《打造有效执行力》PPT课件.ppt

打造有效执行力 打造有效执行力 演讲人：李 刚 成功企业家的执行观 柳传志 2003年中国最具影响力企业领袖第二名 观点:积极选拔合适的人并安排在合适的岗位上 接班人:杨元庆2003年十大企业家第一名 成功企业家的执行观 l杰克.韦尔奇 l观点:GE最痛恨官僚主义,要把一切官僚 行为和空壳全部拿掉 l接班人:杰弗里.伊梅尔特 l2003年全球十大CEO第三名; l2007年全球十大CEO第七名 成功企业家的执行观 l迈克尔.戴尔 l观点:完全由员工在每个阶段,每个环节一丝不苟地执行 成功企业家的执行观 l马明哲(平安保险集团董事长) l2003年中国最具影响力企业领袖17名 l观点:企业核心竞争就在于执行力 l高层 中层 员工 成功企业家的执行观 l郑俊怀(伊利集团董事长) l观点:1.好的执行力一定要好的管理团队 l 2.领导以身作则HR就可以发挥最大作用 成功企业家的执行观 l李健熙(韩国三星集团董事长)早年毕业于日本早稻田大学,立志要 把日本最先进的东西带回韩国,把三星做大做强;1987年,就任三星 集团懂事长,2007年三星成为全球电子行业前三甲 l观点:1.三星电子,癌症二期,三星重工营养不良,三星建设,糖尿病. l 2.从我开始改变,除了妻儿一切换新 l 3.我们前面只有两个对手GE和索尼 成功企业家的执行观 l宁高宁（华润集团董事局主席） l观点：战略正确并不能保证公司成功，战术执 行力是关键的第二步 成功企业家的执行观 l胡茂元 上海申沃集团（上汽）总裁，中国最具影响力企业领袖 等名 l观点：.企业目标达成共识，才能执行 l .战略可以复制，差别在于执行如何贯彻 l .问题要放在桌面上讨论 什么是核心竞争力 l.顾客的观点：这东西没有替代品 l.竞争者：这种能力别人无法模仿 l案例：麦当劳的与善良的肯德基 l历史上著名的滑铁卢战役就与“执行”有着密切的关系 ,它失败的原因不是作战方案与军事战略出了问题,而 是“执行”的失利.在战役中,左右两路法军同时吃紧,内 伊等指挥的一支约2万人的军队由于种种原因未执行 拿破仑的方案,只是在两翼军队之间来回运动而未投 入到战斗中,几乎没有发挥任何作用.当时,不管这支军 队投入到哪一翼作战,法军都会取得决定性的胜利.对 于这次会战,诸多军事学家和历史学家的评论是:内伊 和热罗姆等屡次“不执行”拿破仑既定的作战方案是这 场战役失败的最大原因. 执行是什么 同样,在美国“哥伦比亚”号航天飞机的失事事件也与“执行”有着 密切的联系.2003年2月1日, “哥伦比亚”号在返回大气层时突然发生 解体,机上7名宇航员全部牺牲,价值十几亿美元的航天飞机灰飞烟灭, 使得人类探访太空的计划暂停了整整两年.灾难发生后,美国政府成立 独立小组调查事故原因,历时7个月,动用2.5万人,耗资2000万美元,总 结报告长达248页.在对收集来的8.4万片飞机残骸进行分析后,调查组 得出的结论是:是“NASA文化”毁了“哥伦比亚”号导致航天飞机解 体的直接原因是： “哥伦比亚”发射升空81.7秒后,燃料箱外表脱落的 一块泡沫材料撞击到航天飞机左翼前缘的热保护系统,形成裂缝,当“ 哥伦比亚”号重返大气层时,超高温气体从裂缝进入机体,直接导致航 天飞机解体. 执行是什么 执行是什么 l 而“哥伦比亚”号在太空飞行期间,NASA(美国航空 航天局)的工程师就已经知道其左翼在起飞过程中曾受 到泡沫材料的撞击,可能会产生严重后果,而且当时也 有办法补救,但这些情况并未引起重视,NASA一共丧失 了7次解决问题的机会.报告严厉指出:“在这起事故中 ,NASA的组织作风与那块脱落的泡沫绝缘板应负同样 责任!”人类探索太空的此次重大灾难暴露了NASA的 诸多问题,如缺乏“高效安全文化”和有力的制衡机制, 不严格执行既定的安全审核流程.这是“执行”留给人类 惨痛教训的案例之一. l一、顶尖企业的执行观 l麦当劳、肯德基的西式快餐在中国绝顶美食面前大为逊色，按理 说只有“可怜”的老外才甘心吃着千篇一律的汉堡包、薯条，但是 ，麦当劳、肯得基却在数十年里席卷全球各国，包括美食之国 中国。虽然，总是有人说麦当劳的汉堡包是垃圾食品，但是， 这些都不妨碍麦当劳、肯得基在中国取得的巨大成功。其实，麦 当劳、肯得基的战略极为清晰、简单，按常理说完全可以模仿， 但是，为什么只有只有它们取得了巨大的成功呢？最主要的差距 还是在“执行力”上，它们精细的执行体系着实令人瞠目结舌，它 们在管理方面的细致、全面远远超出的我们的想象。正是凭借着 强大的企业执行体系，它们能快速地在全球复制，不断取得成功 ！因此，少吃麦当劳的汉堡（据说不利于身体健康），多学麦当 劳的管理（肯定有利于企业健康）！ 顶尖企业的执行观 l GE-美国通用电气公司，中国台湾报章习惯将其翻译为“奇异 公司”，这真是一个好的翻译，因为GE真的创造了太多的奇迹， 其中。GE的“执行力”也是一个传奇。它连续十余年完全实现预算 计划，与华尔街投资分析师的分析预测几乎完全一致；其制定一 项战略后，在1年内必定产生预期的结果。对一个跨越13个行业 的巨型集团来讲，它像一个小企业般高效、灵活、有战斗力，这 种执行力是可怕的。 顶尖企业的执行观 l 沃尔玛-现今全球最大的零售企业，其当家人罗伯特.沃尔 顿一再强调，沃尔玛能够取得今天的成就，执行力起了不可 估量的作用。沃尔玛的营业形态再古老不过了，店面零售是 最早的商业形态之一，但是，如今它已经成为优秀企业典范 。一个普通得不能再普通的战略，产生了一家全球第一的企 业，只要沃尔玛想得到的，它总是能够得到。不能不说“执行 力”是沃尔玛的核心差异之一。 顶尖企业的执行观 lIBM-全球计算机产业量最大的公司,它也有着同样 的故事。其最成功的一任CEO郭士纳曾卖过烟草,饼 干,而他却在神秘的高科技行业里一举奠定了“全球最 成功CEO”的殊荣,他带领着IBM公司成功向“IT服务 业”转型,谱写了“大象也会跳舞”的业界传奇.这三位传 奇领袖认为,一家成功的企业和一名成功的领导人应 具备三个基本特征:有自己的关注点:在执行方面具有 卓越的品质;具有个人领导艺术. 顶尖企业的执行观 失败执行的警示 2004年12月28日,中国著名的家电巨头四川长虹公告预亏.公司 称,将对APEX公司应收款计提3.1亿美元坏帐准备,这样,长虹将于 2004年发生巨额亏损.这完全是长虹公司风险管理制度严重执行不 力的恶果. 2001年起,为实现海外战略、提高销售额，长虹希望打开美国 市场，与当时在美国市场有一定影响力的APEX公司接上了头。 APEX公司一度成为长虹最大的合作伙伴。 奇怪的事发生了：一车车的彩电运出去却没能为长虹换回大 把的美元。APEX总是以质量问题或货未收到为借口，拒付或拖欠 货款。APEX恶意欠款事件浮出水面，但已给长虹造成了极为巨大 的损失。长虹未能严格执行风险管理的基本要求，为此付出惨重的 代价。 l1.对执行过程中存在的偏差没有感觉;外国人感慨:我们能把人送上太空, 能让卫星饶月,怎么就造不出好的电池和螺丝钉. l2.个性不上追求完美得过且过,（加里弗尼亚酒厂国内酒厂） l3.在自己的职责范围内不去尽责解决问题 l卡罗斯.戈思 全球十大CEO第8名,只用了一年多时间就使得连续7年亏 损的日产汽车当年盈利20亿美元. l观点:我不是每天在办公室应付12个小时,然后就在高尔夫球场渡过一天, 在工作中我要始终保持紧张感! l4.对要求的标准不能也不想坚持 lSOP(Standard operation procedure)标准作业程序现在很流行每个企 业真正坚持做下去了吗？ l俄罗斯两艘核子潜艇巴伦支海峡沉没就是对标准漠视造成的 现在我们开始反思:国人对执行的态度 什么是执行 l英文“Execute”在英文中主要有两种含义： lFormal to do something that has been carefully pianned.这种含 义指完成计划某种意义上，这是一个狭义的解释 lormal to perform a difficult action or movement.这种含义指完 成某项困难的事情或者是变革，这是一个更加宽泛的解释 l更是一个纯粹的“舶来词”Chief Executive officer,国内译为“ 首席执行官”可见最高长官也是属于执行层面的，而不是只负责制定 战略 l这一风光无限、薪酬最高的职位在公司治理结构中，其最大、 最无可替代的定位就是“执行”。如果不能完成执行任务，首先下课的 就是。据统计，仅仅在年月份，美国就有多位 离职，其中相当一部分人是因为“执行不力”而下课的。 执行的洞见意识、科学、意志、文化 执行行动执行是科学执行是文化 执行是意识 执行是意志 战略规划与执行的匹配是制胜要义 l一. 不同的企业采用相似的战略也会取得成功 l二. 采用类似战略的其他企业却未必能取得同样的成功. l三. 不同的企业采用不同的战略甚至是对立的战略模式 也能取得成功 l四. 同一企业在不同的产业领域采取不同的战略也能取 得成功. l五. 同一企业在不同阶段采用不同的战略也能取得成功. 执行力难以模仿 l 当戴尔的直销模式在美国超级成功时,一向以“渠道优势”著称的联 想电脑也开始转型,在中国通过大客户部、电话直销中心等展开直 销业务，以对抗戴尔兵临城下的竞争。虽然联想也是一家非常优 秀的公司，但它在直销业务的启动上却遭遇了极大的困难，效果 并不理想。要知道，真正撞坏巨轮的，不是海面上冰山的一角， 而是海面下的庞然大物。在戴尔公司的背后，我们看到了“几近完 美的供应链”、“卓越的管理技术”、“与战略相匹配的企业文化”等 ，所以，取得成功的不仅仅是戴尔的直销模式，更是戴尔围绕直 销这一模式的“执行体系”。“内部执行体系”。这是竞争对手们难 以了解和极难模仿的。 战略规划与执行 l 组织版战略规划与执行的关系图 策划与公关公司 红火几年后走向衰退的公司 创新企业的初期 被淘汰 走向衰退的企业 不成功的企业 生存的几率更大 聘请咨询公司提升规划力 世纪年代的日本 卓越的百年老店 成功的企业 强 战 略 规 划 能 力 弱 弱 执行力 强 个人版战略规划与执行的关系图 l 个人版战略规划与执行的关系图 科班出身的经理 公司创始人 咨询顾问 军师 点子大王 不成功 不被重用 不职业化 最好的副手 善用类人才也可以 成为优秀 经理 卓越的领导 前程光明的经理 强 战 略 规 划 能 力 弱 弱 执行力 强 从运营误区判断流程误区 l战略流程 做正确的事 l运营流程 把事做正确 l人员流程 用正确的人 l案例：国产手机厂商，摩托罗拉，诺基亚的战略得失 企业的执行体系 l一个企业是否有执行力,往往取决于两个方面:首先, 企业是否具备执行意愿;其次,企业是否具备执行力. l对于企业高层,20%的时间和精力要放在企业的战 略架构上.80%的时间和精力则应关注企业的战略 执行.如果组织的高层不把执行当成自己的核心工 作,企业显然缺乏真正的执行意愿. l正如韦尔奇所说,“我的能力体现不是我在位时GE 的业绩增长和股票上升,而是在我卸任5年后,GE的 业绩任然持续成长,股票依然上升”. l优秀成熟的企业不应过度依赖个人,即使是CEO. 架构执行体系 l 企业的执行体系示意图 全员执行 目标体系行为体系 评估与 监督体系 执行力文化 企业执行体系设计的逻辑精神 l美国戴明博士最早提出了PDCA循环的概念,所以又称其为“戴明 循环” l国内真正将PDCA循环深度应用的公司并不多,海尔是其中一个成 功的典型案例,它已经PDCA循环转化为每个部门、每个员工的工 作习惯。 lPDCA循环管理法运用于每日的事务管理，就形成了海尔特色的 OEC日清体系。每人均处于相应的岗位上，每一岗位均有不同的 职责并配以相应的指标。 l员工在做完当日总结后，对明日工作还要做出计划，然后将OEC 日清表交至主管处。 lOEC管理法的主要理念是坚持闭环原则，坚持优化原则：凡事要 善始善终，必须遵循PDCA循环，而且是螺旋上升；根据木通理 论，只要找出制约企业效益提高的某一关键环节时整改，提高全 系统的水平。 建立目标体系 l企业战略无疑是企业最重要的目标 l在战略制定以后,应该从执行的角度考虑如何将这种机会和可能 转变为现实,而不要再去争论战略是否正确.联想公司就有个文化: 把5%的机会变成100%的可能. l战略目标看得见 l一个“看不见”的战略是不可能被有效执行的. l战略需要让企业中的每个部门、每个员工都清晰地了解、深刻的 理解并真正地接受，从而让企业中的每个部门、每个员工都能够 把企业的战略当成自己的目标，为此努力和奋斗。 lGE前CEO韦尔奇曾经说过：“对于你认为重要的，你一定要抓住 一切可能的机会去说，说到你自己几乎要呕吐为止，说到窒息为 止。 l因此，隐性目标显性化不是简单地告知，而是反复地宣贯、互动 。 战略目标看得懂 l只有以目标和方向为基础，将战略转化、分解、递延成策略、战 术、行动计划，在时间和空间上层层分解，绘制企业的“战略地 图”，提高战略的能见度，知道该“做哪些正确的事情”以后，信 心才会出现。 l战略目标量化 l没有度量，就没有执行,而量化目标是度量的前提 lGEB把六西格玛当成他们的质量目标,即产品的合格率要达到 99.999997%. l在美孚石油KPI案例中,我们看到:”事业部的资本回报率从6%升 至16%,每年的销售增长比业界平均水平高出2%以上,1998年的 营业现金流与实施新战略的头一年相比,多了10多亿美元. l案例八：以美国交通部政府绩效管理作为例子，可以说明一些问题。 l1.高速公路安全目标2008年以前，高速公路事故死亡率降低到亿分之一（既车 辆平均行驶 每1亿英里发生事故死亡1人次），大型货运卡车重大事故死亡率降 低到亿分之1.65。 l2.航空运输安全目标2008年以前，商业航空运输重大事故率降低到百万分之 0.1（即每百万次起落发生重大事故0.1次）重大事故降低到每年325次以下。 l3.铁路运输安全目标2008年以前，铁路运输事故和意外中断率降低到每百万英 里16.14。 l4.市内交通安全目标2008年以前，市内交通安全事故死亡率降低到亿分之 0.488。 l5.管道运输安全目标2008年以前，天然气和有害液体运输管道的总事故数降低 到每年307次以下。对应于上述战略目标，美国交通部将其按年效进行分解、并 逐年考核，以评定政府绩效。比如2005年，交通部的绩效状况是，上述战略目标 5类共11项年度指标中，6项实现，5项未实现。 l 案例来源：中国改革，2006年3期 政府部门人力资源开发的绩 效理、评估机制 建立整合的行为体系 l当企业规模不大时,创业者本身就是企业具体行为的主 要执行者,他的个人执行力就代表了企业的执行力. l但是,当企业的规模进一步扩大,越来越多的职能、分 工产生后，创业者亲力亲为已经不可能了 l将个人执行力转变为企业执行力，首先必须克服个体 的差异，建立统一的企业运行机制。 流程体系 l“流程”，英文“Process”有着多个大同小异的解释，在英语牛 津词典中的解释是：“一个或一系列有规律的行动 l.基于流程的个人行为体现为企业行为 l当企业中的个人行为基于流程和制度时，个人行为就代表了组织 的利益、意志与精神，某个岗位无论是谁担任，其最终表现出来 的行为都是一致的。 l.完善流程体系强化企业执行力 l我们常常感受到军队强有力的执行力。 l广度上，军人几乎小时的作息时间都被纳入了管理范畴，连 睡觉起床都不放过；深度上，行为的一举一动都有及其严格的标 准和要求，我们可以看到所有军人叠的被子都是一摸一样的豆腐 块儿，列队行走的步伐、身资甚至神态都整齐划一，如同一人。 正是军队这种这种极制致的管理体系，造就了军人超强的执行力 流程的广度建设 l产业价值链 产业价值链 下游价值链企业价值链 上游价值链 供 应 商 管 理 企业基础设施建设 人力资源管理 技术开发 采购 支 持 性 活 动 基 础 活 动 原 材 料 储 运 原 生 产 制 造 产 成 品 储 运 市 场 销 售 售 后 服 务 利 润 分 销 渠 道 管 理 最 终 客 户 管 理 麦当劳案例 l成为很多优秀企业的执行圣经，例如，麦当劳手册就 是如此 l简单化，在的支持下，每一个岗位的要求都变得的很简单 l标准化。在麦当劳冷藏库的物品搬运过程中，进货时温度不能超 过.度，可乐度时口感最好，面包的厚度在度厘 米而里面的气泡为毫米时口味最佳。 l自动化。煎炉每次煎排肉饼，每排块；计时器秒后发出 第一次鸣叫时，提示操作员用肉锤压肉，使肉汁均匀；当计时器 第二次鸣叫时，操作员将肉饼翻身；分秒后计时器第三次 鸣叫，表示肉饼可以起锅。 提高流程效率 l方面我们可以借鉴方法 lIiminate，清除 lIMPIify，简化 lntegrate,整合 lutomate,自动化 l流程文化 l在 中国，一谈到流程，很多企业就拿出一摞束之高阁的“流程 文档”，典型的现象就是中国的人证体系，虽然 年年有检查，但大部分都是应付差事 l流程文化应该是有流程则坚决按流程做；流程不合理先按流程做 ，然后再推动流程优化或再造；没有流程则按按照公司企业文化 的要求做，但不能不做，然后再建设新的流程总之，不能不做 ，做的同时永续改善 建立评估与监督体系 l要形成组织的执行力，建立一套评估与监督体系是必不可少的 l公司前郭士纳说过： 或许我所见过的在执行方面 犯下的最大的错误，就是把期望和检查混为一谈太多的执行官 并不知道，人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事情 执行是一件艰苦、困难和琐碎的事情，它需要确保公司这架机 器能够一米接一米、一千米接一千米、一个里程碑接一个里程碑 地向前行走。 l列宁曾说过；“信任固然好，监控更重要。”社会的发展、事情的 进展，不能只能简单地寄希望于个人的品德、运气等。一个好的 制度，可以让坏人“变”好人，做坏人的成本很高、代价很大；而 一个不好的制度，可以让好人“变”坏人，变坏不用多大的难度与 成本。评估与监督体系正是这样一种好制度。 建立评估与监督体系 l案例：让我们来看看最近飞速窜红的星巴克 l过去年间，它的股价在经历了次分拆之后攀升 了倍。是什么创造了星巴克奇迹？星巴克的逻辑 是：你越信任谁，你就越检查谁；你越检查谁，你就 越信任谁。这就是星巴克对信任与检查之间的理解。 评估体系 l.绩效管理体系 l据新华网报道，中央直属企业负责人在年将首次面对业 绩考核。国务院有资产监督管理委员会主任李荣融于年 月与中国核工业建设集团等户中央企业签订了首批任期 经营业绩认书和年年度经营业绩责任书。户中央企 业年任期考核目标的总体情况是国有资本保 值增值率为.，主营业务收入平均增长率为. 。年度考核目标利润总额为.亿元，比 年企业的考核目标值增加.，比年企业的 预计完成值增长.。 l2.评估可以评估的一切 活力曲线GE的 l杰克.韦尔奇以他富有煽动性的语言将我们带到了GE的世界. l我们一直在寻找一套更有效地评估方法,最终我们发现了一种我 们真正很喜欢的方法,我们称之为活力曲线.每年,我们都要求一家 GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序,他们必须区分出:在 他们的组织中,他们认为哪些人是属于最好的20%,哪些人是属于 中间大头的70%,哪些人是属于最差的10%.如果他们的管理团队 有20人,那么我们就想知道,20%最好的四个和10%最差的两个都 是谁-包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必 须走人。 活力曲线GE的 l区分要求我们把人分为A、B、C三类 lA类员工得到的奖励应当是B类的两倍到三倍。对B类员工，每年 也要确认他们的贡献，