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如何做一个优秀总经理 主讲人：徐泽君 各位有缘人： 您好！ 现把我用一年多的时间总结本人人生经历及众 多成功人士的人生、工作及管理的经验，吸收 中国传统文化儒释道精华，参阅近500本相关书 籍，提炼出的企业家如何提高个人修为、 怎样做一个优秀的总经理、树立远大理 想、成就成功人生、如何做一个优秀员工 、我的管理思想-天马企业管理理论五 个课件放到我的博客向社会公开。 这些课件有的适合企业家和管理者阅读， 有的适合普通员工阅读，有的适合大学生 、中学生阅读，最大的特色是“简单问题 复杂化、讲透彻，复杂问题简单化、讲明 白，原创性强。”已演讲50多场，广大听 众听后困扰多年的问题解决了，智慧提升 了，存善心、做善事的决心更大了，追求 成功的意念更强烈了，如何突破瓶颈把企 业进一步做大的诀窍找到了，什么是真正 的快乐，什么是真正的幸福明白了. 恨不得马上让更多的亲友、同事分享。望方便 时静心阅读一下，如果读后确实如大家以上所 讲，望您下载转发给10个亲友、同事，您将完 成了一次法布施，做了一件大功德。最后，真 诚的希望您对这几个课件提出修改完善意见。 谢谢！ 徐泽君 二零一零年七月九 日 如何做一个优秀总经理 一、履行总经理的主要职责 二、把握四大关键 （一）机制：企业的核心命脉 （二）势：大势所趋、趁势而上、 经商70%靠气势、30%靠运气。 （三）印象（产品印象策略） 企业存在顾客心理的一个印象，经 营企业就是要经营顾客清晰、持续的 印象。 （四）理念 二、明确总经理的层次及把握管理活动三个 层次 三、运用十二大管理要点 （一）领导者应舍私利、断私欲、行正道 （二）信任而不放任 （三）用人要疑，疑人要用 （四）放手而不放松监督 （五）身教重于言传 （六）培养重于培训 （七）用人多多益善，用将越精越好（管理 度），学会识别将与兵 （八）定目标，压担子，奖果子，打板子 ，关心，关爱，培养，手把手教 （九）发挥自己的强项，弥补自己的弱项，提升 自己的综合领导力 （十）创造性思维，创造性工作，（建立 在科学的预测前提下） （十一）注重典型带动，坚决避免平均主 义 （十二）在公司明确倡导什么，反对什么 （十三）追求团队管理的最高境界：六和 敬 （十四）设计愿景、描述愿景、不断总结 、以愿景引领全体职工不断向前 一、履行总经理的主要职责 归纳为“建班子、定战略、带队伍”。 一）、建班子 要搞好一个企业，首先要有一个好的 领导班子。 班子建设一般出现三种情况： 没建好有两种情况 ：一种是“1+12”。 如何防止班子产生宗派和无原则纠纷？（ 防止第一种情况出现） 核心就是解决第一把手是不是把企业的利 益放在第一位的问题。如果你主动自律， 严格要求自己，就可以非常光明磊落地把 一切问题放在桌面上来谈，就可以对有可 能产生宗派的苗头，有可能产生无原则纠 纷的苗头大胆地批评。 为了抑制无原则的纠纷，我们有一个规定 ，第一把手和第二把手或第三把手之间发 生此类纠纷的时候，如果这个部门的工作 业绩还可以，就无条件地调走第二把手， 但对第一把手给予警告换了人再出现 这种情况说明你一定有问题，要提出制裁 。这样一个大家就会非常小心。 如何 实现“1+12”？ （“建班子”主要指的是班子里边没有宗派， 没有无原则纠纷的时候，积极性怎么调动 。调动班子成员的积极性？） 主要要做到三点： 第一点是他工作的责、权、利要明确。给 他个舞台，他做什么事要明确。他做这件 事同你的总体战略是什么关系，要清楚。 你给他什么资源，也要说的很清楚。仅有 这一点还不够，还要有一套规则，按照规 则来制定责、权、利。这个规则要大家认 可。 第二点解决建班子的三大难题 根据我的体会，建班子中有两点不好处理。 一是班子成员不合格如何撤换？ 关于撤换有两条要把握。第一条是进班子的人 的条件，德才兼备当然最好，如果没有这样理 想的人，那也要以德为主。因为企业要不断发 展的，班子要调整是正常的。如果道德不好的 人，不以企业利益为重的人进班子以后搞宗派 ，拉帮结伙，弄得你换都换不出去，那将会影 响一个企业的命运。所以，第一是德才兼备， 以德为主。 二是意见不一致怎么解决？ 1、 就是要把话放到桌面上。有话当面讲， 坚决不允许背后搞小动作。 2、如何对待不同意见。比如一个班子里边 对某些问题的看法和意见不一致，事情又挺重 大，怎么来解决？我们的做法就是先谈原则， 先把这个具体问题放一放，而大家先从原则谈 起，因为大家最根本的目标是以企业的利益为 最高利益。有了这个原则以后，我们再谈具体 问题如何解决。原则问题上大家意见一致了， 基本上统一了意见，对具体问题的分歧就好解 决了。 三是如何提高班子成员的素质。企业刚办，人员 素质不高怎么办？这时第一把手注意要先集中 后民主。就是我定规则大家做，取得别人的信 任以后，逐渐提高素质，替换班子成员，一步 一步实现由班子指挥。一把手工作方式有3种： 指令性方式，指导性方式，参与性方式。到了 指导性的时候，下面就都是发动机了。联想现 在是处于指导性和指令性之间，要一步步来。 如果你接手是一个大公司，文化背景，员工素 质都很好，就不是这样了。 第三点 是：第一把手看重企业的长远利 益，要长期办下去，所以要形成一种规则 ，形成一种议事的方法。 二）、定战略 任何一个企业，首先必须明确自己的市场 定位，确立自己的发展战略。 我认为，一般应该有这样几个步骤。 第一步是要有一个发展远景目标：到底你 长远要干嘛？ 第二步就是所谓中长期目标。主要包括固定 资产、销售收入、利税、计划达到的额度和比 前期增长的幅度等。 第三步有一个实现目标的发展战略路 线，即做什么和不做什么。战略路线的设 计有四个方面的因素要考虑：第一，周边 环境、所在地区、整个世界的政治、经济 、社会各方面的环境。第二，行业发展的 规律和状况。第三，竞争对手情况。第四 ，企业内部的资源状况，如市场开拓能力 、产品或技术开发能力、生产组织等。 第四步，就是确定短期目标。定当年 目标或者季度目标，然后再定具体步骤。 这样综合起来就会得到一个很可靠的实施 方案。绝不是纸上谈兵， 编出来给人 家看。而是实实在在的实施步骤。 第五步，还要进行适当调整。定了路 线以后，大的方向就不会乱改，但局部会 有不停的调整，这就是我们定战略的思考 的做法。 “战略定义”：通往最终目标的规划蓝 图为满意划上一个句号，战略不是5 年也不是十年，是通往最终的目标规划， 3-5年是计划。有战略则走过路过不会错 过,有了战略才有资格谈取舍！ 战术定义：实现战略的线路图小的 阶段战略。 战略功能：对外吸引资源，对内凝聚资源。 战略方针：一贯的做法 当今浮澡世界有几人坚守住自己一贯的 做法，死都是自己搞死！ 战略根基：大、强、专、精 战略定位：如何能够长久（如何不死） 1、有愿景：愿景分精神层面，物质层 面 ，精神层面是长久的，所以战略定位 要重视精神层面，愿景长久，不可验证。 2、名言正顺。塑造一个愿景，向别人 证明你有什么资格带大家，这个时候要给 自己编个故事，确保名正言顺。 3 、战略口号：广告语 说给别人听 激发行业欲望 激发责任感 激发羞耻感 博得同情 符合2条全国 第一 3 条世界第一 5条是政党口号 战略根本： 所有的一切在于人，自然的资源 在于人，一切一切的根源、根本在于人。 根基：为别人提供有价值的服务。要打建一个 长期的根基。 源头：来自于顾客真正的需求，快乐。持续 给予顾客快乐。 企业文化：打造一个员工心归宿的房子叫企 业文化。 企业家：思考力； 团队：执行力。 真正的战略 科学在帝王学、道德经里面。 三）、带队伍 要做好3件事：1、是如何充分调动员 工的积极性；2、是如何提高员工能力和 素质；3、是如何使机器有序、协调、效 率高，这些就是组织，架构和规章制度要 解决的事。 解决六个问题： 1是组织结构。 2是规章制度。企业的规章，我只想说明一 点，组建初期很简单，比如有一条不许贪污， 任何人不许利用职权谋取个人私利。但是说到 一定做到，要有一系列监督检查措施跟上，保 证这一条能落实，一旦发现，坚决按章办事， 决不姑息，决不手软。 3是利益激励。由于企业的情况不同，当 前激励的方式是多种多样的。我们赞成企业在 工资管理上要体现效率优先，按劳分配兼顾公 平的原则，用分配的杠杆调动员工的积极性。 4是企业文化。 让员工明确企业反对什么、倡导什么、追求 什么。 德鲁克认为企业要思考三个问题：第一个问题 ，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企 业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是 什么？这也是思考我们企业文化的三个原点， 这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景， 即企业愿景需要回答以下三个问题： 1、我们要到哪里去？ 2、我们未来是什么样的？ 3、目标是什么？ 企业文化有很多丰富生动的内涵，决不只是表 面上的形象包装。最突出的一条就是把每个人 的发展目标和企业的总目标结合在一起。 对员工进行品格训练，应从养成好的习惯 开始，点滴训练，日久积累不可求一日大变。 成功的企业经验千篇一律，不成功的企业教训 各不相同。道理就在于“德”的一致性；都是使命 感、事业心；而非德之举，则各有所需，各有 招法，难防难养也。 5是人才培养。企业中每位员工都时刻处 在成长的过程中，企业不应只着眼于如何 用人，更要注重培养人，这是两个不可分 割的整体。再好的人也需要在特定的企业 环境和文化氛围中提升，在挖掘、培养、 积累、使用、调动等环节上，给予最大程 度的重视。企业重要的责任之一是培养人 才。企业要在“高素质好效益提 高素质更好效益”的良性循环的路上 走下去。 我认为：员工如果忠于企业的事业。领 导想到的他能做到，领导想不到的他也能 做到，这就大不一样了。成功的领导者最 成功的地方，就是他能够把许多平凡的人 组成一个不平凡的团队。 不拘一格降人才 6是管理哲学。中国文化有三大思想 来源，就是道家、儒家和法家。道家主张 “无为而治”，是说应该尊重客观规律，而 不要人为干涉。儒家则信仰“人之初，性 本善”，因此它强调教育和感化。而法家 相反，认为“人之初，性本恶”，所以强调 惩戒。 那么，基于此，企业的高层主管要以道 家思想来管理，要会发现并顺应客观规律 。 企业的中层主管要以儒家思想来管理 ，要重在启发和教化。 企业的基层主管要以法家思想来管理 ，要铁面无私，照章办事。这其中决不能 倒置。假如高层领导按法家的思想来治理 企业，一定会出现“一言堂”。 二、把握四大关键 （一）机制：企业的核心命脉 “机制”一词最早源于希腊文，原指机器 的构造和动作原理.。 生物学和医学通过类比借用此词,表示有机 体内发生的生理或病理变化时，各器官之 间相互联系、作用和调节的方式。 将“机制”一词引入经济学的研究，用“经济 机制”一词来表示一定经济机体内，各构 成要素之间相互联系和作用的关系及其功 能。 机制是以什么为载体的呢?或者说是通过什么形 式建立,依靠什么实现的呢? 机制的建立,一靠体制,二靠制度。 体制,主要指的是组织职能和岗位责权的调整与 配置; 制度,广义上讲包括国家和地方的法律、法规以 及 任何组织内部的规章制度。也可以说,通过与之 相 应的体制和制度的建立(或者变革),机制在实践中 才 能得到体现。 所有创新命脉就是机制的创新。 知道机制的人是成熟的人，有智慧的人！ 老板的思维机制： 不是企业有没有缺点，不是犯多少错。 核心在于犯错误赔多少钱，没犯错赚多少 钱。 1、分配机制 1)家庭化主要家庭成员都持有法律股份 “干活时把家人当家人，分钱时把家人当外人” “只要财富有一定剩余，亲人之间是社会关系， 不是血缘关系。朋友之间也亦如此！” 2)合作化 a初始合作 b半路合作 “成大业者就在于跟谁合作，什么时候合作，怎 么合作。” 家族化、合作化操作核心： a可以不分层次，在各个层次都有咱们的 人 b必须是一个一个进入，一步一步进入。 C合作必须要拿钱，家人尽量不要拿钱。 d必须明确退出机制 老板跟员工，员工跟员工，老板和社会，老板和 股东，老板和同行业，核心是契约关系。 什么是契？就是时机当下的现实！ 什么是约？就是平等 3)期权化： 4）分红化：每个人必须有 5）特殊奖励化：必须是优秀人才 2、薪酬机制 核心：“让一部分人先富起来！” “榜样的力量是无穷的！” 平衡就是死亡 ！ 3、内部操作机制：顾客理论 1）每个部门要都像市场部对待顾客一样的心态 和行动。 2）每个部门立刻找到自己的顾客是谁，围绕顾 客转，顾客不满意换人。 例：文员的顾客是谁？ 财务的顾客是谁？ 设计部的顾客是谁？ 大的老板不给客户吃饭！他的客户是内部 员工。 3）由他的顾客来考核他！ 由谁当设计总监？ 老板学习就像打仗，花很多时间酝酿感觉 ，然后时机成熟，一点顿悟。 n4、联盟机制 n1）紧密联盟：统一品牌，独立核算，独立经营 ，共同资源。 n紧密联盟的操作核心： na是竞争的结果，单独活不了，如欧盟。 nb必须一个一个联盟。 nc必须你亲自操作。 nd必须有一个领袖。 ne明确责任义务 n2）半紧密联盟独立品牌、独立核算、 独立经营、互用资源。 n操作核心：我的顾客是谁的顾客？谁的顾 客是我的顾客？ n打球需手感，踢球需要脚感，经商需要商 感 。 n行走商场的心态市场、经济本质是交易 交易的基础就是交换交换的核心是平 等。 n（二）势：大势所趋、趁势而上、经商70%靠气 势、30%靠运气。 n势 sh 权力，威力：势力。权势。势利。势均力敌。 表现出来的情况，样子：姿势。气势。山势。 局势。虚张声势。守势。势必。势能。势不可 挡。因势利导。 什么是势？ 孙子兵法的解释是“转圆石于千仞之山”，那 么大的一块石头，在千仞高山上绕个大圈子旋 转，下面的人都很恐惧，不晓得这块石头落在 谁的头上。等到这个石头掉到地上，小孩子都 可以在上面屙尿，一点用都没有。所以用兵也 好，做事业也好，“势”最重要，重点在把握“转” 字。 孙子兵法 合纵连衡 蓄势待发 势 市场 大势所趋：识时务者为俊杰 大势已去 策略 上游势 上游衰败会砸死许多代理商，老板就在于 判断上游势，选择节日与哪一个上游这个 生人吃饭？ 市场上20%赚钱，20%维持，其余则是陪练 。天天装修天天换人。 老板市场看势，不是呆在家里看报表。 下游势 善贾当学吕不韦、胡雪岩 结交，要认识将要成功的人，不要扶持刚起步 之人。常吐故纳新。 气象！ 经营企业就是经营资本，经营资讯。 人生就是赌！锁定他！ 资本分：人力资本、财务资本、时间资本。 大老板在经营时空！ 团队势 顾客购买势 五度：知名度 顾客因尝试而购买。 认可度 从第二次购买开始。 美誉度 用完产品不知不觉跟别人 说。 忠诚度 谁说他用的产品不好，他就 跟谁急。 依赖度 只用这种产品别的不用 企业先稳定靠忠诚度、顾客依赖度！ 由企业最高领导亲自抓！ 稳定之后是发展，发展靠美誉度，靠 中层抓 发展然后壮大，壮大靠知名度、认可 度，靠基层去抓。 知名度 认可度 基层美誉度 中层 忠诚度 依赖度 老板 “志不达者，智不达！” 老板精力势 公司有问题，核心在老板精力不足 ！ 产品势、行业势 产品三阶段：昨日就爱、今日相好、明日 新欢 老板享受不到庆功宴，庆功时他又去发现 寻找明日的新欢了。安抚旧爱，一手放在 相好，一手放在新欢上。 基层活在过去，中层活在当下，高层活在 未来。 快速反应势 企业做成大企业最根本的东西是什么？ 一种动物生生不息的核心是什么？对环境变化 反应速度快！自己先环境而变。 老板必须看历史，没有对错之分！必须看进化论 。 小企业变大企业，是什么环境变化他都能赶上。 小企业变大企业，最核心的就是反应速度快！ 什么是事实？速度就是事实！ （三）印象（产品印象策略）：企业存在顾 客心理的一个印象，经营企业就是要经营顾客 清晰、持续的印象。 懂得印象就是成熟的人，有智慧的人。 光环效应：一个人对另一个人的某种特质 印象深刻，这种感觉就象月晕光环的效应 一样，向外扩散，以致看不到其他特质。 你站放出来的才是你！在商场上你给别人 的印象代表你的全部。 公司的第一产品就是老板本人，有多少人 买你，你的团队就有多大！ （员工到企业是看在老板，员工辞职是因直 接上级。） 老板要把自己卖出去，老板的卖点是什么 ？老板要给员工什么样的印象。老板 有追求，对事业迷恋。 所有企业成功，都靠老板的信念。让员工 看到了未来，就看到希望。 员工能定住心，就是觉得有希望。 一个顾客对一个产品的某种特质印象深刻，他会 以此做出买与不买的判断。 经营企业就是让企业产品在顾客心中留下清晰明 确的印象！ 做企业是了解公司，了解产品，还是了解人？ 成大业者，必须成为一等一的社会学家、心理 学家。 有些老板没有学历，没有素养，就懂得人。不懂 得人情世故的人是成不了大事业 1、空白心智：顾客心里没这些印象概 念 原理：顾客对第一印象深刻 2、 最便宜最实惠最耐用 原理：大多数人永远是这类顾客 3、 最贵的最有品位、最有象征性 原理： 先富起来的人就用这种产品 4、 最有历史渊源 原理：顾客认为久远就是好 5、某一方面第一 原理：顾客认为第一一定好 6、 最有文化、道义、风俗 原理：顾客在本质上是自己说服自己、自己感动自己 7、 最专业最专家 原理：顾客相信专业、相信专家 8、最先发明创造 原理：顾客认为最先原创就是好 9、条件反射 原理：一种感觉重复久了，人会产生依赖 10、希望 原理：人为希望而活 启示： 老板要带领员工找出产品的清晰印象，从 各种切入点下手。 经营企业就是经营顾客的心理，引导顾客 的心理。 想成大业者，就是做一个全心全意生活的 人，真实的生活着，永远不离开自己的根 。 （四）理念 公司为什么存在？创业为谁？为谁存在？ 他从领导和高层团队心中流淌出来。 理念拉动三方面的力量，拉动员工、股东 的力量，拉动顾客的力量，拉动国家、社会 的力量。 理念 印象（产品） 势机制 魂 人 天地 n利用天时，打造地利，塑造人和，升华灵 魂 n举例 n一起富起来 n天天平价 n一天一杯奶强壮中国人。 三、明确总经理的层次及把握管理活动三个层次 明确总经理的层次 下等总经理 , 要尽己之能. 下等的总经理 , 他径 顾表现自己的长处, 发挥自己的能力,把所有的事 情都给他一个人做了.这样的总经理 确 实了不起 ,也很能干,但他只是表现自己,忽略了团队合作的 意义, 不算高明,只能算是一个下等的总经理 . 中等总经理 , 要尽人之力. 人尽其才, 物尽其用. 如果一个下等的总经理 , 他的心量如海,不拣粗 细,可以尽人之力也就是说,部属有什么 力量, 都让他发挥出来.这是中等的总经理 . 上等总经理 ,要尽他之智.一位上等的总经理 ,他 不但会让每个人 的力量都用出来,还要把各人的 智慧才智都发展出来,百家争鸣,百 花齐放.这是上 等总经理 . 高等总经理 ,要尽众之有.更高一层次的总经理 能够“尽众之有” , 让跟随他的大众,没有一个人不 奉献他的能力,没有一个人不把他的 智慧贡献出 来,甚至没有一个人不把他的心统统奉献出来,如 佛门有 谓“色身归于常住,性命付予龙天” ,大家群 策群力,群心交心,彼 此都肯交心,做起事来就会省 力. “尽众之有”这就是最高的总经理 。 把握管理活动三个层次 从根本上提高员 工内驱力（股份 制、激励制）最 高层 在公司倡导什么， 反对什么（中间层 ） 制定制度及如何落 实制度（最低层） 实现领导管理目标的 三个层次 四、运用十二大管理要点 老板的智慧：就是打破平衡，创造 平衡 老板用人：吐故纳新 忠诚：任何人都忠诚于自己 （一）、领导者应舍私利、断私欲、行正道 在政府中执国家之政是行天地自然之道。行 事不应挟半点私心。所以不论何事都该秉持公 平，依循正道，广举贤明之人，让能忠实履行 职务者执掌政权，方为天意，换言之，就是遵 循神灵的旨意。所以，若有真正贤明且适任之 人，应该立即将自己的职位相让。由此而言， 不论于国家有何等功勋，若将官职授予不胜任 者以表彰其功绩，此为最大的不善。 翁道：“应慎重选择适任之人授其官职 ，有功绩之人则赏其俸禄，乃惜才之举也 。”那么，尚书（中国最早的古典文 献，亦称书经）仲虺（商汤王的贤相） 之诰（任命官员的文书）中有言“德高 者升官位，功多者厚褒赏”，这句话的意 思是否指德行与官位相适配，功绩与褒赏 相对应，听到有人这么问，翁大喜，回答 道：“正如此言。” （二）用人不疑，放手使用，但不放松监督 、也不放任。 “用人不疑”与“疑人不用”这一用人之道是 千年古训，肯定有它积极的一面。“人尽 其才天地宽”，对下属给予充分的信任、 放心、放手、放权让他们去干，尽可能调 动大家的积极性和创造性，我想，大多数 人是能干得很好的。 但是，作为领导者，难道对自己不了解、不信 任的人就一定要搁置一边，即使是人才也不管 、不闻、不问？我想这也是不对的。人才有两 种，一种是“被用之才”，良禽择木而栖，等待“ 伯乐”相中；另一种是“自用之才”，也就是具有 独立人格的寻求自我实现的人才。“被用之才”总 是让上级有一个熟悉了解的过程；“自用之才”往 往毛遂自荐、自信心强、有闯劲，对这种人， 看中了就要大胆启用。还有一点，有些人可能 不太在意，就是与“用人不疑”相反的一个词“用 人要疑”。也可以说用辩证法的方法看问题。 因为人同任何事物一样，都是在不断发展变化 的，特别是在今天，在商品经济大潮的冲击下 ，容易受市场经济负面效应的影响和拜金主义 、享乐主义、极端个人主义等坏思想侵蚀，如 果没有监督和约束，好人也会变坏，功臣也会 变成罪人，最后害人、害己、害集体。所以用 人要疑，也可以说是“用人要爱”的道理，疑其是 否贤明卓见，疑其是否真才实学，疑其是否勤 奋上进，疑其是否廉洁自律。疑则问、疑则管 、疑则治。 本着对下属负责的态度，加强监督，加强约束 ，加强管理，使之始终处于被疑的环境中，不 敢胡作非为，忘乎所以。因此，在这一点上， 我还是强调“用人不疑，疑人不用”与“用人要疑 ，疑人敢用”结合起来好一点。作为企业领导必 须要有爱才之心，识才之眼，纳才之量，用才 之法，护才之胆，举才之德，育才之方。得人 心则兴，失人心则衰，国家如此，企业同样如 此，因此，要下大力气把稳定人才，吸引人才 和用好外脑这件关系到企业兴旺发达的大事抓 紧抓好。 信任而不放任 人都有一种心理防卫机制，会担心部下、后辈 辜负自己的期望，于是在很多情况下，上司从 一开始就不信任部下。这样一来，怎么可能很 好地激发起部下和后辈的工作热情呢？年轻人 不努力工作，其自身存在问题仅是一个方面， 而另外一方面的原因则来自上司的心理防卫。 原野玲仁每天懂一点好玩心理学 要给下属提供帮助，提供舞台，提供他们 成长的空间。真正的领导，即便是号令三 军，其使命也是要做事，做事靠大家，让 大家在做事中成长，让每个人都有成就感 。 黄鸣职业舞台 （三）身教重于言传 第三句是大乘，发菩提心，深信因果 ，读诵大乘，劝进行者，劝进行者是教 化众生，自己修成之后要教化众生。 教化众生最重要的是身教，身教重於言 教，我自己要做出来给人看，这才行，你 自己做不到，你教人，人家不相信。所以 受持正法，受是接受，持是保持。 古语云：“其身正，不令而行，其身不正 ，虽令不从。”无数事实可以证明，只要 带头人身体力行，身教重于言教，时时处 处为人表率，就能在团队内树立起良好的 自身形象，赢得深孚众望的权威。自然， 有了这样的权威，就能在其所领导的团队 中产生影响力、感召力和战斗力。 身教重于言教，就是说作为团队领导， 必须以身作则，起模范带头作用。带头人 不但要说在前，更要做在前；不但要说的 漂亮，而且要做的更漂亮。诚然，任何团 队作为一个团体组织，领导者的言教是必 须和必要的，没有言教（或谓言传），就 没有了号召，就难以统领团队成员为某项 目标和目的而行动、而奋斗。 但言教必须得到自己身教的佐证和配合， 也就是说：“要叫员工做得这样，自己首 先就得做成这样。”榜样的力量是无穷的 ，它既是无声的号召，又是有形的示范； 员工在接受你的领导、管理的过程中，往 往是在不断地看着你所做的和你所说的是 否一致。率先垂范，常常会收到仅靠言教 而难以达到的理想效果。 （六）培养、教育重于培训，关心、关爱， 手把手教 。 教育，该语言在拉丁语里是：“发现本人 的长处，加以培养，使其得到发展”之意 。其重要之处有以下几点： （1） 这里所指的教育不是传授知识，宗 旨在于培养人才。 （2） 努力去发现每个人的长处，使其得 到发展，这就是教育的基本。 （3） 而职场的培养性和教育基本上是 相同的，尊重人的个性，考虑各种因素。 培养部下的三要素 （1） 教授：传授必要的知识 （2） 训练：使其进行实际工作 （3） 评价：评价结果后，进行再指导 关心、关爱， 手把手教 。 总经理：定目标，定人选，“修大路” 所谓的通路，通常情况下是不需要明示 的，至少不一定需要口头的明确交代，而是在 主管的日常管理中慢慢修就的。有的是耳濡目 染所形成的习惯，有的则见于组织的制度和流 程，甚至有些通路是由企业文化所决定的，企 业文化本身就“规定”了若干解决问题的模式和习 惯。 例如，一个平时善于分析问题的主管，在 遇到问题的时候，也都经常引导下属分析 问题，并且对一些表面的问题进行深入的 “同源映射”和因果归纳分析，找出问题存 在的根源，然后从根本上解决问题。这样 ，当下属遇到问题的时候，也会自然而然 地习惯于分析问题。 （七）科学识人选人用人，建立企业核心人才队 伍 历来人们都认为，帝王之德，莫大于知人， 待人之道，在于识人，只有知人，方能善任。 识人学从面貌，面神，眼神，声音仪态，五行 ，谈话，举止的观察，培养我们迅速识人的心 理、感性和才德，以判断个人的优点、缺点， 扬长避短，减少用人的失误。 成为领导的条件：第一德行。第二能力。第三 智慧。 选人的标准主要有三条。一是德，就是说 有一定的政治觉悟和道德修养。有强烈的 事业心和责任感。二是人除了目前已具备 的业务能力、知识水平外，我们更看重的 是总结和学习能力，即今后的发展潜力。 三是有无信心和毅力。在乎平时的现实表 现，看有没有培养前途。有德有才，信而 用之；有德无才，帮而用之；无德有才， 防而用之，无德无才，弃而不用。 第三是在工作实践中形成核心队伍。企业 要本着以人为本的原则，从使用、锻炼、 实践中识别人才，以成绩论英雄，凭德才 “坐位置”，实行“能者上，平者让，庸者 下”的竞争机制。逐步建立起符合现代企 业“贤者居上，能者居中，工者居下，智 者居侧”的内部人才结构。企业的历史就 是开发人才、培养人才、关爱人才、使用 人才的历史。 放手用能人。 对企业最高领导者的最大考验不 是在于其本人的工作成效，而在于企业最高领 导者不在单位时职工的工作成效。领导者的最 大本事是能让下属发挥最大能力。 企业中层干部的任期不宜过长，任内的目标要 非常清楚，责内的事不准请示、不准汇报。领 导是干出来的，干对了是他们的，干错了企业 领导承担责任。这样，能人处在宽松的环境中 自主经营，既减轻了高层领导人员的负担又充 分发挥了能人的积极性，使企业得到飞速发展 。 大力促能人。所谓能人是有时效性的。要 想永远是能人，就要努力学习跟上形势的 快速变化。为此，企业要求每个人；一要 努力做好本职工作；二要不断创新；三要 不停顿的学习。对于有关人员的小改小革 、创造发明，特别贡献等，企业除了给予 通报表扬，还要根据效益情况给予相应的 物质奖励。 企业的核心队伍有三个特点，一是基本素 质高，具有对任何环境、任何事情的应变 能力；二是团结向上，形成了一个磁场的 漩涡，把广大干部职工牢牢吸引在自己周 围，把整个企业凝聚成一个富有战斗力的 整体。三是有信心、有毅力、能独立作战 ，具有强大的进攻性。 做一个企业的最高领导，大概掌握这些 就够了，具体的事情就由别的同志去做。 有影响力的优秀领导人，一定是德高于才 。有德，深沉厚重，为第一等资质；磊落 豪雄，属二等资质；聪明才辩，居第三等 资持。 有才而性缓定属大才，有智而气和斯为 大智。(人偏急我受之以宽容，人险仄我持 之以坦荡。缓事宜急干，敏则有功；急事 宜缓办，忙则多错。) 有德有才会爱才；无德有才会嫉才；有德 无才会用才；无德无才会毁才。 选高层的几条要求： （1）把全身心都放在公司的 用一群普通人成就伟大事业 松下 （2）强烈的企图心 （3）有良好的个性 （吸纳人，凝聚人）有人味就成就事业 ，没人味不能成就事业。； （4）必须有灵性和悟性 只有灵魂才能让人拜祭 有神圣感的灵魂才能吸引人，凝聚人。 管理者在困难中不能看到希望，在平静中 不能看到危机，不能委以重任。不该众人 信之。 牛根生 说: 有德有才，破格重用；有德 无才，培养使用；有才无德，限制录用； 无德无才，坚决不用。 心态好、能力强为精品员工，破格录用； 心态好、能力差为半成品员工，培养使用 ；心态不好、能力强为毒品员工，慎用； 心态不好、能力强差为废品员工，坚决不 用。 高雅的人，看背影就知道；奋进的人， 听脚步就知道；和善的人，看笑容就知道 ；自信的人，看眼神就知道。 快乐的人，看得透，故不躁；开心的人 放得开，故不恼；坦荡的人，行得正，故 不倒；自信的人，容得宽，故不老。多多 微笑，定能幸福美好。 （八）定目标，压担子，奖果子，打板子。 经常给下属压担子，让他们多承担点工 作压力，以便在实践中锻炼成长，这是许 多领导干部常用的“育才”方法。善于“压 担子”不仅有利于培养人才，而且可以使 人尽其才、才尽其用，最大限度地开发人 力资源。 日本东芝株式会社社长土光敏夫在总结 该企业用人方面的成功经验时，对这种“ 压担子育才法”推崇有加。他认为，当一 个人能挑50公斤，而你只给他30公斤或20 公斤时，不仅其能力难以发挥，而且会使 他感到你不信任他，从而丧失积极性和主 动性。而当承担的“担子”超过他的载荷能 力时，便会使他全力以赴，想方设法地提 高自己、克服困难。 更重要的是，被委以重任者会因此感受到 领导对他的信任，从而激发出“士为知己 者死”的献身精神，不遗余力地干好工作 。正是凭着这种用人理念，土光敏夫为东 芝公司培养了一大批人才，为东芝的成功 奠定了基础。 现代管理科学研究表明， 如果一个人长 期不能面临挑战，甚至无事可干，那他必 然会产生一种“怀才不遇”的挫折感，极有 可能失去原有的一腔抱负和凌云壮志，甚 至产生抵触情绪，进而离开他最初的组织 。因此，任何一个组织都应该给新参加工 作的人员以必要的压力，为他们提供成长 锻炼的机会和施展才华的舞台。 然而，在实践中， 有的领导则 片面追求 “压重担”，要么简单地增强工作量，尽量 让下属重复一些简单劳动，不断地要他们 干些粗活开夜车；要么不顾实际，将远超 过下属能力范围的“重担”一古脑儿地压过 去，且只施压，不帮促，丢下一副“担子” 便袖手旁观。这种“压担子”到头来只能把 人才压垮。 从某种意义上说，“压担子”就似一把“双 刃剑”用得恰当，他可以促人才成 长，助事业成功；用得失当，则会适得其 反，使人才受挫伤甚至被扼杀。从领导科 学的角度讲，“压担子”堪称一门育才艺术 ，是领导水平的体现。与其它领导艺术一 样，它也是“运用之妙，存乎一心”，这便 是领导的爱才、容才、惜才之心。 （九）发挥自己的强项，弥补自己的弱项，提 升 自己的综合领导能力和管理素养。 做一个领袖肯定要具备一定的能力,但更 重要的是要具备领袖根性。根性就是根本 性格,根性与能力是塑造领袖人物的两把宝 剑,这两者是有区别的。就像人的两条腿, 左腿代表的是根性,右腿代表的是能力,两 条腿都很健康,我们才能够正常行走,任何 一条腿有问题,我们都会受到影响。 领袖根性可归纳为七种：沉稳，细 心，胆识，积极，大度，诚信，担当 。 具备了做领袖的根性，有朝一日你真 的坐到那个位子上，就会自然而然地 成为一个领袖；如果你不具备这种根 性，即使侥幸坐上高位，也不会长久 。 领袖需具备六种至关重要的能力：洞察 力，思考力，决策力，组织力，影响力， 执行力。 这六种能力之间顺序不可颠倒。首先 ，你要在竞争激烈的市场发现机会（洞察 力），了解自己拥有什么条件（思考力） ，决定从事什么行业，从哪里切入（决策 力），确定找谁帮你做（组织力），他们 听不听你的话（影响力），最后，你的理 想能不能实现还有赖于落实（执行力）。 管理者的素养：,管理者不一定要很能干, 但是必须善于沟 通协调,心如大海一般包 容所有-有包容的肚量,一切便能为我们所 拥有. 很多人都希望要做一个管理者,而不 希望被人领导.其实,管理 者固然要有能力, 能被人领导也是不容易.而作为一名管理者 ,也有 其管理者的性格,才能尽领导之功,成 大众之事. 怎么做才是一位好 的管理者? 1,待人要平和有礼.作一位管理者,对待你的部下 乃至与所有 相关人等往来, 最要紧的, 要能亲切 和蔼, 要让他感到你很平易近人. 有云:“将不可骄, 骄则失礼,失礼则人离,人离则众叛.“愈是最高 的 领导者,你的态度愈平和有礼,部下也会生起恭敬 心,接受你的领 导. 2,做事要精简有道.作为一位管理者,要关照的层 面会很多, 但是你不能过分地繁琐,过分地啰唆.繁 琐令人厌,啰唆令人烦.化 繁就简,受领导的人才会 清楚明白你的原则方针,才会愿意跟随你一 起做 事. 3,论理要中道有分.一个事业团体一定有其 创办的理念,身为 管理者,你必定要认识并 抓稳这一个理念,无论做什么事情才不会有 所偏差闪失.尤其要有分寸,不可以偏左或 偏右,持之以正,中道行 事,才不会偏失大方 向. 4, 领众要融和有义. 人心最大的陋习是“同归于尽 , 嫉妒偏狭”, 因此统理大众必须要有融和的雅量. 只有融和,才能宽大和众;只有 融和,才能彼此交流 .不但融和,更要有义.“与人交,要有情有义; 为人谋 ,要有忠有信.”你对人有义,不必领导,他也会愿意 接受你, 跟随你. “善将者,不恃强,不怙势,宠之而 不喜,辱之而不惧.“你有宽 宏的胸怀,平等的精神, 不仗势,不凌人,不清高,对于跟随的人多 提拔,多 赞美,有过予以承担,有功给予分享,自然能获得部 属的拥 护 （十）创造性思维，创造性工作，（建立在科学 的预测前提下） 辞海对创造一词给出的定义是：做出前所 未有的事情。创造性工作，就是指工作具有开 创性和创造力，做出前所未有的成绩。创造力 有三种：一种是拿来主义的创造力；一种是市 场开拓的创造力；一种是产品制造的创造力。 在激烈地竞争中要站稳脚跟，要取得胜利，创 造性思维和创造性工作应是重要的条件之一。 创造性思维:是指创造性活动中的思维过程，它 通过反复地、有步骤地、连贯地思考，提出前 人未提出的问题，解决前人未解决的问题。只 有具有了创造性思维，才能进行创造性工作。 创造性工作是对人们的工作提出的一个更高的 要求. 创造性思维与创造性工作是一个辩证的关 系：创造性思维指导创造性工作，而创造 性工作同时也促使创造性思维的形成和发 展。人们的创造性思维和创造性工作都有 一个发展的过程，通过一个发展的过程， 逐步养成自己创造性思维和创造性工作的 一种习惯，这样才能自觉地进入创造性工 作的状态。 要做到创造性工作，必须具备以下几个条件： 创造性工作需要具有较强的事业心和责任 既然创造性工作是对人们工作的一个更高的要 求，那么，一个人如果没有事业心，没有责任 感，没有敬业精神和奉献精神，恐怕连本职工 作都难以做好，怎么能谈得上创造性工作？ 创造性工作需要创造性思维和很强的工作能力。 创造性工作实际上是工作的变革，是工作的创新 ，是科学研究，是发明创造。所以，没有创造 性思维，没有很强的工作能力是做不到. 创造性工作的创造性工作需要广博精深的知识。 既然创造性工作是工作的变革，是工作的创新 ，是科学研究，是发明创造，那么，要做到创 造性工作必须具备精深、广博的知识。没有精 深广博的知识做基础，创造性思维就无从产生 ，创造性工作也就无从谈起。 创造性工作要善于抓住机遇。 前面已经谈到，创造性工作要具有较强 的事业心和责任感，要具有创造性思维和 很强的工作能力，要有精深、广博的知识 ，这些，都可以称作一个人做到创造性工 作的内因，按照辩证法的观点，任何事物 的发展都离不开内因和外因两个方面， 那么，做到创造性工作的外因又是什么呢？我 认为做好创造性工作的外因有两个，一个是环 境，另一个是机遇。环境也可以叫做条件，作 为环境来说，一是充分利用的问题，二是创造 环境的问题，即创造条件的问题。七十年代大 庆油田就流传着一个响亮的口号，叫做“有条件 要上，没有条件创造条件也要上。”而对机遇来 讲，它是动态的，“流动的”。当机遇来临之时， 要能够抓住，要善于抓住，抓住了机遇，会使 你的创造性工作锦上添花。 能否抓住机遇，一是要有具备抓住机遇的 能力和水平，二是要有敏锐的观察辨别能 力。没有能力，没有水平，则机遇来了想 抓也抓不住，而具备了能力和水平，但没 有敏锐的观察能力和辨别能力，则机遇也 只能与你擦肩而过，失之交臂。有句话说 的好：机遇属于头脑有准备的人. 激情创造性工作的源泉 从行为学的角度看，一个人在充满激情 的时候是最富想像力和创造力的，只有这 个时候，人的思维和行动才是主动的，潜 能才会得到最大限度的开发，才有可能创 造性的工作。 人的激情从哪里来？是与生俱来的吗， 不是！是突发灵感得来的吗，更不是！它 是从你的思想撞击中得来，从你对事物的 热爱中得来。 为什么这么说呢？人的思想在经过激烈的碰撞 后，才能分清是与非，只有明辩了是与非，你 才能从中知道你要的是什么，才知道你应该向 哪里去，这是你对工作或一件事充满激情一个 必要条件。而另一个不可或缺的必要条件是热 爱，就象两个相爱的人，仅仅相互吸引、相互 喜欢是不会产生激情的。只有爱得死去活来， 天崩地裂般才会迸发出不可救药的激情！ 因此，我们说激情源自于对事物的正确认识 ，源自于对事物的热爱！ A：刘：产品分A、B、C。 B：刘：根据预测，提早促销，让公司产 品占满客 户的仓库。 C：徐：趁午休、最热、最冷时敲经销商 的门。 （十一）注重典型带动，坚决打破传统的 分配体制，避免平均主义 榜样+激励。树立楷模，标杆管理。 （十二）在公司明确倡导什么，反对什么 ，追求什么。 “坚持十三反对，倡导八种精神，认同年 销售额超亿元，立足长远、打造百年老店 ，产业报国，团结、协作、诚信、发展， 最终达到企业和谐、自驱发展、员工幸福 的境界”的企业理念，并逐步使其成为独 具特色的企业核心价值观，以此把大家凝 聚在一起。 十三反对：即坚决反对贪污，反对浪费， 反对吃回扣，反对铺张浪费，反对玩忽职 守，反对本位主义，反对不顾大局、互相 拆台，反对把个人利益置于集体利益之上 ，反对拉帮结派，反对任人唯亲，反对骄 傲自满。总之，凡是与我们振兴企业相背 离的现象，都将予以反对并严肃处理。 所谓八种精神：即不肯服输的向上精神， 勇于拼搏的创业精神，顾全大局的集体精 神，不计得失的奉献精神，全心投入的敬 业精神，不怕困难的开拓精神，互敬互谅 的友爱精神，严格要求的律己精神。 优秀员工追求及共同奋斗的目标：认同 年销售额超亿元，立足长远、打造百年老 店，产业报国。并不断去努力，生活因此 变得丰富、充实、有意义。全员奋斗并幸 福着。 企业存在的真正目的是向公众提供某 种 独特的、有用的东西，从而为社会作出贡献 。 （十三）追求团队管理的最高境界：六和敬 “六和敬”不仅是建立僧团的重要基 础，推而广之，也是建立清净和乐的佛化 家庭，乃至这和乐利的社会的重要根基。 佛教僧团的管理方法在“六和敬”之中， 即以思想统一（见和同解）、法制平等（ 戒和同遵）、经济均衡（利和同均）等为 管理要点。略述如下： 1、身和同住：在行为上，不侵犯人 ，就是相处的和乐。彼此互相帮助、尊重 包容；遇有疾病，相互照顾，平等共居， 和合共住。 2、口和无诤：在言语上，和谐无诤 ，就是语言的亲切。说话恳切，言语柔和 ，和平共处。 3、意和同悦：在精神上，志同道合 ，就是心意的开展。不比较人我得失，不 计较是非利害，心意的和悦才是当下的净 土。 4、戒和同修：在法制上，人人平等 ，就是法制的平等。受持戒法，进退有节 ，仪礼有据，行住坐卧，威仪庄严。 5、见和同解：在思想上，建立共识 ，就是思想的统一。舍去分别执着，彼此 见解一致，达成共识，此乃共同成就之前 提。 6、利和同均：在经济上，均衡分配 ，就是经济的均衡。不论是经济上的财利 ，或知识上的法利，大家受用均等。 （十四）设计愿景、描述愿景、不断总结、以愿 景引领全体职工不断向前 企业愿景：体现了企业家的立场和信仰，是企 业最高管理者头脑中的一种概念，是这些最高 管理者对企业未来的设想。是对“我们代表什么 ”“我们希望成为怎样的企业？”的持久性回答和 承诺。 企业愿景也不断地激励着企业奋勇向前 ，拼搏向上。何谓企业愿景？是指企业的长期 愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织 永恒的追求。 德鲁克认为企业要思考三个问题：第一个问题 ，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企 业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是 什么？这也是思考我们企业文化的三个原点， 这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景， 即企业愿景需要回答以下三个问题： 1、我们要到哪里去？ 2、我们未来是什么样的？ 3、目标是什么？ 企业愿景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标 ，作为企业发展的指引方针。在西方的管理论 著中，许多杰 出的企业大多具有一个特点，就 是强调企业愿景的重要性，因为唯有借重愿景 ，才能有效的培育与鼓舞组织内部所有人，激 发个人潜能，激励员工竭尽所能，增加组织生 产力，达到顾客满意度的目标。企业的愿景不 只专属于企业负责人所有，企业内部每位成员 都应参与构思制订愿景与沟通共识，透过制订 愿景的过程，可使得愿景更有价值，企业更有 竞争力。 企业愿景是企业战略发展的重要组成部分 。企业愿景顾名思义是指：根据企业现有 阶段经营与管理发展的需要，对企业未来 发展方向的一种期望、一种预测、一种定 位。并通过市场的效应，及时有效的整合 企业内外信息渠道和资源渠道，以此来规 划和制定企业未来的发展方向、企业的核 心价值、企业的原则、企业的精神、企业 的信条等抽象的观念或姿态； 和企业的使命、存在意义、经营方针、事 业领域、核心竞争力、行为方针、执行力 度等细微性的工作。从而让企业的全体员 工及时有效地通晓企业愿景赋予的使命和 责任，使企业在计划-实行-评价-反馈 的循环过程中,不断地增强自身解决问题的 力度和强度 。 （十五）养成终身学习、不断思考的习惯。 优秀的管理者如同一辆加满油的汽车，设 想汽车若没了能量，只是停泊在路边的一 个空壳而已。管理者要有主动学习，不断 反思，持续改进，具备自主“加油”的意识 和能力，才能充满热忱和创意地开拓前进 。 学习型社会，学习型企业、学习型家庭、 学习型个人目前存在的问