如何做好人力管理.ppt

如何做好 企业人力资源管理 主讲人：李洲 n你可以拿走资本和厂房，但只要拥有员工， 我就可以再次建立我们令人尊敬的公司。 nGE是一家学习型的企业，我们当今真正的核 心竞争力并不在制造业或者服务业方面，而 是在全世界范围内吸引和培育全球最优秀的 人才，并进一步激发他们努力地去学习，争 创出色的业绩和把事情做得更好。 前言 方式：非技巧类讲授 目的：理念的碰撞，思维的火花 从一项简单的工作说起- 煎鱼 n将鱼煎至金黄色 n将鱼正反面各煎2分钟 问题： 你更喜欢哪一种方法？ 内容提要 HR发展概述 HR的危机与困境 HR何去何从 HR经验分享与讨论 什么是人力资源？ n从广义的角度上说，只要有工作能力或将会有 工作能力的人都可以视为人力资源。 n三层次的人力资源 三层次的人力资源 第一层次的人力资源：指未发育或未完全发育的人力 资源，包括一些智力水平、知识技能未达到一定要求 的人群。如儿童、文盲、缺少必要技能或经验的人员 等。 第二层次的人力资源：指未充分开发利用的人力资源 ，这部分人群的智力水平、知识技能均已达到一定要 求，但还没被充分利用。如学非所用的人、用非所长 的人、未尽其才的人、未被发掘利用的人等。 第三层次的人力资源：指已充分开发利用的人力资源 。如各工作岗位上胜任本职工作的经理、工程师、工 人等。 什么是人力资源管理？ n人力资源管理是指组织对员工进行有效管 理和使用的思想和行为。 换句话说，人力资源管理就是企业为合理 选才、育才、用才、留才而建立的系统思想 和开展的一系列活动，以建立和保持一个有 效率、有活力的员工队伍。 n做到： 人与事配合，事得其人，人尽其才； 企业获得人力成本的最优化，员工 获得人力资本的持续增值，人与组 织协同发展。 人力资源管理的起源和发展 n20世纪前期的美国企业中，人与组织的关系是对立的 ，组织处于强势地位，人仅仅作为组织的工具而存在 工人，人与财物在一个层面。直至代表工人的工 会应运而生，才强行达致力量上的平衡。这一时期， 人事管理就是以企业利益最大化为目标，想方设法提 高人的工作效率；同时为避免劳资对抗而造成损失， 采取一些妥协办法。（泰勒科学管理理论的诞生） n 20世纪3080年代，随着美国资本主义经济的快速发 展，越来越多的人投身于企业管理研究和实践，人事 管理逐渐从管理中分离而自成一体。这一时期，在人 与组织的关系中，组织仍处于主导地位，人开始超越 财物而成为第一资源，受到格外关注。在传统人事管 理基础上，人力资源管理开始孕育成长。（行为科学 理论诞生） n自20世纪80年代以来，面对日本崛起、新经济 和高科技企业提出的挑战，美国认识到企业中 人的至关重要，人被视为最可宝贵的资源和价 值的创造者。这一时期，组织仍处于主体角色 ，人与组织仍处于对立状态；企业竞争和人力 资源市场成为一种新的平衡力量，加重了人的 份量。因此，在人力资源管理理论和企业实践 中，人的地位不断得以提高，人力资本、利润 分享、期权等新概念也充满了人的气息；但从 实质上看，这些新概念不过是有效激励人的手 段，人仍然是服务于企业目标的资源。（企业 文化理论的兴起和发展 ） 人力资源管理的三个发展阶段： 人事管理阶段：企业设立人事部，主要是进行人事档 案、工资、考勤的日常管理，执行决策层指令。 （管 人阶段，执行指令，不让人越轨） 。 人力资源管理阶段：企业开始出现人力资源部，负责 企业的人事政策制订，根据企业需要进行人员招聘等 业务及管理，参与企业战略规划的实施；但在企业战 略目标的形成过程中，往往把对人力资源问题的考虑 排除在外，人力资源部门的工作还处于一种被动状态 。 （服务阶段，企业开始关注员工的需要，HR致力于 成为用人单位的业务伙伴并为其提供优质服务）。 战略人力资源管理阶段：HR参与企业战略的制订， 并制定和实施企业人力资源战略；其关注的工作重点 在企业文化建设、员工职业生涯规划、薪酬体系与激 励制度、人力资源开发等方面工作上，人力资源部门 的工作处于一种主动状态。（HR致力于成为高层顾问 和变革推动者，主要工作是创造一个引人、留人的良 好环境，满足企业的发展战略需要）。 人力资源管理的危机与困境 讨论： n您认为目前企业人力资源管理的危机与 困境是什么？ 人力资源管理的危机与困境 地位：不被领导和业 务部门所重视 发展：不如业务线， 职业发展空间 有限 老板：HR是怎么搞 的？ 中层经理： 都怪HR不配合 内外：夹缝求生、 三明治，常 唱黑脸包公。 业务：跟着业务 走，后知后 觉，信息较 滞后。 n趋势： 随着社会专业化分工的加速，企业的一 些职能、业务开始“外包”给一些专业性的 公司或机构，如果企业的人力资源工作 始终局限于行政性事务，“外包”将是一种 可能的结局。 结论： n人力资源部门的工作不应该仅仅停留在“以人为本”的口 号上，如果不能对企业存在的问题、发展方向、面临 的挑战和机遇有清醒的认识，如果不能协助业务部门 解决实际问题并提供增值服务，如果不能爲投资人、 员工和客户创造价值，如果不能转变成企业战略目标 实现的主要力量和合作伙伴，这样的人力资源部门自 然是无威信可言，普通员工或是管理人员遇上事情自 然不会找到HR寻求解决之道，因为他们认为HR无能 为力或者与他们关系不大。 n如果企业的人力资源工作始终局限于行政性事务，人 力资源部门不及时进行反思、转型，将永远逃脱不了“ 陪衬”甚至“出局”的命运。 人力资源管理何去何从 讨论： 人力资源管理的价值在哪里？ 人力资源管理应该如何定位？ 人力资源管理何去何从 n人力资源管理走向何方？这是人力资源 角色转变或者是定位的问题。 n人力资源管理必须突破“提供业务支援服 务”的原始定位，主动转变观念，调整角 色： 管理层的顾问 业务伙伴 变革推动者 另外一些说法： n战略伙伴 n引导变革 n员工代言人 n提供服务 n业务部门的战 略伙伴 nHR技术幕僚 n员工代言人 n变革推进者 n行政事务专家 n内部公关高手 1、“管理层的顾问” 高层传导 HR技术咨询 人事机制：环境、政策、公平公正 人力规划、调配建议与人才梯队建设 人员状况把控，esp.关键人员 有效率的绩效管理 有竞争力的激励机制 2、“业务伙伴” HR技术支持和服务 熟悉业务流程，寻求共同语言 原则与同理心 先知先觉，走在业务前面 主动从侧面协助业务的管理 esp. 1、人员招聘 2、职位规划 3、“变革推动者”：不拘泥现状 esp.岗位竞聘 组织 文化与风尚 人力资源管理的不同层次 执行配合伙伴 人力资源管理新理念 n生意企业事业：为求生存 而做买卖，为求发展而做企业 ，为求和谐发展而以共同的理 念来做事业；事业型企业将成 为企业的最新定位。 n人材人才才人：人从工具 性的材，提升到资源性的才， 仍未摆脱从属和被动的地位； 有才之人，将以主体资格和意 识参与企业建设。 n职工员工同事：人在组织中的角色 ，将不再是职位上的工人，也不再是低 老板一等的员工，而是同事：志同道合 ，共创事业，分享成就。 n机构部门团队：政府色彩的机构， 不符合新企业观；因事而设的部门，也 有一定局限性；人为本的团队，将成为 企业未来的核心组织形式。 n三定计划规划：定岗、定编、定员 ，适合于人员控制；基于部门需求的人 员计划缺乏系统性，协同人与组织发展 的人力资源规划更有意义。 n安置招聘吸引：对人与组织的结合 形式，国家安置正被市场配置取代，对 盛行的招聘与猎头观念必须批判应用， 吸引人才将成为主导观念。 n干部管理领导：作为管理者，既不 应是国家干部，享受行政级别；也不应 一味对事或对人进行管理，而应成为人 为本、有眼光的领导者。 n教育培训学习：素质是指支持人与 组织发展的综合素质，人的素质开发就 不仅仅限于学校教育和企业培训，个人 和团队学习将更为重要。 n考核考评发展：从“对事不对人”的奖 惩式考核，到“对事也对人”的均衡式考评 ，评价体系将越来越关注人的发展、“对 人即对事”。 n工资薪资价值：从按劳分配的劳动 工资制，到经济与非经济回报相结合的 薪资体系，分配体系将更遵循价值规律 、更注重共同的价值观。 n活动行为理念：从举办各项群众文 体活动，到通过管理制度约束和激励人 的行为；企业文化体系将以事业理念为 核心，系统地开展建设 。 人力资源管理经验分享与讨论 讨论： n您认为做好人力资源 管理工作的关键是什 么？ n如何提升人力资源管 理的地位和影响力？ 基本理念 合适的人在合适的位置。 没有教不会的员工，只有不会教的 领导! 人才往往因为公司而来，却往往因 为上司而离开。 世界上不存在没用的人，而是人没 有用在合适的位置上。 人力资源管理经验分享 n一个中心：以业绩为中心 n两个基本点：沟通、服务 （管理、业务） n三大要素：定位、目标、计划 n四项职能：选、育、用、留 以业绩为中心 nHR要以业绩目标为导向，要能真的有助于 公司业绩、业务部门业绩的提升。 n例如：明年公司产值、利润增加(减少) n需要做的事情？ 招聘 培训 沟通 n我们所做的每一件事 情都是在沟通。 n研究发现:我们工作 中70%的错误是由于 不善于沟通造成的。 沟通中的“漏斗”现象： n我们在管理中经常遇到： “为什么我让他做的事和他 做出来事总是不一样？” n你心里想的 100% 你嘴上说的 80% 别人听到的 60% 别人听懂的 40% 别人做到的 20% n从想说的100，到别人接纳的20，称之为“沟通漏 斗”。沟通漏斗形象地说明了沟通的复杂性和困难性。 其实，员工之所以无法令人满意就是因为我们的真实 意见在与员工沟通的过程中被漏掉了。 n因此，告诉了不等于沟通了，达成协议不等于沟通。 nHR做项目时不能固步自封，闭门造车。 HR项目是公司战略的一部分，所以HR 必须把握需求，跟公司上上下下充分交流 ，要用业务的眼光想问题（换位思考） 例如： 业务部门需要怎样的人才来搭建团队？什么性 格的人能够融入团队文化？不深入业务部门了 解是不会清楚的。 n沟通要用业务部门听得懂、可接受的方 式进行。不同的部门、不同的层面，沟 通方式有差别，要站在对方的理解能力 和利益基础上选择适当的沟通方式。 n例如： 跟总经理沟通，不能一上来就谈能力模 型，应该从总经理关心的业务挑战谈起 ，然后引导到能力模型，也就是需要掌 握一些公关技巧或者是人力资源营销的 概念。 服务 n人力资源部门是企业文化的倡导者和推动者，“ 服务”理念应该根深蒂固。 n一个HR人员要跟他人交流得很好，一定要有 客户服务意识，不是以自己为导向，而是以所 服务的员工为导向（站在员工的角度思考问题 ），这是HR人员应该具备的基本素质。 n要以服务的心态、服务的手段来输出我们的管 理，以服务作为我们开展业务的工作方式和管 理手段，所谓“寓管理于服务之中”。 n实践证明：“服务”是我们最有价值的产品，在 服务过程中我们的管理理念也更易于被对方接 受。 n例如： 深入一线了解员工需求、业务部门的人 力需求，并帮助他们解决实际问题； 协助业务部门做好员工培训工作； 协助成员单位做好组织架构、职位规划 ； 等等 管理和业务 n这是人力资源管理的两个方面。人事工作侧 重于业务（被动），人力资源工作更重于管 理（主动）。 n为什么强调管理？ -部门定位和公司组织架构所决定。 n职能部门和直线部门的关系： -职能部门给直线部门提供专业的业务指导和 服务； -职能部门在宏观层次上给直线部门配置资源 （协调、调配）。 定位 n现象：纵观林林总总的企业，你会发现人力资 源管理在各个企业里面扮演着形形色色的角色 ，有的还只是处理行政事务，有的攀升至战略 伙伴，有的致力于制度的建立及完善，有的藏 身于行政部门的角落，有的称兄道弟于各生产 、职能部门，有的凌驾于各部门之上，成为公 司政策的参谋制定者及执行者。 n企业发展决定HR的定位，HR定位决定了人力 资源管理的价值、起点和总体方向。 集团人力资源部的定位 n服务于集团发展战略和管理决策、服务于 各单位的经营管理、服务于公司职员的成 长需要。 目标 n根据企业的战略目标，确定HR的阶段性 目标。 n集团人力资源部的目标 总体目标：根据公司目前的经营管理和 未来的发展需要，提供相应的人力和政 策支持，使企业拥有充沛、合适的人力 资源，职员工积极、主动开展工作。 n年度主要目标 1、人力资源管理信息化平台建设：完成金蝶HR 信息系统和HR门户的一期实施和验收工作并 做好后期数据的维护管理；根据公司的管理需 要，规划、实施薪资管理以及其它应用模块。 2、人员招聘、培训等业务平台建设：进一步提 升业务水平，为各单位开展相关业务提供信息 、人才输出服务。 3、进一步完善激励机制和制度体系，保障制度 的贯彻执行：加强沟通协调，有效发挥组织、 监督、指导的管理作用，优化用人、留人的管 理环境。 目标管理 n目标管理是一种绩效考核方法 公司高层提出目标，再通过公司内部管理层 级依次向下传递到每个岗位和员工； 目标要经过下属的确认，并签订协议或目标 书等书面文件； 在规定的期限到来时，依据双方在计划时达 成的目标完成标准，对目标执行人的完成情况 进行评价。 目标设定的要求：SMART原则 Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 能够实现的 Time-bond 有时间限制的 计划 n根据目标制订的具体、详细、可操作的 一系列分解动作。 n未雨绸缪，突出重点。 分清哪些工作最重要、最紧急，并提前 一步来做； 人力资源木桶理论：找出人力资源管理 系统中