岗位评估——北化工.ppt

职职 位位 评评 估估 纲要 二、岗位评估的方法 三、岗位评估的实施及举例 一、岗位评估概述 什么是职位评估？ u 在对所有职位进行科学分析之后，利用科学的评 价手段得到各个岗位的薪点，评定企业内各个职位 之间相对价值的大小，以此作为员工薪酬支付的依 据。 评价的是职位的价值，而非职位上人员的价值； 评价的是职位的相对价值，而非绝对价值； 什么是职位评估？(续) u职位评估时，不应考虑以下的因素： 谁做哪个职位？ 谁应该做什么？ 做得有多好？ 何时做？ 在何地做？ 为什么需要职位评估？ u了解每一职位工作的内容 u明白/了解工作职位是否能够配合公司架构 u建立等级制度 u决定薪酬范围 u决定福利项目的分配 u管理公司未来的发展 何时进行职位评估？ u当察觉到组职内没有达到内部平衡的时候 u在急速增长之後 u在合并与重整之後 u当员工成本过高的时後 u当员工流动及离职率过高的时候 u在员工意见调查之後 (发现员工士气低落.) 职位评估时要考虑的因素： u哪些职位需要被评估？ 所有工作职位 若有合理原因可以不包括高级管理层职位 u需要有多个评估方案吗？ 所有职位都采用相同的评估方案 不同等级的职位采用不同的评估方案 职位评估的要求 u 评估基础是职位说明书 u 静态评价不掺杂人为动态因素 u 客观、公正、不持偏见 u 掌握职位的责任范围、负责程度及 复杂难度 职位评估中一些名词的解释 职位分类：指将所有的工作岗位即职位，按其业务性质分为若干 职组、职系（从横向上讲）；然后按责任大小、工作难易、所 需教育程度、技术高低分为若干职级、职等，对每一职位给予 准确的定义和描述，支撑职位说明书，以此作为对聘用人员管 理的依据。 职系：一组工作性质相同，但责任轻重和困难程度不同，所以职 级、职等不同的职位系列。一个职系就是一种专门的职业，如 教师。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组，也叫职群。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格等条件皆很相 似的划分为同一职级。 职等：工作性质不同或主要任务不同，但其困难程度、职责大小 、工作所需资格条件等充分相同之职级的归纳成为职等。 纲要 二、岗位评估的方法 三、岗位评估的实施及举例 一、岗位评估概述 因素比较法 同一企业中，往往采用同一种报酬因素。美国联邦分类体系运用 了以下报酬因素： 1、工作的复杂度和灵活度 2、接受和实施的监督 3、所需要的判断能力 4、所要求的创造力 5、人际工作关系的特点和目的 6、责任 7、经验 8、需要的知识水平 归纳的角度 因素比较法 该方法强调反复地根据报酬因素来对所有的职位进行排序。 比如，先根据“工作的复杂性和灵活度”排序，然后根据其他的指 标进行排序。 因素计点法 要求每个报酬因素分成若干等级，而且每个因素的等级，都是目 前职位的现实情况。通常每个因素都赋予不同的点值，一旦确 定了该职位中各个因素的等级，便可以将每个因素的点值进行 加总，从而得到每个职位的总点值，即薪点。 是运用最广泛、最精确，也是最复杂的一种职位评价方法。 分类法 通过确定若干种类或者级别来对一组工作进行描述。 首先需要界定每一类的明确说明。评价者将工作说明和工作类别 说明进行比较，与工作说明最一致的类别说明便决定了这一工 作的分类。 演绎的角度 排序法 评价者在工作分析的基础之上建立一个评价指标体系和权重体系 ，考察工作说明和工作规范中每一项对于组织的价值大小，并 按照指标体系进行排序，通过加权便可得到每个职位的相对价 值大小。 简单、容易操作，但过于主观判断。 总结 不管采用哪一种方法，基本原理都相似，即把工作的特性分解成 若干报酬因素，然后采用一定的技术对每个职位的报酬因素逐 一进行分析，然后得到各个职位的相对价值。 纲要 二、岗位评估的方法 三、岗位评估的实施及举例 一、岗位评估概述 职 位 评 估 操 作 程 序 u 组建项目组 u 项目组培训 u 熟悉职位评估系统 职 位 评 估 操 作 程 序（续） u 熟悉职位说明书 u 选择典型试评职位 u 职位因素评估点值确认 u 建立职位职等图表 如何确定评价标杆 u 标杆的选择大致要均匀，从企业高层到 低层职位都应该有典型标杆。 u 标杆职位必须是信息非常充分的，比如 评估专家熟悉的，而且评估专家对标杆 职位在企业中的相对价值有比较统一的 认识。 岗位评价小组成员 u 评价专家小组 熟悉企业工作现状 涵盖企业的各个部门、各个层次 考虑职工代表，以方便结果的推广 最好是10-20人左右 u数据处理小组 数据处理软件 4-5人的数据处理小组 评估因素示意图 职位评估三个主体因素 面临市场经济日益加剧的资源竞争、 人才资源的竞争倍加受到重视。 职位因素评估内容包括三个主体， 其关系为： 职位越高，其职责越大，组织影响力 也越大，影响程度也越深，由此对企 业的战略决策有直接影响，它将决定 企业命运和发展。 职责大小 职位管理范围越广，受控程度越小， 独立性越大，沟通能力越强，社会信 誉越高，对企业的经营管理决策有直 接影响，它将决定企业经营目标的最 终实现。 职责范围 职位工作复杂难度越大，知识经验的 要求越高，开拓创造性越强，对企业 产品开发、经营和技术管理水平有直 接影响，它将决定企业产品品位质量 在市场上的竞争力和占有率。 工作复杂程度 职位评估三个主体因素 u每个主体分解为23个因素 u每个因素分解为23个子因素 u由此组成7大因素，16个子因素的职位评 估系统 职位评估三个主体因素 职责大小 组织影响力 人员管理 影响力 下属人数 程度 下属类别 职位评估三个主体因素 职责范围 责任领域 沟通关系 独立性 频率 广度 技巧 知识面程度 内外用处 职位评估三个主体因素 工作复杂程度 任职资格 解决问题难度 环境条件 学历 复杂性 风险 经验 创造性 环境 组织影响力(因素1) 影响力 程度 部门 员工 部门 骨干 部门 专家 部门 主管 部门 经理 部门 领导 公司 领导 微小影响 稍有影响 有限影响 一些影响 相当影响 主要影响 监督管理(因素2) 下属类别 下属人数 （直接和间接） 普通 员工 专业 人员 中级 管理者 高级 管理者 0 1-5 6-10 11-20 21-30 31-50 51- 责任领域(因素3) 广度 独立性 重复性 的活动 少部分 相似工作 担任几个 相似工作 同部门内担 任不同工作 不同部门 性质工作 分工明确 一定工作限制 根据常规方法进 行工作检查 控制 按总原则工作 根据战略目标 控制 根据集团目标工 作受目标控制 根据董事会所定 目标工作控制 知识面程度： 1、 （等级 ） 2、 （等级 ） 3、 （等级 ） 4、 （等级 ） 责任领域(因素3)续 广度 独立性 指导一个 职务 以上 业务 工作 领导 两个或 更多职务 工 作部门 参与一项 主要活动 公司领导 参与两项 主要活动 公司领导 参与三 项主要 活动公 司领导 分工明确 一定工作限制 根据常规方法进行工 作检查 控制 按总原则工作 根据战略目标控制 根据集团目标工作受 目标控制 根据董事会所定目标 工作控制 知识面程度： 1、 （等级 ） 2、 （等级 ） 3、 （等级 ） 4、 （等级 ） 沟通技巧(因素4) 联系频率 沟 通 技 巧 简单较难复杂 偶尔 经常 频繁 内部外部内部外部内部外部 内 外 用 处 任职资格(因素5) 经 验 学历 不必有 经验 半年 以下 半年- 2年 2年- 5年 5年- 8年 8年- 12年 12年- 16年 16年 以上 高中 及职高 中专 大专 本科 硕士 博士 解决问题难度(因素6) 复杂性 创造性 常规 性质 有限 难度 有些 难度 难 处理 复 杂 较复 杂 需要花很长时间 解 决复杂广泛问题 无需创造或改进 一般性改进 改进和发展现有的 方法和技术 创立新方法/技术受 益于企业内部经验 创立新复杂而广泛 的方法和技术 确定发明性的 很科学性的发明 环境条件(因素7) 环境 活动对身体、精神影响程度 风险 活动过程中的意外伤害 环境 风险 一 般难 度 一 般 高 度 因素点值汇总表 职位名称： 评估日期： 评估人： 因 素程 度点 值 1、组织影响力 影响力 程度 2、监督管理类别 人数 3、责任范围 广度 独立性 知识面 因素点值汇总表（续） 职位名称： 评估日期： 评估人： 因 素程 度点 值 4、沟通技巧频率 技巧 内外 5、任职资格 学历 经历 6、解决问题难 度 创造性 复杂性 7、环境条件 风险 环境 合计 三者关系 职位描述 建立职位说明书 职位评估依据 职位评估 评估职位静态重要度 薪酬政策依据 薪酬政策 评价薪酬政策 “对内具有公平性，对外具有竞争力”原 则 组织影响力(因素1) 影响力 程度 部门 员工 部门 骨干 部门 专家 部门 主管 部门 经理 部门 领导 公司 领导 微小影响 5555555 稍有影响 1020406080100150 有限影响 15306080100150200 一些影响 204080100150200250 相当影响 2550100150200250300 主要影响 3060120200250300400 监督管理(因素2) 下属类别 下属人数 （直接和间接） 普通 员工 专业 人员 中级 管理者 高级 管理者 0 1-515355575 6-1025456080 11-2035558090 21-305060100120 31-506080120140 51-80100150170 责任领域(因素3) 广度 独立性 重复性 的活动 少部分 相似工作 担任几个 相似工作 同部门内担 任不同工作 不同部门 性质工作 分工明确2030405065 一定工作限制3040506570 根据常规方法进 行工作检查 控制 4050607075 按总原则工作5060707590 根据战略目标 控制 60707590105 根据集团目标工 作受目标控制 707590105120 根据董事会所定 目标工作控制 8090105120135 知识面程度： 1、 （等级分 10 ） 2、 （等级分 20 ） 3、 （等级分 30 ） 4、 （等级分 40 ） 责任领域(因素3)续 广度 独立性 指导一个 职务 以上 业务 工作 领导 两个或 更多职务 工 作部门 参与一项 主要活动 公司领导 参与两项 主要活动 公司领导 参与三 项主要 活动公 司领导 分工明确70759095100 一定工作限制7590105115120 根据常规方法进行工 作检查 控制 90105115135140 按总原则工作105115135150160 根据战略目标控制115135150170180 根据集团目标工作受 目标控制 135150165180200 根据董事会所定目标 工作控制 150165180200220 知识面程度： 1、 （等级分 10 ） 2、 （等级分 20 ） 3、 （等级分 30 ） 4、 （等级分 40 ） 沟通技巧(因素4) 联系频率 沟 通 技 巧 简单较难复杂 偶 尔204550707595 经 常3055608085100 频 繁4065709095105 内 部外 部内 部外 部内 部外 部 内 外 用 处 任职资格(因素5) 经 验 学历 不必有 经验 半年 以下 半年- 2年 2年- 5年 5年- 8年 8年- 12年 12年- 16年 16年 以上 高中 及职高 20405060708090100 中专305060708090100110 大专4060708090100110120 本科50708090100110120130 硕士608090100110120130150 博士7090100110120130140160 解决问题难度(因素6) 复杂性 创造性 常规 性质 有限 难度 有些 难度 难 处理 复 杂 较复 杂 需要花很长时间 解 决复杂广泛问题 无需创造或改进102030456080100 一般性改进2030456080100120 改进和发展现有的 方法和技术 30456080100120140 创立新方法/技术受 益于企业内部经验 456080100120140160 创立新复杂而广泛 的方法和技术 6080100120140160180 确定发明性的80100120140160180200 很科学性的发明100120140160180200220 环境条件(因素7) 环境 活动对身体、精神影响程度 风险 活动过程中的意外伤害 环境 风险 一 般难 度 一 般3060 高 度5080 因素点值汇总表 职位名称： 采购员 评估日期：2005年4月29日 评估人： 因 素程 度点 值 1、组织影响力 影响力 部门骨干 40 程度 一些影响 2、监督管理类别 人数 3、责任范围 广度同部门内担任不同工作 70 独立性 根据常规工作，检查 控制 知识面3 因素点值汇总表（续） 职位名称： 采购员 评估日期：2005年4月29日 评估人： 因 素程 度点 值 4、沟通技巧频率 频繁 90 技巧较难 内外外部 5、任职资格 学历 中专 70 经历2年 6、解决问题难 度 创造性改进现 有方法 60 复杂性 有些难度 7、环境条件 风险高度50 环境一般 合计410 因素点值汇总表 职位名称：人力资源经理 评估日期：2001年5月18日 评估人：职位评估项目组 因 素程 度点 值 1、组织影响力 影响力 部门经 理 175 程度一些影响 / 相当影响 2、监督管理类别 专业 人员 35 人数1人 3、责任范围 广度领导 二个以上活动部门工作 170 独立性 根据目标工作控制 知识面 国内和国际知识面 因素点值汇总表（续） 职位名称： 评估日期： 评估人： 因 素程 度点 值 4、沟通技巧频率 经常 80 技巧较难 内外外部 5、任职资格 学历 本科 90 经历三年 6、解决问题难 度 创造性复杂 140 复杂性 创立新的复杂广泛方法技术 7、环境条件 风险一般30 环境一般 合计720 职位评估点值曲线示意图 职位评估点值柱形示意图 评估因素权重参照数 组织影响38%左右 监督管理7%左右 责任领域18%左右 沟通技巧8%左右 任职资格8%左右 问题难 度18%左右 环境条件3%左右 全球职等系统岗位评估过程示例 u考虑企业规模与核心能力的系统 全球职等系统 u共二十五等的等级架构 u职位的相互比较 u以电脑软件实现的评估过程 分析企业业务及规模 所需信息： 营业收入 员工总数 市场范围 产品与服务的种类复杂程度 职等段归类 回答二至五个问题： 分流一般管理与专业技术职位 反应职等段归类的基本原理 评估职位等级 对七个方面进行评估： 影响性质 影响领域 人际关系技巧 专业知识 业务专长 团队领导 解决问题 全球职等系统的三步评估法 市场范围 产品与服务的种类复杂程度 低 中 高 国内跨国国际 16 18 20 19 21 23 20 22 24 员工总数 100,00010,00050,0005,0001,0002,00050075150 24252321222018191716 200,00027,50075,00010,6001,6004,10062090240 营业收入 一、分析企业业务及规模 u得出总裁/总经理的职等，并以此作 为各业务单元的最高职等。 二、职等段归类 管理他人？ 是否 管理专业人员或经理？具有专业知识？ 是否 3 对其所在部门的 决策有重大影响？ 是否 具有战略远见性的专业人员？2 是否 独立发挥其业务专长？1 是否 4 对企业整体决策 有重大影响？ 是否 4T3T 是否 5FS 总裁 / 总经理 / 业务单元总经理？ 是否 65BS