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EPSON PRECISION H.K. LTD BS FACTORY 高效團隊建設 編號: BS-TD-034 版次: 01 整理: IP Dept. 1 2 如何参与专业培训 培训是机会,培训是工作, 培训是责任 开放的心态,主动的态度,积极发言,全心投入 跟上思路, 用心感悟,不鼓励记太多笔记 随时欢迎提问题 定时休息, 不要随便进出走动 排除干扰, 关闭你的通讯工具 3 团队的概念与特征 基础篇： 4 我们一起来深思： n为什么我们经常说：一个中国人是一条龙，一群中国人 就是一窝虫？ n为什么在企业中反复强调团队精神，团队协作？ n为什么我们每个人的智商都超过120，但是我们走到一起 的智商却不足80？ n三个臭皮匠顶一个诸葛亮，那么三个诸葛亮又顶一个什 么呢？ n团队究竟是什么玩意儿？怎样才能创建高效的团队？ n 5 预备： n做一个小游戏：五级梯形拍手 n看一个小故事：唐僧取经之三打白骨精 6 团队的五种机能障碍 无视结果 逃避责任 欠缺投入 惧怕冲突 缺乏信任 地位与自我 低标准 低激励 一团和气 相互戒备 表层 深层 7 群体与团队 n群体（work group）：1+1=2（分工、松散合作 ） n团队（work team）：1+12 n团队的概念：团队即是一种为了实现某种目标而 由相互协作的个体组成的工作群体 n团队的规模（影响因素）：6-12人 8 工作群体团队工作 管理者 执行者 领导者 团队成员 群体与团队 9 群体与团队 工作组 组织决策做什么 怎么做是通过个人工 作成果 个人对个人的工作负 责 人事职能在个体的组 织内 有指导的工作团队自我表现指导的工作团队 自我管理的工作团队 都可以成为高效的实体 DependenceInterdependence Autonomy independence 主管决定做什么并 且给出怎么做的结 构 主观对团队的成功 负责 人事职能由主管处 理 主管决策做什么 团队决定怎么做 主管和团队负有 责任 人事职能由主管和 团队共同处理 团队决策做什么和 怎么做 团队成员彼此负责 所有人事职能由团 队处理 10 Team 团 队的定义 Together Everyone Achieve More Goal “一个团队由少量的人组织，这些人具有互 补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方 法做出承诺并彼此负责。” 11 团队定义的理解 少量成员员 2-25人 6-12个为为最佳 互补补技能 技术术和功能方面的特长长 解决问题问题 和决策技能 人际际技能 对对一个共同的目的和 绩绩效目标标做出承诺诺 绩绩效的分离单单元 管理层层通过过在公司绩绩效需求之内定义权义权 限的界限和范围围来指明方向。一 个共同的目的使团队团队 揉成一个整体，总总体力量大于单单个个体力量之和 团队团队 将各种指标转换为标转换为 具体而可衡量的绩绩效目标标 具体的绩绩效目标标有助于团队团队 跟踪进进步 共同的方法（ APPROACH） 成员间员间 的社会契约约与他们们的目的相关联联并指导导他们们如何一起工作 参照目的与目标标不断调调整 彼此负责负责 在实现团队实现团队 目的、绩绩效目标标和方法的过过程中，团队团队 成员员逐步形成默 契的配合 彼此承诺诺和信任 12 团队的特征 清晰的 目标 恰当的 领导 内部 支持 应变 技能 相互 的信任 相关 的技能 一致的 承诺 良好的 沟通 外部 支持 有效的团队 13 有 效 团 队 的 要 素（Effective Team Elements ） Task Accomplishment & Problem Solving 完成任务和解决问题 Individual Needs & Interest 个人需求和兴趣 Dynamic & Cohesive Group 有活力和凝聚力的团队 Analytical or Logical Skill 分析或逻辑的技巧 Creative Thinking Skills 创造性思维的技巧 Communication Skills 沟通技巧 14 团队的种类 n问题解决型团队（协会） n自我管理型团队（紧密团队） n领导决策团队 n管理执行团队 n业务操作团队 n多功能型团队（项目团队） 15 团队发展的五个阶段 n第一阶段 （Forming）：团队的形成阶段 n第二阶段 （Storming）：团队的磨合阶段 n第三阶段 （Norming）：团队正常运作阶段 n第四阶段 （Performing）：团队高效运作阶段 n第五阶段（Creation）：团队创新阶段 16 团队发展的阶段 时间 效能 创立磨合发挥高效下降新生 团队医生 17 建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程 确立团队要求 核心组 招集关键的人 团队发现 定义目标和范围 识别技能 团队发布 团队形成 团队终止 庆贺成功 重新指派团队 成员 回顾和学习对照目标衡量成就 角色分类 改进流程 及时培训 评估团队 行动计划 业绩评价 演练冲突管理 确定团队 运作指南 确定方向 决定责任制还 是自制的团队 定义角色和职责 团队训练监控进度与目标 的对比情况 18 九种团队成员的角色 n创造者-革新者 这种人富有想象力，善于提出新观 点或新概念，他们独立性较强，喜欢自己安排工作时 间，按自己的方式、节奏进行工作。 n探索者-倡导者 此类人乐意接受、支持新观念。在 创造者-革新者提出新创意之后，他们擅长利用这些新 创意，并找到资源支持它。他们的弱点是不一定有耐 心和控制能力来使他人追随新创意。 19 九种团队成员的角色 n评价者-开发者 他们有很高的分析技能。善 于分析评估几种不同方案的优劣。 n推动者-组织者 他们擅长制定操作程序，以 使新创意成为现实。他们会设定目标，制定计 划，组织人力，建立制度，以保证按时完成任 务。 20 九种团队成员的角色 n总结者-生产者 与推动者-组织者相似，他 们也关心活动成果。但他们的着眼点在于：必 须按时完成任务，保证所有的承诺能兑现。 n控制者-核查者 这种人最关心的是规章制度 的建立和贯彻执行。他们善于检查细节，并保 证避免出现差错。 21 九种团队成员的角色 n支持者-维护者 这种人对做事的方式有很高的要求 。他们在支持团队内部成员的同时会保护团队不受外 来者的侵害。他们对团队而言非常重要，因为他们能 够增强团队的稳定性。 n汇报者-建议者 他们是很好的听众，而且不愿把自 己的观点强加于人。他们愿意在作出决策之前得到更 多的信息。因此，他们在鼓励团队作决策之前充分收 集信息，而不是匆忙决策方面，起着重要作用。 22 九种团队成员的角色 n 联络者 最后一种角色与其他角色有重叠，上述角 色中的任何一种都可以扮演这种角色。联络者倾向于 了解所有人的看法，他们是协调者。他们尽力在所有 团队成员之间建立起合作关系。他们认识到，其他成 员可以为提高团队绩效作出各自的贡献，尽管可能存 在差异，他们会努力把人和活动整合在一起。 23 八种团队角色分析： 角色行动特征 协调者阐明目标和目的，帮助分配角色、 责任和义务，为群体做总结 稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律， 积极思考，自信 决策者寻求群体进行讨论的模式，促使群 体达成一致，并作出决策 有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交 际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛 策划者提出建议和新观点，为行动过程提 出新的视角 个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明 监督评 估者 分析问题和复杂事件，评估其他人 的贡献 冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易 激动 支助者为别人提供个人支持和帮助喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用 外联者介绍外部信息，与外部人谈判有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具 有创新精神 实施者强调完成既定程序和目标的必要性 ，并且完成任务 力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希 望 执行者把谈话和观念变成实际行动吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳 24 团队有效运作的三种人 n第一、需要具有技术专长的成员。（实干） n第二、需要具有解决问题和决策技能，能够发现问 题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作 出有效选择的成员。（参谋） n第三、团队需要善于凝听、反馈、解决冲突及其他 人际关系技能的成员。（领导） 25 团队角色举例 n蚂蚁：保育蚁、兵蚁、食蚁 n狮子：狮子王、母狮子、公狮子、小狮子 n蜜蜂：？ n讨论：我们的团队应该有怎样的角色分工？ 26 团队建设中的危险信号 一、精神离职 工作不在状态，对本质工作不够深入，团队内部不愿意 协作，个人能力在工作中发挥不到30%，行动较为迟缓，工作期间无 所事事，基本上在无工作状态下结束一天的工作。但是也有积极一 面上、下班非常准时，几平没有迟到、事假、病假、团队领导指派 任务通常是迅速而有有效的达成。精神离职产生的原因大多是个人 目标与团队愿景不一致产生的，也有工作压力、情绪等方面原因， 国内几大保险公司普遍运用的是用团队精神激励来降低团队精神离 职率。 针对精神离职者有效方法是：专业沟通，用团队精神与团队愿 景来提升工作状态，用激励手段提升工作热情。具体做法可以是安 排假期，让精神离职者冷静思考，调整状态，下一步就是要根据实 际情况考虑团队中是否会重新结纳的问题。 27 团队建设中的危险信号 二、超级业务员 团队需要的是整体的行动力，销售力，目标完成率等等。逐个 的分解就是要求团队的个体之间技能必须具有互补性，个体能力较 大。正是因为个体差异导致了超级业务员的出现，其表特征为：“个 人能力强大，能独档一面，在团队中常常以绝对的销售业绩跃跃领 先于团队其它成员，组织纪律散漫，好大喜功，目空一切，自身又 经常定位于团队功臣之例。 超级业务员的销售能力这是任何团队所需要的，因此面对这种 矛盾时，常常令组织的领导者无所适从，经常采用的办法是：放之 任之，采用有别于团队其它成员的特殊政策，超级业务员对团队的 破坏力是巨大的，长期采用放纵策略其结果会破坏团队的凝集力， 引导团队的组织愿景向非团队发展，迅速的瓦解团队组织。 28 团队建设中的危险信号 三、非正式组织 团队作为全体成员认可的正式组织。而非正式组织，产生有两种 原因，一是团队的领导故意行为。二是团队成员在价值观、性格、经 历、互补性产生某种一致时。前者是管理者强化自身管理职能的需要 ，培养亲信，增强管理效力，客观上形成的非正式组织，它通常是松 散型组织；后者则是紧密型的，其愿景通常与团队愿景不致，随着这 种组织的产生，团队的瓦解之日就不会远。这种紧密型非正式组织会 偏离团队的价值观，破坏团队文化，阻挠团队的创新精神的和开拓精 神。 如果团队中出现了紧密型非正式组织怎么办？ a、考察评估。团队非正式组织的数量，非正式组织成员列表，非 正式组织与团本愿景是否一致，非正式组织对实现团队目标的影响。 b、瓦解非正式组织。让团队管理层融入非正式组织，管理层对非 正式组织的肯干成员施以影响，并积极引导，让他们融入到一些松散 型的非正式组织，弱化其对骨干成员的影响力，最后彻底清除非正式 组织的顽劣者。 29 陈惠湘：卓越团队的五个方面 n卓越的团队始于卓越的事业目标（事业凝聚人、事 业鼓舞人、事业目标是企业文化的核心） n卓越的团队始于持续的业务增长 n卓越的团队始于长期的竞争机制 n卓越的团队始于严格的实践训练 n卓越的团队始于不懈的学习精神 30 团队游戏：沙漠逃生 n时间：30分钟 活动目的：通过具体活动来说明，团队的智慧高于个人智慧的平均组合，只要学会运 用团队工作方法，可以达到更好的效果。 n概况 大约七月中旬上午十点钟。 你乘坐的飞机坠落在美国西南部索纳拉大沙漠中。 飞行员和副飞行员都死了，其他人都活着。 飞行员在飞机坠落前没有告诉任何人飞机所在的位置，只有一些人在出事前向外 观看，根据地上的标记，估计偏离航线有105公里。 在出事前几分钟，飞行员曾告诉你：在东北方向距离113公里的煤矿上，有人居 住。 索纳拉地区是平原，除了一些灌木丛外一无所有。当时气温将达摄氏45度，所以 地表温度会接近摄氏50度。 你穿着单薄的衣服，短袖衬衫、短袜和皮鞋，每个人都带有手帕。你们小组总共 有25英镑、一盒烟和一支圆珠笔。 n问题 请将下列15件物品根据重要性排列为1至15，以便在飞机着火前尽可能多的取得 必需品。你们小组的成员决心呆在一起。相信共同努力能使你们成为幸存者！ 31 团队游戏：沙漠逃生 物品清单： 1、手电筒（4节电池） 2、匕首 3、坠落区的地图 4、塑料雨衣（大的） 5、指南针 6、救护箱 7、0.45口径手枪 8、降落伞（红色和白色） 9、装有盐片的瓶子（1000片） 10、每人一公升水 11、书：“沙漠里能吃的动物” 12、每人一付太阳镜 13、烈性伏特加酒2公升 14、每人一件外套 15、化妆镜 32 专家顺序 物品清单： 1、手电筒（4节电池） 2、匕首 3、坠落区的地图 4、塑料雨衣（大的） 5、指南针 6、救护箱 7、0.45口径手枪 8、降落伞（红色和白色） 9、装有盐片的瓶子（1000片） 10、每人一公升水 11、书：“沙漠里能吃的动物” 12、每人一付太阳镜 13、烈性伏特加酒2公升 14、每人一件外套 15、化妆镜 专家顺序 4 4 1010 2 2 1414 3 3 1111 9 9 6 6 1212 1 1 8 8 1313 1515 5 5 7 7 33 思考/讨论 n您觉得建设一个优秀的团队有那些重要的因素？ n您的团队中那些问题您觉的很难解决？ n您的团队在工作中存在哪些非团队行为的因素，影响 团队效率的发挥，最终导致团队的绩效不高？ n您是如何组织您的团队会议的？ 34 高效团队的创建 创建篇： 35 创建团队1：确立团队的愿景目标 我们的团队制定一个怎样的愿 景目标，确定怎样的绩效标准 ？怎样才能达到我们的目标？ 36 目标的黄金原则：SMART原则 具体（Specific） 可衡量(Measurable) 可达到(Attainable) 真实(Real) 时间要求(Time) 37 团队共同目标+ 行为准则 执行目标 成功尺度 团队愿景团队成员 团队愿景与公司目标 38 团队过程：目标 团队目标如何设立，对团队面向其它及终极目标有很大的影响 共同目标 共同向前 联合成一体 信任和依赖 目标肯定环 互不相容 低调&微弱 成功 战胜&避开 猜疑&怀疑 目标否定环 建设性争议是决定成功的有利因素： 1、公开的标准 2、分散的反对意见 3、交换相关来源的意见 4、表明个人观点 5、合并想法 相互协作 相互竞争 39 团队成员 团队成员 团队成员团队成员 团队成员 团队成员 团队领导 团队共同 的目标 团队的 赞助人 团队指导者执行教练 执行委员会（Executive Steering Committee） 团队指导 教师 运作性基础支持性基础 创建团队2：明确团队的角色分工 40 自我管理的团队意味着人们在从事同样名称的同样工作时将担任新 而不同的角色 团队 为一个共同的目标相互负有责任 定义团队结构和责任 建立和开发业务衡量 团队支持、开发和引导 参与团队活动和承担 关键角色 支持团队价值和行为 提出和/或表达威胁团 队成功的问题 引导团队绩效走向 预期的结果 引导团队决定业务 策略/方向 共担面向结果的团 队相互责任 团队成员团队领导 定义业务成果 定义衡量标准 指定预算 任命团队 解决团队问题 提供团队动态指导 引导团队流程 确认必要的工具/技巧 观察团队会议并提供反馈 员工绩效和开发 帮助员工职业成长 招聘、培训和培养能力 很强的员工 团队赞助人 绩效引导 团队顾问 41 角色和职责 团队全体要为成功地取得期望的绩效结果负责 业务有效性 交付可获利的服务和解决方案 明确、评估和利用资源和技能 平衡工作负荷 做出后备、交叉培训（Cross-training）及覆 盖范围（Coverage） 确保团队目标和业务总体方向保持一致 团队工作 定义团队结构和责任（Accountability） 明确角色、职责和期望 在团队内和团队间确保有效的沟通和协商 明确、评估和建议认同的事物（Recognition） 团队职责： 业务控制/处理（Processes） 制定和维护业务评估 确保状态（Posture）审计和资产控制 制定和维持有效的工作程序 确保合适的项目计划和变革管理 确保团队目标和业务总体方向保持一致 团队支持 辅导（Coach）其他人 实践并提升人际技能 发展和遵循团队行为准则 有效地融入团队新成员 构造个人和团队技术活力 （Technical Vitaliyt） 42 绩效氛围 员工积极性发挥程度关键取决于团队气氛 团队气氛有六个衡量标准 灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度 责任性：员工工作自主及敢冒风险的程度 进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度 奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬的程度 明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的程度 凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外的努力的程度 创建团队3：绩效管理 43 衡量团队绩效 平衡成绩单 成本效益 目的衡量标准 成本 成功 程度 预算变化 以团队里程碑为依据的成绩 成本与外部行业标准对比 业务流程管理 目的衡量标准 技术领导 系统准备 顾客交付 标准 战略技术领导者数量 从设计到生产的时间 交付满足率 标准符合率 团队/个人满意 目的衡量标准 技术能力 操作质量 团队开发 团队效率 技术复合与需要的证据 团队会议出席情况 团队评估调查 团队研发清单 顾客满意 目的衡量标准 优选供应商 响应性供应 伙伴关系 内部和外部顾客满意率 准时技术交付 准时资源交付 设备准确率 44 一些其它因素也影响团队绩效 组织和职位特征 报酬结构 环境的不确定 管理控制 可获得的资源 任务特征 复杂性 组织 类型 单项任务能力 任务/知识/技能/能力 动机 态度 团队能力 团队工作技能 团队关系知识 团队态度 工作特征 工作结构 团队规范 沟通结构 团队绩效 45 创建团队小结 清楚的团队目标什么是我们的使命？目标？ 一个改进计划在需要时我们怎么获得帮助？ 清楚定义的角色我们怎样定义和共享角色？ 清楚的沟通我们怎样和其他人沟通？ 有益的团队行动我们彼此希望怎样行动？ 定义的很好的决策程序我们怎样做决策？什么标准？ 均衡参与我们怎样确认每个人都有贡献？ 建立基本的规则什么是我们的基本原则？规范？ 知道团队演变的过程我们关注什么段队变动？ 使用科学的方法我们怎样做正式的决定？ 团队成功的因素 46 创建团队4：团队沟通 团队沟通游戏（单向与双向沟通， 15分钟） 47 单向沟通:背对着别人按照你的描述画图，画时 从上到下的顺序，不许提问!(6分钟) 48 双向沟通: 背对着别人按照你的描述画图，画 时从上到下的顺序，可以提问!(10分钟) 49 讨论： n转述人谈自己的感想，并对画图人提问进行评 价。 n画图人谈自己的感想，并对转述人回答的问题 进行评价。 50 沟通过程 来源接收者编码通道解码 讯息讯息讯息讯息 反馈 资料来源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992 51 沟通的三个关键环节 一、有效表达 二、同理倾听 三、积极反馈 52 有效沟通之表达技巧 n简洁 n系统 n结构 n电梯试验 53 有效沟通之同理倾听技巧 F设身处地的表现是一种可被掌握的技巧 F我们中大多数人并没有真正意识到要在我们的言 行中表现出设身处地 F表现出设身处地是成为好的（有效）沟通者的重 要工具 Empathy 同理性 54 认真倾听并认可（Concentration & Acknowledge） Eye Contact 目光接触 Lean Forward 身体前倾 Maintain Pleasant Facial Expression 保 持愉快的面部表情 Nodding 点头 Sit Facing Directly 面对面而坐 Keeps Eyes Wide Open 全神贯注 Note Taking 做记录 55 有效沟通之个 人 的 沟 通 风 格 FA Person Style Is His or Her Pattern of Assertive and Responsive Behaviour 个人沟通风格就是他或她的支配程度和情感表现的形式 FThis Pattern Is Useful in Understanding How This Person Prefers to Communicate and Work with Others 这种形式有助于理解此人更喜欢以何种方式与人交流和合作 56 Demonstrate More Energy 精力充沛 Move Faster 反应快 More Vigorous Gestures 表情丰富 Speak More, Louder, Faster 说话多、响、快 “Appears” Confident “非常”有信心 Makes Statements 表明立场 Direct 直接地 Challenging 富有挑战性 Dominant 断言的/过于自信 Aggressive 积极进取 Quick Decisions 做决定快 Interrupts 爱打断别人 Assertive Behaviour 支 配 支配程度Assertive Level 57 支配程度 Assertive Level Less Assertive Behaviour 随 和 Demonstrate Less Energy缺乏精力 Move Slower反应慢 Less Vigorous Gestures表情少 Speak Less, Softer寡言地、语调柔和 “Appears” Unsure “显得”没信心 Asks More Often经常问更多问题 Indirect间接 Subtle难以捉摸 Goes Along附和的 Gentle有礼貌的 Slow Decisions 做决定慢 Good Listener 很好的倾听者 58 情感表露程度 Responsive Level 内 向 型 外 向 型 “ 表 现 ” 开 放 热 衷 社 交 热 情 洋 溢 姿 态 随 意 自 然 直 率 较 随 便 喜 欢 玩 感 情 外 露 语 调 多 变 喜 欢 与 人 一 起 共 事 喜 欢 引 用 事 例 和 故 事 面 部 表 情 丰 富 “ 表 现 ” 封 闭 热 衷 “ 工 作 ” 冷 淡 的 表 情 较 少 有 条 理 的 较 拘 谨 严 肃 理 智 的 语 调 平 稳 喜 欢 独 自 工 作 使 用 较 多 的 事 实 和 逻 辑 理 论 固 执 己 见 注 重 姿 势 59 四种不同的沟通风格 People Style Matrix 外 向 内 向 随 和 支 配 控 制 型 分 析 型 表 现 型 友 善 型 耐 心 具 体 仔 细 精 确 严 格 少 话 内 向 记 录 坚 定 直 接 好 胜 注 重 结 果 缺 乏 耐 心 回 复 迅 速 注 重 金 钱 时 间 观 念 强 友 好 的 关 心 别 人 乐 于 助 人 善 于 合 作 值 得 信 任 “ 好 好 ” 先 生 处 事 敏 感 待 人 小 心 富 有 激 情 喜 欢 交 谈 积 极 热 情 有 鉴 赏 力 精 力 充 沛 擅 长 社 交 有 创 造 力 充 满 自 信 善 出 点 子 60 你在工作中缺乏团队 协作精神！？ 创建团队5：团队信任与协作 61 信任的五大要素Elements of Trust FReliability 可靠 -Doing What You Say Youll Do 言行一致 -Dont Make Promises You Cant Keep 兑现允 诺 FOpenness 坦率 -Giving & Receiving Feedback Freely 坦诚地发表或接受意见 -Telling the Whole Story 无保留地陈述事情 -Levelling, Even If Some of the Story Is Unpleasant 合理、公正地看待一件事 ，哪怕事情本身有令人不愉快之 处 62 FAcceptance 宽容 -Not Judging, Criticising or Making People Feel Inferior 不轻易对别人下结论、不随意批评别人 ，不让别人 感到自卑 -Not Putting People Down 不贬低别人 FCongruence 忠诚 -What You Say Is What You Mean 表里如一 -Saying & Doing What You Believe 言行能体现主见 -Being Straight Forward & Honest 正直、诚实 F信任的关键：能力（Ability） 信任的五大要素Elements of Trust 63 团队协作的策略 一、设计一种让让团队成员充分发挥才华的群体活 动 二、扩大工作的相互支持 三、明确资源、能力、信息的互补 四、建立信任、达成共识 “我承认我错了”、“你做地非常好”、“你 有什么建议”、“让我们一起做”、“这个方面你比 我强”等。 五、培养合作双赢的思维 六、打造自我管理团队 64 团队协作与学习型组织 【山雀与知更鸟】 团队协作与学习型组织 20世纪初，英国的乡村有一套牛奶配送系统，将牛奶送到顾客门口。由于牛 奶瓶没有盖子，山雀与知更鸟常常毫不费力，便在顾客开门收取牛奶前，先 一步享用。后来，随着厂商加装了铝制的瓶盖，山雀与知更鸟便不再拥有这 “免费早餐”。但到了50年代初期，当地的所有山雀（约100万只）居然都 学会了刺穿铝制瓶盖，重开“免费早餐”的大门。反观知更鸟，却只有少数 学会，始终没有扩散到其余的大多数。 很明显，山雀经历了组织学习的过程，藉由个体的创新技能，传送给群体成 员，成功增加了族群对环境的适应力。但问题是，为什么山雀可以，而知更 鸟却不能呢？生物学家发现，山雀在年幼时期，就已习惯和同类和平相处， 甚至编队飞行。而知更鸟则是排他性较强的鸟类，势力范围内是不允许其他 雄鸟进入，同类之间基本上是以敌对的方式沟通。因此，虽然两者同属鸟类 ，但和谐相处的山雀，比起互相敌视的知更鸟，更能学习互助，进化程度更 高。 由此可见，在一个群体之内，如果内部竞争太激烈，成员之间互相争位敌视 ，是难以发展成一个学习型组织。要成为学习型组织，先决条件是必须有和 谐的内部气氛，组织内的成员才能互相分享知识。 65 分析：团队平衡的打破(10分钟) 某知识型企业，技术人员为主，市场人员不足，业务十分艰难。 迫于董事会的压力，为了打开局面，新近招聘一名员工。该员工 积极为公司出谋划策，规范管理，深的老板信任，被老板任命为 市场总监。也确实是做市场的一块好料子。但该生十分自负，处 事傲慢、越权管事，加上平时工作中多用指挥、监督、命令等手 段。招来员工一片叫骂声。时间一久，人心涣散，员工对该生意 见越深调和也不可能，问题也就越多。 问：你如果是该企业的常务副总，你该怎么办? 66 高效团队的管理 管理篇： 67 什么是团队管理/领导？ 团队管理就是管理者把沙变成混凝土 的组织过程，管理的结果是同样的资源产 生不同冲击力与效率。 68 团队管理的比方 n比方一：团队管理中的沙土与混凝土 n比方二：团队管理中的信任与水 n比方三：领导者定位搅拌工 n比方四：团队管理中的沟通与搅拌 69 管理风格 团队气氛70%取决于团队管理者的风格 美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种： 强制型：强调立即服从 权威型：提供长远目标和愿景 亲和型：注重建立和谐的人际关系 民主型：建立默契，产生新思想 定步速型：以自我为榜样，追求高标准 教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点 强制型 权威型 亲和型 民主型 定步速型 教练型 70 团队的管理1：团队精神 n团队的士气：士气就是对某一群体或组织感到满意，乐 意成为该群体的一员并协助实现群体目标的一种态度，也 就是一种团队精神。你所描述的美好前景，能够唤起团队 牺牲精神，不是崇高，而是因为真实和真诚。 n团队精神就是集体主义？ n团队精神的基础 挥洒个性 n团队精神的核心 协同合作 n团队精神的境界 归属感和凝聚力 71 团队精神的作用 n促进了成员之间的合作并提高了员工的士气。 n团队规范在鼓励其成员工作卓越的同时，还创 造了一种增加工作满意度的氛围。 n提高工作效率和工作绩效。 72 提高员工士气的方法 n看到的，是否是一种积极向上的东西； n听的到是什么？噪音还是悦耳的东西； n提供足够的空间给每一位员工工作； n发出感谢表示你注意到员工对工作的贡献； n买一些成就证书颁发给杰出的员工，它们可成 为你的员工自豪的源泉； 73 提高员工士气的方法 n派发不署名的意见征询表，请求写入新见解和目前让 人不满的地方； n不要做统治者。营造“我们一起干”的形象； n组织公司活动，鼓励参予，例如一年一次的野炊，球 类比赛，圣诞活动等； n提供照顾家庭的好处，包括托儿、灵活的时间或在家 用电脑工作等； n向所有员工发节日卡。减少他们对工作和公司的分离 感。 74 团队归属感 n归属感是由于个体对某个群体高度认同后，产 生自己就是其中的一员的意识。 n比如：女性的故事，安利公司 n通过增强企业的凝聚力等因素产生员工对企业 的归属感，引起员工对企业的忠诚。 75 团队的认同 n团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得 成功，他们愿意去做任何事情。我们把这种忠诚和奉献成为一致 的承诺。因此，承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神， 愿意为实现这个目标而调动和发挥自己的最大潜能。 n团队认同。从心理学角度讲，成员对群体越具有认同感，他们 对团队越具有奉献精神，更愿意为实现这一目标发挥自己最大潜 能。 n成员还须对其他成员特别是对管理者的高度认同。团队的形成 ，目标的确立，并不能代替成员对管理者的认同。因此管理者要 有并且表现出良好的品质和素质，以取得员工的高度认同。 n每一员工要努力学习和锻炼，使之具有良好的专业技能和个人 品质，获得其他员工的认同。 76 团队凝聚力 n凝聚力是衡量团队成员为实现目标而相互影响 的程度。团队凝聚力的大小反映了团队成员相互 作用力的大小。 n凝聚力是一个复杂的变量，影响它的因素很多 ，既包括团队成员本身的心理、行为，又包外界 对的影响。 n企业成员的需要（马斯洛需要层次理论 ） n内、外部环境 n企业领导的行为与方式 7