制 权限控制 制定信息交流制度，保证总部及 时、准确、全面地掌握下属公司 的生产运营信息 信息控制 -23- 中管网制造业频道 人事控制：其中，关键键人员员的任免、考核与激励是人事控制的 核心 人员任免 人事控制 人事控制的基本原则 q20/80原则：控制关键人员 q核心原则：“谁出资，谁用人 ；谁管理，谁负责；逐级管 理，逐级负责。” 业绩考核 薪酬与激励 招聘、选拔与培训 考核与激励是人事控制的重心 -24- 中管网制造业频道 业务单元一把手 中钢钢吉铁总铁总 部应对应对 下属业务单业务单 元关键键人员进员进 行控制 人员控制对象控制内容 业务单元核心管理人员 财务负责人 任免、考核、激励 建议任免 任免、考核、激励 -25- 中管网制造业频道 并加大对对下属业务单业务单 元主要经营经营 者的激励和考核力度 薪酬激励制度设计必须 体现外部公平、内部公 平、自我公平三个原则 可考虑对业务单元主要 经营者实行年薪制 激励方式多样化，物质 激励与精神激励相结合 制定的原则 具体 可度量 可实现 现实性 时限 设计科学合理的KPI考 核指标体系 市场 财务 营运 成长 建立公平的激励体系 并制定可行又有激励 性的考核目标体系 -26- 中管网制造业频道 财务财务 控制：主要体现现在十个方面 总部统一财务制度 总部审计体系 现代化财务信息系统 财务分析评价 风险管理 融资管理 现金管理 资产管理 盈余管理 投资管理 重点领域管理控制 管理基础 运营监控 -27- 中管网制造业频道 中钢钢吉铁总铁总 部应对应对 各种财务财务 决策的程序和权权限进进行严严格规规定 主要决策 涉及产权决策（如控股子公司），不论大小均由中钢吉铁董事会决定 重大合同签订 重大技术改造、研发立 项 授予信用额度 工资总额 投融资决策 决策权限 一定金额内自行决定， 超过限额按程序审批 相关的主要因素 决策的重要程度 下级管理人员的能力 注意的主要问题 合理划分决策权限 规范决策程序 -28- 中管网制造业频道 跟踪下属业务单业务单 元财务财务 活动动，实实行财务经财务经 理直线线管理制 管 理 职 责 u下属业务单元的财 务负责人由公司财 务部领导并进行业 务指导 u下属业务单元财务负责人全面负责所在业务 单元的财务管理工作，组织和领导财务部门 严格执行国家和公司的有关财务制度，如实 反映财务状况和经营成果，监督各项财务收 支和使用，发现问题及时上报 u定期向总部财务部提交书面财务报告和财务 执行情况汇报 -29- 中管网制造业频道 完善内部审计审计 、稽核体系，保障业务单业务单 元健康经营发经营发 展 数据信息的真实可靠性 规章制度的执行情况 资产与权益的安全保障 规章制度的完善性与有效性 ，经营决策的合理性 审计、稽核范围 核查财务和经营数据的真实性和可靠性，并对数据 的收集、分类、汇报所采用的方法进行检查 检查公司政策、计划、程序、法律和规章制度的执 行情况，指出任何违规违法行为 检查公司的资产和权益是否受到损害，在必要的情 况下，确认资产存在的真实性 评估所规章制度的完善性与有效性，及经营决策的 合理性，以确保所资源得到经济高效的使用 内容 内部审计、稽核体系是保障总部及业务单元成员安全的体系，包括： 财务审计-财务报表真实性 商务审计-内部合规性 法律审核-外部合规性 稽核经营运行的合规性、有效性 -30- 中管网制造业频道 权权限控制：根据重要性划分，子公司部分重大决策权应该权应该 由中 钢钢吉铁总铁总 部行使 独占决策权 限定决策权 子公司章程的制订与修改 子公司产权或股权的变动、转让、划拨 子公司兼并、重组、分立、破产、歇业、租赁、 托管等 子公司对外发行股票、债券 子公司领导体制改革 子公司重要产品结构调整 开设孙公司等 -31- 中管网制造业频道 同时时，部分重大决策权权需要在公司总总部、子公司之间间界定 独占决策权 限定决策权 重大资产处置权 重大抵押与担保权：包括业务单元不动产抵押、所总 部对业务单元担保、业务单元对外担保 中长期发展规划 年度经营计划 财务预算决算 对外合资合作决策权等 -32- 中管网制造业频道 此外，借助涵盖所有业务单业务单 元的管理信息系统统，保证总证总 部及 时时、准确、全面地掌握下属业务单业务单 元的生产经营产经营 信息 管理者定期述职 制度 财务信息报告制 度 经营管理信息报 告制度 重大专项事务信 息报告制度 重大突发事件报 告制度 业务单元一把手每月向总部经营班子述职 业务单元财务经理每月向总部财务中心领导汇报财务 状况及资金使用情况 业务单元定期向总部财务部提交会计报表（资产负债 表、损益表、现金流量表），审计报告，财务预算执 行情况，财务状况分析报告，重大投资、融资活动 经营计划执行情况，包括市场营销信息，科研开发信 息，生产运作信息，人力资源信息等 诸如重大投资项目、重大科研项目、业务单元重组改 制等重大事项进展情况等 对业务单元乃至整个中钢吉铁影响很大的突发性事件 -33- 中管网制造业频道 动态动态 管理方面，战战略管理、经营计经营计 划管理与财务预财务预 算管理是总总 部-业务单业务单 元管理控制体系关键组键组 成部分 计划P 操作D C监督 A调整 战略 管理 经营 计划 管理 财务 预算 管理 关键循环 -34- 中管网制造业频道 战战略管理：大力提高核心能力，快速建立在铁铁合金行业领业领 先的整 体竞竞争优势优势 是中钢钢吉铁发铁发 展整合期战战略管理的重心 技术研发能力 市场营销能力 成本控制能力 资本运营能力 组织内外资源重组整合 行业领先整体竞争优势 战略性调整战略重点战略性目标 -35- 中管网制造业频道 战略规划 制定中钢吉铁总部及 各业务单元未来三-五 年的战略发展目标，包 括进入哪些产品市场， 如何进行竞争，以及量 化的财务目标及资源需 求预测； 总部领导通过对各业 务单元战略规划的严格 质询，指导业务单元的 战略发展方向。 注意的问题 战略规划是中钢吉铁发展蓝图的体现及细 化，是对将来的展望； 公司高层领导应投入大量时间对各业务单 元提出的战略规划提出严格的质询，以确 保目标的可行性； 战略规划部门应对高层领导和各业务单元 在规划过程中提供支持，而不是规划的批 准者； 战略规划必须以严谨的市场及竞争形势分 析为基础； 战略规划每年要进行审核及向前滚动修正 ，以适应市场变化的需要。 通过战过战 略规规划的制定与实实施，确保下属业务单业务单 元的发发展处处于受 控状态态 -36- 中管网制造业频道 并对对战战略制定、实实施、反馈馈与评评估、调调整等战战略运作活动动全部 过过程进进行管理 战略制定战略实施反馈与评估战略调整 提出战略思想 战略分析研究 战略方案论证 确定发展战略 战略目标分解 编制战略规划 战略规划审批 战略规划执行 执行信息反馈 分析评价 提出建议 重大调整 重大环境变化 重大执行偏差 目标发生变化 -37- 中管网制造业频道 经营计经营计 划管理：战战略规规划最终终批准后，要组织组织 制定具体的经经 营计营计 划并实实施 责任人 1. 确定组织结构， 战略方向及投入 1.1 1.2 1.3 2. 建立新业务 2.1 2.2 2.3 3. 各单位经营目标 3.1 3.2 : 2010 主要活动 2009 1234561234567891011127 示例 -38- 中管网制造业频道 通过经营计过经营计 划管理对经营对经营 活动动整个过过程进进行管理 计划制定计划实施反馈与评估计划调整 根据执行情况 定期组织调整 以战略为依据 以市场为起点 自下而上编制 自上而下分解 总部组织业务 单元分解 业务单元具体 组织实施 定期进行反馈 定期分析评估 定期考核激励 -39- 中管网制造业频道 财务预财务预 算管理：同时时，在公司内推行预预算管理制度，以监监控下 属业务单业务单 元日常经营经营 活动动 战略规划 由各责任单位负责制定 预测每一个主要项目的收 入和费用 属长期计划 经营预算项目预算 由财务部门负责组织财务预算的制定 现金预测预算的各种报表 预算管理既是控制支出的有效方式，又是使组织的资源获得最佳生产率和获利率的一 种方法，能对具体财务计划的实施情况进行跟踪控制。同时，通过制定详细的经营计 划和与之相应的预算计划，明确组织上下尤其是主管负责人的责任和权力 对每一个业务单元及下属部 门按责任中心进行分类，一 般包括： 投资中心 利润中心 成本中心 费用中心 费用可能是： 弹性的 自定的 约束的 范围覆盖一年，分为月和季 度 总额和战略规划一致 每个主要资本项目分别列出 相关项目支出 -40- 中管网制造业频道 其中成本控制是中钢钢吉铁总铁总 部预预算管理的重中之重 以资本支出为中心 以销售预测为中心 以成本控制为中心 以现金流量为中心 常见预算管理模式 中钢吉铁预算管理模式 以销售预测为起点 以成本控制为中心 密切关注现金流量 -41- 中管网制造业频道 并且建立明确的组织组织 体系与管理要求 财务管理要求 公司核心领导层 业务单元 财务管理部门相关部门 分级管理 突出关键 及时分析评价 强化考核 公司财务部门 -42- 中管网制造业频道 通过财务预过财务预 算管理对经营对经营 活动动从资资源投入角度进进行全过过程控制 预算制定预算实施反馈与评估预算调控 确定预算目标 预算目标分解 预算编制平衡 预算审批 公司预算签发 预算逐级分解 预算执行 预算信息反馈 分析评价 提出建议 预算协调 预算调整 预算仲裁 -43- 中管网制造业频道 导读导读 中钢吉铁管理模 式建议 中钢吉铁组织结 构建议 战略理解及目前 管理模式分析 管理模式设计模 型分析 实施风险及建议 母子公司管理模 式 股份公司内部管 理模式 -44- 中管网制造业频道 对对于企业业内部的管理模式和组织结组织结 构选择选择 遵循以下原则则 以工作任务为 中心 直线制 直线职能制 矩阵制 以成果为中心事业部制 模拟分权制 SBU模式 以关系为中心将其他组织形 式进行综合运 用 规模：规模小选择以任务为 中心；规模较大选择以成果 为中心；规模特大选择以关 系为中心 部门工作性质：利润中心可 采用事业部制；成本中心可 采用直线制 环境：稳定采用职能制；反 之采用事业部制 技术：产品（工艺）技术复 杂，部门设置就多；层次就 越少；否则层次就越多；而 沟通技术则与之相反 人员素质：素质高则实行以 减少层次和成果为中心；否 则实行以详细分工和任务为 中心 -45- 中管网制造业频道 鉴鉴于吉铁铁股份内部的销销售、生产产、采购购等业务业务 部门规门规 模都比较较大 ，外部环环境不稳稳定，所以建议议采用以成果为为中心的管理模式 n 目标和规则设定 公司负责各业务部门（SBU）的目标设定，内 部市场化规则设定，包括内部结算价格制定等。 n 预算内财务自主 在预算内，公司给各业务部门（SBU）分配的 资源，各业务部门（SBU）具有自主支配的权力。 n 具备一定人事权 在各业务部门（SBU）内，人员的升迁、调岗 等具有一定自主权。 n 经营过程监控 公司对各业务部门（SBU）的经营情况通过信息 系统，定期的汇报、述职等方式进行实时监控。 n 独立核算自负盈亏 在公司制定的内部市场化规则下，各业务 部门独立核算自负盈亏，与收入直接挂钩。 n 定期的绩效评价 对业务部门（SBU）的管理团队，包括部门正 职和副职进行定期的绩效评价，干部能上能下，一切数字说话。 公司对各业务部门的管理模式主要包括以下几方面： -46- 中管网制造业频道 股份公司内部的采购购管理模式和仓储仓储 管理模式需要进进行调调整整合 仓储管理需要把各个分厂和化验室等部门的仓库管理职能全部 收归到采购部统一管理，尤其是对于分厂的二级库一定要尽快 统一管理，实现物资的统一调配，通过信息化等手段让各个使 用部门可以实时查询库存状况 采购管理改变过去过于分散的状况，把辅助分厂、化验室等部 门的采购职能全部纳入采购部；对采购部实行严格的目标管理 和绩效评价；绩效情况与部门所有人员的收入直接挂钩 采购物流 管理模式 -47- 中管网制造业频道 股份公司内部的项项目管理模式也需要进进行统统一管理 对于所有设备维修、基础建设等项目的管理工作需要有专业做 项目管理的项目管理部来统一管理，采用专业的项目管理方法 ，逐步加强和提高项目管理的水平 对于公司所有的项目前期工作（可行性研究、立项等工作）， 统一由一个部门来牵头管理，但是决策要通过一个委员会集体 决策的方式来实现 项目管理 模式 对于公司所有项目的招标工作需要一个专门的部门来牵头管理 ，但是决策也要采用招标委员会集体决策的方式 -48- 中管网制造业频道 股份公司内部的生产产管理模式需要进进行调调整，体现现需求拉动动，而 不是靠计计划推动动 对整个生产部门可以作为一个整体的独立业务单元进行管理和 考核，对生产部门实行独立核算，以标准成本考核成本绩效， 以订单交付率考核收入绩效，业务单元内具有自主权，绩效评 价直接跟收入挂钩 生产计划管理直接对销售负责，加强对市场变化的快速反应和 适应能力，生产计划要指导采购计划，由于生产周期短，而采 购周期长，生产计划要协调销售一起做好预测工作，真正发挥 好供产销的中枢系统作用 生产管理 模式 -49- 中管网制造业频道 股份公司内部的研发发管理模式要进进行变变革，需要把研发发提高到战战 略的高度 对吉铁的研发管理要提高到战略的高度，努力把技术领先打造 成我们中钢吉铁的核心竞争优势 首先产品研发团队要独立运作，实行差异化管理，在资源投入 上可以做一些倾斜，真正发挥出吉铁在产品技术上的优势 研发管理 模式 -50- 中管网制造业频道 股份公司内部的需要对对市场场研究、信息收集和战战略规规划职职能进进行 整合 加强对国内外采购，国内外销售的市场、价格等信息的整合和 交流，发挥好国外市场对国内市场的导向性作用 目前在信息的收集上多头管理，在条件成熟的情况下，建议把 各业务部门，计划发展部等多个渠道的信息收集进行统一，人 员也进行整合，加强我们对宏观经济环境、政策环境、新技术 发展等方面的研究 市场研究 和战略管 理模式 加强市场研究和战略规划的整合，真正做好中钢吉铁的战略管 理 -51- 中管网制造业频道 股份公司对对内部的管理和对对子公司的管理都需要尽快建立一体化的 信息化系统统，固化流程，防范和预预警风险风险 ，改变变目前信息孤岛岛，信 息传递传递 不畅畅，信息失真等诸诸多问题问题 通过一体化的信息系统实现价格、信誉、审批流的自动控制； 实现采购订单、销售订单、应收帐款等到期的提前预警提醒 通过一体化的信息系统把业务流程固化在系统中，实现部分流 程的自动化，提高业务流程的规范性和执行效率；避免同一数 据的反复录入，提高工作效率，规避操作性风险，提高数据的 准确性 流程和信 息管理模 式 通过一体化的信息系统实现业务信息的实时共享，提高信息的 传递速度和共享程度，大大提高运营效率，通过信息系统强大 的统计分析功能使管理决策更加科学高效 -52- 中管网制造业频道 导读导读 中钢吉铁管理模 式建议 中钢吉铁组织结 构建议 战略理解及目前 管理模式分析 管理模式设计模 型分析 实施风险及建议 -53- 中管网制造业频道 组织结组织结 构优优化设计设计 是管理模式优优化不可或缺的一部分 组织结构的设计最重要的目的是实现组织的战略，组织的战略目标对组织结构的设计具 有决定性的影响，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整 组织 结构 设计 组织战 略目标 技术 组织 规模 环境变化 环境复杂性 简单 复杂 不确定性 随着技术的快速发展，管 理跨度和集权分权等组织 管理因素将面临着新的变 化和新的要求 随着组织规模的不断扩大，组织的管 理体制会依次面临领导危机、自主危 机、控制危机，促使组织结构不断发 生变化 组织员工的价值观、态 度、期望、能力等都会 对组织结构的设计造成 影响 组织环境 人员与 文化 -54- 中管网制造业频道 组织设计组织设计 的原则应该则应该 包括目标标突出性、一致性、统统一性，管理界 定层层次性、有效性，责权责权 利相匹配等 基本 原则 任务 目标 精干 高效 分工 协作 统一 指挥 执行监督 相结合 责权利 相结合 有效 幅度 集分权 相结合 稳定适应 相结合 组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势，最 终实现战略目标和意图； 杰出公司的战略来自于三角形各边的力量：优良的而不是普通的资源，在具有吸引力的行业处于 强有力的市场地位，以及行之有效的管理机构。 以 实 现 协调 控制 竞争优势 各 种 资 源 组织结构 各 项 业 务 战略三角形 企业 战略 -55- 中管网制造业频道 目前，中钢吉铁公司采取以直线职能制为主的组织管理模式，虽局部 存在某些的优势，但也暴露出一些的不足，且矛盾日益凸显 比 较 职能式管理模式 优 势 鼓励部门内规模经济 促进深层次技能提高 促进实现职能目标 在小到中型规模下最优 一种或几种产品时最优 劣 势 对外界环境变化反应较慢 可能引起高层决策堆积，层级超负荷 导致部门间缺乏横向协调 导致缺乏创新 对组织的目标认识有限 除了该模式普遍存在的以上劣势外，通过第一阶段的访谈及管理诊断分析，我们发现中钢吉铁 以直线职能为主体的组织管控模式还存在以下诸方面的缺陷： 制度不够完善，制定的制度也不能严格执行，赏罚不分明，造成执行力低下 重叠交叉的层级体系导致流程不畅，管理层面以控制协调性的工作为主导致冗余环节过多，效率低下 在组织控制方面，各个职能部门各自为政、本位主义严重，员工只对上级负责而不对流程和结果负责 组织结构纵向方面，有的战略决策层职能和一般管理层的职能混在一起放在同一个部门 组织结构横向方面，很多部门之间职责交叉，职责界定不清晰，包括一些高管之间的分工也有很多交叉 资料来源：第一阶段管理诊断报告 -56- 中管网制造业频道 且中钢钢吉铁铁正处处在组织发组织发 展壮大、战战略及经营环经营环 境的变变化等动态动态 诸诸因素的影响中，企业业的组织结组织结 构调调整和优优化势势在必行 (1) 简单组织 松散不规范 领导危机 内部秩序危机 企业战略变化 经营环境变化 (2) 职能型组织 规范集权 (3) 事业部型组织 授权、协调 (4) 创新部型组织 优化、协作 专制危机 / 控制危机 失去活力的危机 单一业务 / 区域市场 多元业务 / 跨地区市场 跨领域 跨地区(国家) 幼 小 成 长 成 熟 再 造 -57- 中管网制造业频道 为为了达成未来战战略目标标，结结合具体实际实际 ，我们们建议议中钢钢吉铁应铁应 由职职能型为为 主管控模式逐步过过渡到以内部价值链值链 模块块划分的类类事业业部管控模式为为主体的 SBU运作模式（可先在生产产模块试块试 点实实行） 比 较 事业部制管理模式 优 势 适应不稳定环境下的高度变化 由于清晰的产品责任和联系环节，从而实现顾客的满意 跨职能的高度协调 使各分部适应不同的产品、地区的顾客 在产品较多的大、中公司中效果最好 决策分权 劣 势 失去了职能部门的规模优势 导致产品线之间缺乏协调 失去了深度竞争和技术专门化 产品线之间的整合与标准变得困难 为了克服直线职能制存在的劣势及目前公司发展中存在的一系列管控及组织问题，建议根据价 值链把公司内相关职能部门整合成独立的业务体系（如生产、营销、采购物流等），使其相对 独立经营，细化主体核算单位，出现了若干内部经济实体。这些相对独立的内部经济实体在公 司统一的管控下自负盈亏。各体系间的利益博弈，它们之间会发生各种各样的交换，也就产生 了内部供求关系，从而形成了构建企业内部市场的基础。由于企业内部各个相对独立的经济实 体，并不都是具体的法人实体，因而只能作为“模拟法人”，它们之间的供求关系只能称为“模拟 市场”，也就是内部市场。其基本核心思想也就类同与管控模式上的事业部制的SBU运作体系。 -58- 中管网制造业频道 战战略业务单业务单 元（Strategic Business Unit，SBU）的定义义及应应具 备备的基本特征 战略业务单元（Strategic Business Unit，SBU）是公司中的一个单位，或者职能单元，它是 以企业所服务的产品、行业或市场为基础，由企业若干事业部或事业部的某些部分组成的战略 组织。战略业务单位必须在公司总体目标和战略的约束下，执行自己的战略管理过程。在这个 执行过程中其经营能力不是持续稳定的，而是在不断变化的，可能会得到加强，也可能会被削 弱，这取决于公司的资源分配状况。 理想的战略业务单位应该具备的特征： 有独立的业务：它是一项独立业务或相关业务的集合体，但在工作中能与公司其他业务分开而 单独作业 有不同的任务：它有区别于其他业务单位的具体任务，大目标相同，从不同的方向去努力 有自己的竞争者：在各自的领域都有现实的或潜在的对手（当充分市场化时） 掌握一定的资源：掌握公司分配的资源的控制权，以创造新的资源 有自己的管理班子：它往往有一位经理，负责战略计划、利润业绩，并且控制影响利润的大多 数因素 能从战略计划中得到好处：它有相对的独立权，能按贡献分得应有的利润和其他好处等 -59- 中管网制造业频道 中钢钢吉铁铁采用以内部价值链值链 模块块划分的类类事业业部管控模式为为主体 的SBU运作模式的好处处 中钢钢吉铁实铁实 施SBU的好处处 可增加整个运营体系的市场柔性由原来的计划控制变化为市场牵引的内部定 价市场化机制 战略目标分解及策略实施操作性更强各SBU都会在统一的公司战略下细化及 执行各自子体系战略 全面预算管理可实施性更强将原来的全公司的年度计划控制管理有意识的转 变并细化为各个SBU间的全面预算管理控制，可变革原来计划不可控、控不准的局 面 各SBU绩效考核及薪酬激励方式更为明确具体在完备的内部市场化的定价机制 下各SBU经营业绩 及利润盈余分配更明晰且能部分消除目前公司部门、体系间的薪 酬、激励内部横向不平衡问题 激发潜能，使经营管理水平持续跃升市场压力的内部传递，各SBU间内部市 场化的讨价还价、博弈，能有效促使各SBU体系运作模式更加完善、公司总体管理 水平持续改进 -60- 中管网制造业频道 基于未来战战略发发展、目前组织经营组